Como transformar sua empresa num excelente lugar para trabalhar

Angelica Kernchen

Cada vez mais as organizações têm percebido que, para se destacar no mercado, aumentar produtividade, eficiência organizacional e conservar talentos, precisam elevar o nível de satisfação e felicidade de seus funcionários. Essa percepção deu margem à criação de métodos que avaliam se uma empresa pode ser considerada um excelente lugar para se trabalhar.


Andréa Veras, diretora do Instituto Great Place to Work, conta que, para se ter um excelente lugar para se trabalhar, sob a perspectiva dos funcionários, é preciso ter funcionando dentro da empresa 3 dimensões: confiança entre líderes e liderados na empresa para que trabalham (credibilidade, respeito e imparcialidade), orgulho do trabalho que realizam e afinidade, e gostar das pessoas com quem trabalham (camaradagem).

Já quando se fala sob a perspectiva da empresa, da liderança, entende-se ser uma excelente empresa para trabalhar aquela que atinge seus objetivos, que tenham profissionais que dão o melhor de si individualmente e que trabalham juntos como uma família, em um ambiente de confiança. “A confiança sempre é a base da nossa metodologia. Se não tiver confiança, você pode esquecer todo o resto”, diz Andréa.

Para a professora dra. Suzana da Rosa Tolfo, que atua na área de psicologia organizacional e do trabalho, se uma empresa pretende ser considerada um grande lugar para se trabalhar, ela deve se atentar aos seguintes pontos:

1)ter boas políticas e práticas de gestão de pessoas, que incluam desde planejamento, recrutamento e seleção de pessoal, remuneração e benefícios, avaliação de desempenho, treinamento, desenvolvimento e educação, oportunidades de carreira e processos de desligamento articulados de forma sistêmica e percebidos como justos pelos trabalhadores;

2)constitucionalismo, ou seja, adoção de normas e regras voltadas para padrões de igualdade e respeito à diversidade;

3)oportunidade de uso e desenvolvimento das competências e capacidades;

4)possibilidade de conciliar trabalho e outras esferas da vida, como a família, sem que o tempo dedicado a um deles se sobreponha por demais em relação aos outros;

5)possibilidade de entender o processo total do trabalho e a sua contribuição para a os resultados, bem como identificar sentido naquilo que faz;

6)ter um bom clima organizacional, com relacionamentos interpessoais saudáveis e chefias preparadas;

7)ter condições de segurança e busca de saúde física e mental;

8)ter uma cultura na qual os valores expostos se aproximam dos valores praticados.


Segundo Suzana, um ponto importante a ser frisado nessa questão é a importância de conciliar os objetivos e metas da empresa com as necessidades dos profissionais que lá trabalham. E só há uma forma de isso acontecer: criando identificação dos profissionais com os valores e os objetivos organizacionais. “É importante que os colaboradores percebam que por meio da adoção e da consecução desses valores, eles podem satisfazer as suas necessidades”, diz ela. Andréa concorda: “fazer essa conciliação é até uma questão de respeito. Se as empresas conseguirem fazer isso, as pessoas vão até ter mais orgulho do lugar onde trabalham. Isso é o ideal. E todo mundo sai ganhando. Ficar numa empresa onde você não encontra alinhamento com seus próprios valores é quase uma agressão. Sua produtividade cai e você faz um sacrifício para estar lá todo dia”.

A satisfação do funcionário e sua felicidade influenciam diretamente na estabilidade profissional e na fidelidade que ele tem para com a empresa em que trabalha. Ambas as profissionais citam que trabalhar a satisfação do profissional deve ser investimento contínuo, e que sempre dá resultado, além de preservar seus principais talentos. “Em empresas que possuem índices altos de satisfação, o turnover é muito menor. Isso é fato”, diz Andrea. E ela insiste que o investimento em pessoas é o que, principalmente, torna uma empresa um excelente lugar para se trabalhar. “As pessoas, às vezes, acham que com toda a crise econômica e desafios de mercado, o investimento em pessoas deve ser deixado de lado. E é exatamente o contrário que precisa acontecer. As grandes empresas para trabalhar já descobriram que se elas investem em pessoas, o resultado volta em negócios. A gente tem várias maneiras de mostrar que o retorno financeiro é evidente quando se investe em pessoas”, completa.

É importante frisar que toda ação nesse intuito deve ser constante, porque mesmo que uma empresa tenha conquistado seu objetivo sendo considerada um excelente lugar para trabalhar, existem fatores podem fazer com que ela perca esse posto. E mais uma vez, as mudanças relativas à gestão das pessoas na organização são citadas: “ameaças de demissão, clima organizacional ruim, compensação inadequada e/ou injusta, limitações para o uso de capacidades e competências e mudanças na cultura devem ser cuidadosamente observadas”, cita Suzana.

A busca pela satisfação tende a mobilizar o profissional. E um profissional motivado, é só ganho para a empresa.

Timidez e trabalho: saiba quando ser reservado é um ponto positivo
Para consultora, tímidos, geralmente, são mais observadores, o que evita colocações indevidas

Por Gladys Ferraz Magalhães, InfoMoney

Quer alavancar a sua carreira? Então saia da zona de conforto!

Muito se fala que ser uma pessoa reservada pode prejudicar o sucesso na carreira de um profissional.

Contudo, de acordo com a consultora de recrutamento e seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Gisele Andriotti Tuckmantel, em muitos casos, a característica pode ser considerada um ponto positivo.

“As pessoas mais reservadas tendem a ser mais focadas, concentradas e disciplinadas, o que é valorizado no mercado de trabalho em todas as áreas”, ressalta a consultora.

Além disso, diz ela, as pessoas tímidas, geralmente, são mais observadoras, o que evita que elas coloquem opiniões indevidas ou se manifestem em momentos inoportunos.

Cuidados

Ainda na avaliação de Gisele, profissionais que têm dificuldades para se expor costumam trabalhar em áreas mais técnicas, como as de laboratorista. Inclusive, informa, estas pessoas tendem a ter melhores desempenhos nestas áreas.

Por outro lado, o fato de alguém ser reservado não é empecilho para que a pessoa siga qualquer profissão, o cuidado, neste caso, é dosar a timidez.

“Ser uma pessoa tímida ou reservada não é necessariamente ruim. O prejudicial é quando esta característica influencia na interação com os outros ou quando a pessoa passa uma imagem de desmotivação ou desinteresse”.

Por isso, observa a consultora, é importante que as pessoas se esforcem para emitir suas opiniões nos momentos oportunos e estabeleçam vínculos com os colegas de trabalho, afastando, assim, qualquer imagem negativa que possa ser gerada por causa da timidez.

Cinco ações para preservar talentos dentro das organizações
Atualmente, é comum observar que muitas organizações estão preocupadas em adotar, quase que exclusivamente, programas de incentivos financeiros, baseados nas competências específicas de cada organização

Por Maria Eugenia Gutierrez, www.administradores.com.br


Reter talentos: um desafio significativo

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Empresas desperdiçam talentos porque não conhecem seus colaboradores, afirma especialista
Estudo afirma que talentos estão em falta. Veja como as empresas podem superar isso
O talento humano é um dos mais valiosos recursos de uma organização, o qual temos que aprender a promover e manter. Consequentemente é importante que as empresas gerem políticas eficientes para preservar os melhores colaboradores, ou seja, as pessoas realmente capazes de contribuir para o desenvolvimento das organizações. Mas como, afinal, preservar estes talentos dentro das organizações?



Atualmente, é comum observar que muitas organizações estão preocupadas em adotar, quase que exclusivamente, programas de incentivos financeiros, baseados nas competências específicas de cada organização. Entretanto, este incentivo, aplicado isoladamente, muitas vezes torna-se apenas uma forma paliativa de se estimular a motivação e, que, mesmo que esta seja alcançada, seu efeito de duração será muito breve. Sendo assim, com o decorrer do tempo não será solucionado o problema da permanência dos talentos, nem haverá aumento do comprometimento das pessoas.



Uma solução que vem sendo utilizada por diversas empresas, entre elas organizações que são referências em suas áreas de atuação, como Google, Dell, Novartis, Toyota, entre outras, é a mudança de foco em relação aos processos de gestão e valorização profissional. Estimulando a atitude e a autonomia do colaborador o mesmo se sentirá útil e enxergará oportunidade de crescimento dentro das empresas. Isso, além de gerar comprometimento, irá fazer a pessoa admirar a gestão da empresa que trabalha.



Para que esses processos gerem os resultados necessários para a organização, as lideranças e os departamentos de recursos humanos precisam manter sua atenção constantemente voltada para algumas ações importantes, tais como:



* Apoiar os colaboradores, para que participem ativamente de diferentes decisões e ações da organização. Tendo voz ativa dentro da empresa e colaborando com decisões a serem tomadas, além de fazer o colaborador se sentir útil, ajudará a empresa a reduzir seus custos e formar grandes líderes e liderados;



* Sendo ouvidos durante a inicialização de algum determinado projeto, o colaborador mostrará sua verdadeira capacidade profissional e de inovação. Eventualmente, isto poderá ter um significado motivacional mais importante para o colaborador do que, em muitos casos, uma própria promoção;



* Conceber políticas de recursos humanos abrangentes, que proporcionem um clima organizacional satisfatório, uma comunicação interna adequada e eficiente que vise à solução de conflitos e que sirva de alicerce para o verdadeiro trabalho em equipe;



* Lembrar sempre que não há plano de desenvolvimento sem um entendimento prévio entre a organização e o individuo. Para que isto seja possível, é preciso realmente conhecer as necessidades dos colaboradores e fazer que os colaboradores sintam realmente as perspectivas da empresa;



* Reconhecer o trabalho realizado, a iniciativa individual e a disponibilidade do colaborador, também é fundamental para estimular a vontade de superação e de querer ser e fazer cada vez melhor do indivíduo.



Tornar esses passos realidade são um desafio, que não será vencido a menos que o líder realmente acredite no potencial e na capacidade de desenvolvimento de sua equipe. Além disso, é preciso crer na capacidade da organização de se repensar, entendendo que o seu colaborador entrega, agrega e soma à organização suas ideias, sua criatividade e todo seu potencial.

Pessoas preocupadas com a saúde e a imagem têm salários maiores, revela pesquisa
Executiva afirma, no entanto, que aparência não é tudo e, às vezes, pode atrapalhar

Por Redação Administradores, www.administradores.com.br

Pessoas com imagem cuidada e que aparentem levar uma vida saudável saem na frente na disputa por um espaço no mercado. Pelo menos foi essa a conclusão de um levantamento realizado pela Catho, que mostrou que executivos preocupados com a saúde, bem-estar e cuidados pessoais, além de não fumantes, são preferidos pelos empregadores.

"Uma boa imagem mostra o quanto uma pessoa se preocupa com si mesma e, provavelmente, com as atividades profissionais", afirma a vice-presidente executiva da Catho Consultoria em RH, Silvana Case. E ela complementa: "a aparência bem cuidada transmite o que fazemos. Se pudermos caprichar, porque não fazê-lo?"

Nos Estados Unidos, pelo visto, a aparência também é um ponto levado em consideração. Segundo um estudo das universidades de Harvard e Wesleyan, candidatos considerados bonitos e bem cuidados tiveram melhores propostas salariais pelos entrevistadores.

Mas imagem não é tudo

A executiva da Catho alerta, no entanto, que a imagem passada pelo candidato não substitui a competência. "Pelo contrário, poderá até mesmo atrapalhar se a pessoa se utilizar de sua aparência para conquistar a posição. A aparência compõe o profissional, mas por si só, não é fator decisivo", afirma Silvana.

Homens vaidosos

Pesquisa feita pela Sociedade Internacional de Cirurgia Plástica Estética (ISAPS, na sigla em inglês) mostram que, no Brasil, foram realizadas 1,05 milhão de cirurgias plásticas em 2009. No mesmo período, os procedimentos não cirúrgicos somaram 1,42 milhão. O Brasil é o terceiro país em número de cirurgias plásticas realizadas no mundo, atrás somente dos Estados Unidos (1,3 milhões) e China (1,2 milhões).

Dados internacionais mostram um aumento de 8% no número de homens que procuram por tratamentos de beleza, em relação a 2009.

Você já ouviu falar em "inteligência competitiva" nas empresas?
Em entrevista ao Portal Administradores, especialista indica como funciona e de que forma seria a implementação adequada dessa ferramenta para o desenvolvimento das organizações

Por Fábio Bandeira de Mello, Administradores.com.br

Ter um planejamento adequado, muitas vezes, significa estar um passo a frente da concorrência. Diante disso, muitas empresas estão aderindo a um procedimento chamado "Inteligência Competitiva". Essa ferramenta funciona como um conjunto de metodologias e técnicas para o acompanhamento da concorrência através da captura e da análise de informações críticas para o planejamento.

A Inteligência Competitiva está cada vez mais presente na elaboração de planos estratégicos, planos de marketing, planos de vendas e em planejamentos de desenvolvimento de negócios. Atualmente, cerca de 20% das 500 maiores empresas, possuem uma área ou profissional dedicado a acompanhar, monitorar e apresentar relatórios de "Inteligência Competitiva".

Para enteder melhor como funciona a Inteligência Competitiva, o Portal Administradores conversou com o especialista Fernando de Almeida, partner da ADVS Brasil, empresa voltada à condução de processos de análise estratégica e implantação de dispositivos de Inteligência Estratégica Antecipativa. Veja a entrevista!

Fernando de Almeida1 – O que exatamente seria inteligência competitiva?

Um processo ético que se desenvolve a partir da busca de informações no ambiente competitivo e tem como objetivo entender e antecipar os movimentos do ambiente que possam afetar a organização.

Os processos de Inteligência Competitiva geram análises, percepções, interpretações e perspectivas que ajudem o gestor a tomar melhores decisões. Além disso, busca antecipar oportunidades, ou ameaças, reduzir incerteza e apoiar o desenvolvimento da visão estratégica por parte da empresa.

2 - Mas como implementar esse processo de inteligência antecipativa dentro das empresas?

Primeiro é preciso que a empresa perceba o interesse e utilidade de tal processo. Isto quer dizer que pessoas-chave, líderes na organização devem entender a contribuição que tais processos podem gerar. Devem compreender que um processo de inteligência é um processo de análise estratégica e não uma atividade de pesquisa de mercado, que organiza dados e gera informação sobre o que é o mercado hoje, não conseguindo gerar percepções sobre o que está por vir.

Muitas empresas estão implantando ferramentas de coleta e tratamento de dados. Ajuda a entender onde ela está hoje, onde estão seus concorrentes e o que fizeram ontem e hoje. O que não é de todo mal. Mas não dá uma visão antecipativa dos movimentos do concorrente. E é entendendo esses movimentos futuros que as empresas irão conseguir se diferenciar, continuar a se desenvolver.

3 – Quais os métodos mais utilizados pelas organizações para esse monitoramento estratégico?

Existem muitas ferramentas de tratamento de dados, mas o que se precisa é formação das pessoas para entender o mercado, o ambiente competitivo, aprender a transformar informação em visão estratégica.

A ADVS Brasil e a Academy of CI, por exemplo, estão trazendo para o país conceitos e técnicas para captação e uso de informação com uma visão antecipativa e prospectiva do ambiente competitivo.

Entendemos que o foco deve ser nas pessoas e na maneira como elas lidam com a informação, transformando-a em inteligência, o que permitirá gerar resultados efetivos a partir de melhores decisões.

4 - Você poderia apontar alguns cases corporativos que se beneficiam com a utilização de setores voltados para Inteligência Competitiva e estratégias de antecipação?

Quando olhamos o trabalho que a ADVS na França e a ADVS Brasil tem feito, temos mais de cem casos de aplicação de nossa metodologia L.E.Scanning®, que está sendo desenvolvida há mais de 25 anos. O primeiro livro do prof. Humbert Lesca, fundador da ADVS e líder da equipe, em 1986, trazia o conceito de radar e monitoramento do ambiente competitivo e antecipação a partir de sinais fracos, antecipativos (Système d'information pour le management stratégique de l'entreprise, McGrall-Hill, 1986).

Em 1994 publicamos nosso primeiro artigo em conjunto, "Administração estratégica da informação" (RAUSP), que explorava este tema. São muitos casos, por exemplo, de empresas que conseguiram antecipar a transformação de fornecedores em concorrentes a tempo de não serem surpreendidas.

5 – Como anda esse processo no Brasil? Existe algum dado que aponta a evolução das empresas na utilização desse recurso?

Não tem exatamente dados formais de pesquisa. Ainda é um mercado emergente, com muita incerteza do ponto de vista do que é e do que não é inteligência competitiva. Mas, temos visto um grande número de empresas entrando no mercado e oferecendo produtos e serviços ligados ao tema.

O interesse pelo tema pode ser percebido também no número de cursos e eventos que tem surgido abordando estes temas. Com várias propostas, abordagens e diferentes níveis de profundidade.

O Sonho da Excelência Operacional
Foi-se o tempo em que as empresas eram consideradas conjuntos integrados de recursos – seus principais ativos contábeis – no sentido de alcançar objetivos organizacionais. O assunto do momento são as competências: são elas que governam os recursos e os tornam produtivos e rentáveis

Por Idalberto Chiavenato

Temos empresas nacionais que alcançaram um padrão mundial de excelência, mas a grande maioria ainda precisa ter acesso à farta pedagogia do sucesso que o Prêmio Nacional de Qualidade pode oferecer. Já fui juiz do prêmio e sei perfeitamente que podemos aprender muito conhecendo como nossas melhores empresas galgaram todas as duras avaliações do PNQ. E todas elas começaram com uma nova e diferente maneira de lidar com as pessoas que nelas trabalham.

Precisamos deixar de tratá-las na média aritmética como recursos humanos de maneira uniforme e padronizada como se fossem meras commodities e introduzir variabilidade e diversidade para privilegiar suas diferenças individuais. Sobretudo meritocracia. Foi-se o tempo em que as empresas eram consideradas conjuntos integrados de recursos – seus principais ativos contábeis – no sentido de alcançar objetivos organizacionais.

O assunto do momento são as competências: são elas que governam os recursos e os tornam produtivos e rentáveis. Recursos são importantes, mas não possuem o dom da atividade própria ou da inteligência. São inertes, estáticos e sem vida própria. Hoje, os recursos constituem a plataforma ou base sobre a qual agem as competências. São as competências que lhes dão aplicabilidade, adequação, destinação e alcance de retornos desejáveis. Isso dá uma idéia da importância das pessoas no jogo empresarial e da necessidade de uma nova e diferente gestão de talentos. E isso significa um desafio formidável para muitas empresas, uma profunda e radical mudança cultural e administrativa. Cultural por que se trata de mentalidade.


Quase sempre os problemas para alcançar a excelência empresarial residem nos seguintes desafios, para citar apenas alguns deles:


1. Saber onde estão localizadas as habilidades e competências: em geral, as empresas sabem perfeitamente onde estão localizados seus recursos e quais os seus colaboradores que conseguem alcançar metas e objetivos e que merecem recompensas para manter a continuidade das operações. Isso faz parte de sua tradicional avaliação do desempenho. Mas ignoram onde estão exatamente localizadas as habilidades e competências críticas para o negócio. Cada empresa, além de saber onde estão localizadas as pessoas em suas áreas ou níveis de atividade, precisa saber exatamente quais são os seus colaboradores dotados de habilidades básicas como criatividade, julgamento e espírito crítico, senso prático de aplicação, capacidade de organização, coordenação de esforços, espírito empreendedor, capacidade de impulsionar os outros.


Em uma era em que os processos (continuidade e manutenção) estão migrando rapidamente para projetos (inovação) em função das rápidas mudanças, cada projeto requer uma adequada mistura e composição de várias e diferentes habilidades e competências para que seja bem-sucedido. Muitos executivos se preocupam com as pessoas que constituem suas equipes de trabalho. Estão preocupados em liderar, focar metas e objetivos, impulsionar as pessoas, integrar o trabalho. Mas ainda prevalece neles a noção vaga e imprecisa de que existe um estoque de talentos nas prateleiras do organograma e não sabem distinguir claramente quais são as habilidades e competências necessárias para cada projeto. O problema quase sempre esbarra nessa mistura e composição dos componentes da equipe, pois as empresas sabem quem está na área de finanças, marketing ou produção, mas não sabem quem possui as habilidades e competências exigidas pelo projeto.


2. Eliminar ou reduzir as barreiras organizacionais: as empresas precisam aprender como reconfigurar quatro tipos de fronteiras organizacionais:


Fronteiras verticais: são os andares, pisos e tetos que separam as pessoas em níveis hierárquicos, títulos, status e classificações. A hierarquia de autoridade cria barreiras internas dentro da empresa e que precisam ser removidas. A forte diferenciação do poder cria hoje mais problemas do que soluções.


Fronteiras horizontais: são as paredes internas que separam as pessoas em blocos ou silos separados por funções, unidades de negócios, grupos de produtos e/ou divisões ou departamentos. A departamentalização cria barreiras internas e que precisam ser derrubadas ou pelo menos flexibilizadas. Não é por ai que se obtém sinergias. A organização precisa funcionar como um sistema aberto e integrado e não mais como um conjunto de órgãos independentes, separados e pouco relacionados entre si.


Fronteiras externas: são as paredes externas que separam a empresa de seus clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos externos. O conceito atual de empresa é envolvente e integrador. As empresas bem-sucedidas estão eliminando suas barreiras externas e incentivando o relacionamento com clientes em uma ponta e com fornecedores na outra para alcançar uma maior e melhor integração externa. As fronteiras organizacionais – seja através da TI ou da web – estão se tornando cada vez mais fluidas. As organizações estão assumindo cada vez mais a abrangência de redes e sua conectividade com o mundo externo.


Fronteiras geográficas: são as paredes culturais decorrentes de diferentes regiões e países que também funcionam no tempo e no espaço. A globalização impõe a derrubada dessas fronteiras geográficas sob pena de redução de mercados e de oportunidades. Por esta razão, muitas empresas estão deixando de ser nacionais ou multinacionais para se tornarem negócios globais.

O segredo está em derrubar barreiras e construir pontes para melhorar a integração das pessoas e equipes e proporcionar melhores resultados.


3. Eliminar barreiras da gestão: a maioria dos executivos gasta menos de uma hora por mês para discutir a estratégia, missão, visão e valores organizacionais. E muito menos do que isso para discutir sobre pessoas e como impulsioná-las ou aplicá-las ao negócio. Em muitas empresas a gestão está distante das operações cotidianas da base. Algo separado e um verdadeiro corpo estranho para a maioria dos colaboradores. Talvez seja por isso que mais de 75% dos problemas empresariais acontecem no piso da pirâmide.


4. Eliminar barreiras de comunicação: as pessoas desconhecem ou ignoram completamente aquilo que é realmente de valor para a empresa. Recebem pouca ou inadequada comunicação e participam muito pouco das decisões ou rumos que a empresa precisa tomar. É preciso colocar as pessoas on line e não in line. O alinhamento das pessoas faz parte da construção das condições vitais para alcançar a excelência. Mas para isso é preciso comunicar mais e melhor. Em uma sociedade onde as redes sociais e interativas estão se expandindo enormemente, as empresas ainda apresentam falhas nas comunicações internas e externas.


5. Reduzir as barreiras quanto à visão de futuro: apenas uma pequeníssima porcentagem dos gestores conhece a estratégia da empresa, compreende sua missão e participa da sua visão de futuro. A maioria trabalha apenas no cotidiano. E poucas empresas dão o valor merecido aos valores humanos ou sociais do negócio e quase nunca conseguem casar seus valores com a missão ou visão de futuro. Além disso, poucos executivos sabem sintetizar de forma simples e objetiva o escopo e a vantagem competitiva da empresa. Se o líder não consegue, então ninguém mais o conseguirá. Sem objetivos definidos as pessoas ficam perdidas no meio do caminho sem saber para onde ir. Lidar com pessoas começa com a preparação de gestores capazes em termos de liderança, coaching, mentoring e empowerment para obter o máximo rendimento das pessoas e oferecer a elas os esperados retornos de seus investimentos individuais ou grupais em termos de atividade, criatividade, inovação e resultados. Mais do que isso, de missionários, visionários e empreendedores internos para levar a cabo as mudanças que precisam ser feitas na organização.


6. Reduzir as barreiras das próprias pessoas: apenas uma pequena parte das pessoas recebe incentivos e recompensas relacionados com a estratégia, cumprimento da missão, contribuição à visão de futuro (objetivos) e com a prática dos valores organizacionais. Essa falta de reforço positivo e contínuo impede o engajamento e comprometimento das pessoas e facilita sua alienação com relação ao trabalho a ser feito.


Essas são algumas das razões pelas quais as pessoas costumam pensar como empregados e não como parceiros do negócio ou como fornecedores de conhecimentos e de competências ou ainda como provedores de valor agregado. E, com isso, o sonho da excelência operacional fica apenas na cabeça de alguns executivos.

Política para o uso de redes sociais na empresa

Por: Michele Vilarinho Patrici

Dois tipos de funcionários podem fazer uma burrada: os que agem de má fé e os sem-noção. Os sem-noção são 98%. As empresas devem educar e ter um código de conduta claro.

O chefe do departamento chama um dos funcionários e solicita que faça um relatório detalhado sobre determinada ação da empresa. Diz que confia no funcionário para que faça esse trabalho importante e alerta: “- É confidencial!”.

O funcionário, motivado pela confiança do chefe, faz o relatório, coloca os dados em uma planilha, monta gráficos e finaliza o trabalho. Empolgado, ele publica no seu blog “Olha que planilha legal que eu fiz essa semana!”.

A história foi citada por Patrícia Peck, advogada especialista em Direito Digital, em palestra realizada na capital federal. “As empresas precisam orientar seus funcionários sobre sigilo profissional. Especialmente os funcionários mais jovens, da geração Y, que têm o costume de compartilhar informações nas redes sociais. Recebemos muitos casos assim no escritório (PPP Advogados)”, explica.

Nestes casos, a advogada orienta que as empresas passem a educar seus funcionários e que façam um código de conduta profissional. “Existem dois tipos de funcionários: os que agem de má fé e os sem-noção. Digo que 98% é sem-noção”, comenta Patrícia.

Outra situação comum é acreditar que qualquer profissional possa atualizar as informações da empresa nas redes sociais e blogs corporativos. O trabalho exige cuidado e profissionalismo.

A grande maioria das empresas deseja estar presente nas redes sociais, mas é preciso cautela. “Pessoas são contratadas para responder por esse canal específico. É preciso ter um profissional especializado que possa responder pela empresa para que a estratégia seja eficiente”, recomenda Gil Castillo, publicitária, consultora de marketing político, que esteve em Brasília, no Curso de Marketing Digital oferecido pela Digitalks.

Segundo especialistas, a base das redes sociais são os sentimentos das pessoas e, exatamente por isso, devem ser tratadas com cuidado. Pesquisas mostram que uma informação positiva sobre sua empresa pode chegar até 11 pessoas nas redes sociais, enquanto uma informação negativa leva 18 pessoas a emitir opinião sobre sua marca. Por isso, o conteúdo do blog ou perfil tem que estar adequado com a imagem que a empresa deseja transmitir.
Para evitar problemas para a empresa

* A área de Recursos Humanos deve deixar claro o código de conduta ao contratar funcionários. O novo funcionário deve ser alertado sobre regras básicas para utilização da internet e comentários nas redes sociais.

* As áreas de Comunicação Interna e Informática precisam reforçar o código de conduta e criar mecanismos para relembrar as regras.

* Faça seus funcionários entenderem que comentários maldosos, mesmo em seus perfis pessoais, acabam sendo encontrados e podem prejudicá-los.

* Ao criar um site ou uma campanha importante, é possível registrar na Biblioteca Nacional para garantir o direito autoral da Empresa.

* Faça monitoramento do que estão dizendo de sua empresa para poder avaliar com calma um problema, que pode pedir uma ação o mais rápido possível, evitando prejuízos.

* Conheça e siga a cartilha Protegendo sua marca em ambientes eletrônicos.

Sobre o Autor

Michele Vilarinho Patrici (@MiVilarinho) é jornalista, gestora de conteúdo e coordenou projetos de Internet nas áreas de seguros e previdência, música, vigilância sanitária, agricultura e pecuária.

Integração: somar para multiplicar o sucesso

É fundamental destacar que as empresas são, antes de tudo, ambientes de convivência social. Neles, a troca de conhecimentos é intensa e permite o contato com novos valores, tanto profissionais quanto pessoais

Por Antonio Carlos Pereira, www.administradores.com.br


O sucesso vem do berço?

Redes sociais passam a integrar currículo de candidato na web
Saiba tudo o que você precisa para ter sucesso com seu próprio negócio
Ser diferente faz parte da vida em sociedade. É fato que cada indivíduo possui características próprias que o distinguem do próximo. No entanto, de acordo com um estudo da consultoria Ernst & Young, divulgado no início deste ano no Fórum Econômico Mundial, a variedade nas empresas ainda é pequena. Na pesquisa, foi constatado que companhias atuantes em mais de 25 países têm menos de 5% das lideranças seniores fora do país-sede, o que revela uma tendência de evitar a diversidade de pensamento e cultura.



É fundamental destacar que as empresas são, antes de tudo, ambientes de convivência social. Neles, a troca de conhecimentos é intensa e permite o contato com novos valores, tanto profissionais quanto pessoais. Nesse sentido, a diversidade cultural, racial, religiosa, etária e educacional nas organizações tende a proporcionar um compartilhamento de informações que poderão ser utilizadas no trabalho, bem como no cotidiano e nas relações familiares.



E na empresa em que você trabalha, há diversidade de ideias e pensamentos? Saiba que o diálogo entre os diferentes profissionais, cada um com características individuais, permite a construção de soluções mais concretas. Complemente sua opinião à de um colega de trabalho e verá que essa é uma das maneiras mais eficazes de desenvolver ações para um determinado problema, fazendo valer a máxima: duas cabeças pensam melhor que uma.



Com essa troca de conhecimentos, o ambiente tende a ficar mais colaborativo e diversificado. É nesse espaço que também podem conviver as diferentes gerações: das tradicionais à geração Y. Mas como anda essa relação entre pessoas de idades e pensamentos distintos? Um levantamento realizado pela Câmara Americana de Comércio (Amcham), divulgado em setembro, revelou que 34,5% das organizações no Brasil já criaram projetos específicos para atender jovens dessa geração, formada por pessoas nascidas entre 1980 e 1992. Desta forma, encare essa união como benéfica, buscando se integrar com os profissionais de idades e pensamentos diferentes do seu.



Outro aspecto que deve ser levado em conta é a diversidade de raças. O Dia da Consciência Negra (20 de novembro) se aproxima e é importante pensarmos na integração racial entre os profissionais no ambiente de trabalho. Para isso, é fundamental que haja dentro das empresas o respeito recíproco e a dupla aceitação, ou seja, os funcionários não devem ter atitudes preconceituosas, ao passo que também precisam se aceitar e não assumir atos de preconceito contra si mesmo.



Além disso, mais um fator que caracteriza a diversidade nas organizações e gera discussões é a inclusão de deficientes físicos. Você sabia que empresas com mais de 100 funcionários devem contratar de 2% a 5% de profissionais com algum tipo de deficiência? Isso está regulamentado pela Lei de Cotas (nº 8.213/1991), mas somente respeitá-la é pouco. O ambiente deve oferecer condições de trabalho adequadas, como rampas para pessoas cadeirantes na entrada, por exemplo.



Atitudes como essa reforçam a preocupação com os variados funcionários e elevam a motivação e qualidade de vida dentro da empresa. Portanto, integre-se à equipe com que trabalha, respeitando todo e qualquer tipo de diversidade. Fortaleça o diálogo com pessoas que têm pensamentos diferentes do seu. Extraia desse debate ideias que elevem seu conhecimento e também auxiliem no desenvolvimento da empresa. Valorize o diferente como um complemento para sua individualidade.



*Antonio Carlos Pereira é consultor, palestrante com mais de 17 anos de experiência executiva em vendas e aplicação de soluções práticas para o cotidiano corporativo. Sócio-diretor da Areté, empresa especializada em treinamento e desenvolvimento profissional.

7 dicas para encontrar o emprego ideal


Por Rômulo Martins, Empregos.com.br

Autoconhecimento e networking são fundamentais, mas é o mercado quem dá o tom na busca pela carreira dos sonhos

Uma organização estruturada que valoriza o profissional e investe em suas potencialidades, equiparada com uma política de cargos e salários definida e justa e um pacote de benefícios agressivo. É esta a empresa dos seus sonhos? Dedique-se, então, aos seus interesses o quanto antes. É o planejamento estratégico que conduz o profissional ao sucesso. Mas não se engane: quem dita as regras é o mercado.

Portanto, é preciso adaptar-se às leis nem sempre justas do mundo corporativo. "O mercado de trabalho é complexo, não envolve simplesmente o que o profissional gosta de fazer. Toda empresa tem as suas regras que estão sujeitas a questões externas como a política e a economia", explica Jaqueline Silveira Mascarenhas, coordenadora do Ibmec Carreiras.



Marion Caruso, consultora de recrutamento e seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, ilustra que, na conjuntura atual, empresas que investem na preservação do meio ambiente, responsabilidade social e qualidade de vida dos seus colaboradores são bem vistas no mercado e, portanto, "ideais" para trabalhar. "Elas podem atender a estas especificações, porém, não estão imunes a mudanças de gestão ou localização. Um item apenas pode transformar o emprego dos sonhos em uma situação frustrante e insustentável", alerta.



Além disso, Marion destaca que referenciais de qualidade são subjetivos, particulares e situacionais. "Um profissional pode achar perfeito atuar em uma empresa pequena de ambiente acolhedor e definir esse quadro como ideal; ao passo que outro poderá avaliar oportunidades apenas em grandes empresas que possuem um ambiente mais burocrático e profissionalizado."



Lia Fonseca, diretora executiva da Volare Recursos Humanos, define o que seria o trabalho dos sonhos. "É aquele que na maior parte do tempo o profissional realiza atividades prazerosas, já que faz o que gosta e faz bem porque sabe fazer. Quando há identidade com o trabalho e com a empresa há emprego ideal."



Para ajudar você a encontrar o emprego desejado, as consultoras dão dicas valiosas e fundamentais. Confira.



1. Conheça-se



Todas as questões da vida passam pelo autoconhecimento. Quem não se conhece bem não sabe o que quer. Pode até chegar a algum lugar, mas não pelas próprias pernas. Provavelmente será empurrado ou engolido pelo mercado. Conhecer-se bem é saber quais são seus pontos fortes e fracos para aprimorá-los e desenvolvê-los.



2. Desenvolva-se



Competências comportamentais, hoje, têm o mesmo peso que as habilidades técnicas. As empresas buscam profissionais inovadores, flexíveis, que se comuniquem bem e saibam trabalhar em equipe. Dependendo da função, o profissional precisará aprimorar ou desenvolver habilidades. Quase sempre esse processo se dá na prática. Porém, quando as limitações são demasiado visíveis e prejudicam o trabalho é necessário recorrer a alguns recursos como a terapia e o coaching.



3. Conheça o mercado



Nunca foi tão simples e rápido ter acesso a informações. A internet é o principal instrumento, mas não o único. É válido ler o que os veículos de comunicação e publicações especializadas informam a respeito da carreira que você pretende seguir. Converse também com profissionais da área e questione sobre a rotina de trabalho. Fique de olho nas exigências de mercado. Hoje em dia, grande parte das empresas pede fluência em algum idioma, principalmente o inglês. Prepare-se.



4. Conheça a empresa



Comungar com os valores e a missão da empresa é primordial para realizar um bom trabalho e sentir-se satisfeito. Por isso, conheça a organização antes de aceitar propostas. O site corporativo, as publicações e o contato com profissionais que atuam ou atuaram na companhia ajudam.



5. Especialize-se



Visão macro, flexibilidade, domínio da comunicação e espírito de equipe são competências essenciais, mas as empresas precisam também de profissionais que dominem determinado tema. Assim, conhecer um assunto profundamente é, do mesmo modo, requisito básico. Além disso, o torna mais competitivo e pode lhe render um salário mais vantajoso.



6. Atualize-se



É preciso estar de olho nas tendências da profissão. Novos procedimentos e ferramentas surgem velozmente em todas as áreas. Busque cursos de qualidade e que realmente irão agregar valor ao seu trabalho. Quem não se atualiza para no tempo e corre o risco de sucumbir.



7. Faça networking



Estima-se que 80% das oportunidades profissionais não chegam ao público. Isso significa que a maioria dos postos são ocupados por indicação. Mas não adianta se fazer visto em todos os eventos corporativos ou inflar sua rede na internet. Networking é uma via de mão dupla. Você e o outro precisam comungar interesses. Construir uma rede de relacionamento profissional requer dedicação e paciência.

Perda de talentos, um risco a ser evitado
Para manter talentos, é preciso, primeiramente, entender o que motiva os colaboradores a trabalhar

São amplamente conhecidas as carências na oferta de profissionais adequadamente capacitados e preparados para suprir as necessidades do atual mercado de trabalho brasileiro. Por isso, a retenção de talentos tem se tornado uma necessidade entre as corporações nacionais.



Assim, sem adotar uma política definida neste sentido, o risco que as empresas correm de perder excelentes profissionais para o mercado aumenta consideravelmente. E o pior que pode acontecer é a migração desses talentos para a concorrência, o que pode comprometer a sustentabilidade das empresas, uma vez que acabam se tornando menos competitivas, e todos os investimentos em treinamento e capacitação são diretamente transferidos aos concorrentes.



Para manter talentos, é preciso, primeiramente, entender o que motiva os colaboradores a trabalhar. Quando entendemos isso, provavelmente vamos compreender que, além do salário e benefícios, a possibilidade de evolução profissional, a capacitação constante e a vivência em um ambiente profissional estimulante e salutar são fatores considerados essenciais para que estes profissionais se sintam motivados a seguir em uma empresa.



Desta forma, para ser compreendida como tal, a valorização está relacionada à confiança e à cumplicidade formada entre o colaborador e a gestão da empresa, aos investimentos em capacitação e ao reconhecimento financeiro adequado. Ou seja: não existem artifícios, mas, sim, políticas de retenção e de valorização desses colaboradores.



Diante de uma eventual oferta feita por outra empresa para atrair um dos talentos profissionais de nossa corporação, temos que entender que nem sempre uma proposta considerava irrecusável está apenas relacionada com a remuneração. Muitos profissionais pedem demissão pela falta de perspectiva de crescimento profissional, por exemplo.



Quando um colaborador não consegue perceber sua importância dentro da organização, ele pode se sentir desestimulado e cair no que chamamos de "zona de conforto", ou seja, não existe mais motivação para o seu desenvolvimento pessoal e novos desafios que o estimulem.



Não existe fórmula para mudar essa tendência, mas é preciso, acima de tudo, ouvir a opinião dos colaboradores. A partir das necessidades identificadas, deve-se preparar um plano de ação para mitigar o risco de evasão do talento. Outro fato importante é a estruturação da área de treinamento e capacitação do pessoal. Dessa forma, pode-se melhorar a eficiência da empresa e é possível reduzir os riscos de que propostas de outras empresas sejam consideradas irrecusáveis.



Além do pacote de benefícios, é preciso trabalhar muito bem com o comportamento dos colaboradores, adotando-se uma postura ética, transparente e respeitosa. Temos que lembrar que contratamos muitos profissionais pelo seu currículo, e os demitimos pelo seu comportamento. Mas devemos também nos atentar ao fato de que muitos colaboradores são atraídos por uma marca, uma estrutura, e pedem demissão por eventual falta de respeito ou em razão de um ambiente de trabalho que não é exatamente o que eles esperavam, o que normalmente é gerado pela falta de capacidade de liderança, respeito e ética aplicada às relações de trabalho.



É preciso perceber, também, que reter talentos não é uma atribuição somente da área de recursos humanos, mas, sim, uma necessidade que demanda mudança de políticas de gestão, não somente em relação a salários e benefícios, mas, de implantação ou evolução de planos de carreira, capacidade de desenvolvimento e treinamento profissional.



Outro agente essencial nesse processo é o líder, que deve ser tido e respeitado como uma a referência. Ou seja, o liderado deve olhar para seu líder e pensar: "Este é o próximo passo que eu quero dar". Caso isso não ocorra, o risco de se perder talentos aumenta muito. Dessa forma, o líder deverá ter admiração, respeito, confiança, companheirismo e acima de tudo, a capacidade de olhar e entender as necessidades da sua equipe e fazer com que esta equipe seja envolvida de forma positiva pelo trabalho e pela missão da empresa.



Para sabermos como agir diante da necessidade de retemos talentos, podemos pensar na resposta à seguinte pergunta: O que a empresa deveria ter para que uma proposta com salário e benefícios superiores não seja irrecusável? Provavelmente, o colaborador não pediria demissão somente pelo salário e benefícios se chegasse à conclusão de que trabalha em uma empresa onde: a política de planos de carreira é clara; há treinamentos e avaliações justas e constantes em um ambiente de trabalho excelente; a corporação é competitiva, inovadora e oferece potencial de crescimento e desenvolvimento profissional.



Portanto, os desafios não são simples, mas a necessidade de se reter talentos não pode ser negligenciada pelas empresas modernas.



Marcelo Gonçalves é sócio-diretor da BDO, responsável pela área de training no Brasil.

5 dicas para usar a Inteligência Emocional

O conceito de Inteligência Emocional é recente, embora há muito tempo os estudiosos do comportamento humano já se debruçam neste tema. O fato é que as empresas cada vez mais estão atentas as pessoas que conseguem realizar suas atividades com maior poder de criar relações positivas e duradouras...

O conceito de Inteligência Emocional é recente, embora há muito tempo os estudiosos do comportamento humano já se debruçam neste tema.


O fato é que as empresas cada vez mais estão atentas as pessoas que conseguem realizar suas atividades com maior poder de criar relações positivas e duradouras com seus pares, clientes e fornecedores.

Mas como aplicar a inteligência emocional de forma simples e direta? Veja abaixo cinco dicas para usar sua inteligência emocional e se destacar no trabalho e na vida pessoal.


1. AUTO-CONHECIMENTO - o começo de tudo é fazer uma auto-análise de suas emoções. Quais situações do dia-a-dia fazem você sentir medo, raiva, alegria, motivação, frustração, estresse, satisfação, contentamento, realização e outros sentimentos. Faça uma lista destes sentimentos e coloque ao lado as situações mais comuns em que eles aparecem.


2. AUTO-CONTROLE - com esta lista inicial nas mãos está na hora de lidar com eles de forma mais racional. Pensar antes de agir. Administrar ou controlar estas emoções. Usar com inteligência as emoções. Perceber o progresso e fazer os ajustes necessários.


3. AUTO-MOTIVAÇÃO - buscar os motivos que fazem com que você mantenha a positividade e o foco no futuro sustentável. O que motiva você para a vida? Manter o entusiasmo em tudo o que faz. Ser uma referência para os demais no que diz respeito a superação e atingimento de metas.


4. EMPATIA - saber se colocar no outro para buscar o entendimento das emoções alheias em vez do julgamento precipitado. Interpretar as emoções e saber apoiar os demais quando necessário.


5. NETWORKING - criar e manter uma sólida rede de contatos virtuais e, principalmente, reais. As mídias sociais facilitam os contatos, mas nada substitui o contato direto. Por isso, é importante agir no sentido de manter as relações pessoais e profissionais com contatos periódicos.

Como você utiliza sua inteligência emocional?

Resiliência combina sete competências humanas
16 de outubro de 2010, 0:50
Na física é a propriedade da matéria voltar ao estado original após algum tipo de deformação. Serve para quem consegue manter ou recuperar a essência emocional, após um trauma ou situação limite.

Por Eduardo Zugaib

Com toques de reality-show, o mundo assistiu ao resgate dos 33 mineiros chilenos, presos após o desabamento de parte das galerias onde trabalhavam. Durante o confinamento, ficou clara a diferença de se ter em uma equipe pessoas que, além da técnica, também se destacam no campo das atitudes.

À somatória de competências de quem consegue manter ou recuperar sua essência emocional, após um trauma ou situação limite, dá-se o nome de resiliência.

Original da física, este termo define a propriedade da matéria voltar ao seu estado original após algum tipo de deformação. Ainda é cedo para avaliar os traumas decorrentes do confinamento dos mineiros, mas temos razões de sobra para afirmar que, pela dimensão do ocorrido, a resiliência foi um dos grandes fatores de sucesso dessa grande história.

O pesquisador George Souza Barbosa, na sua tese de doutorado em Psicologia Clínica, define resiliência como a combinação de sete competências humanas:

A administração das emoções, que é a habilidade de manter a serenidade diante de situações de estresse como uma espécie de termostato, que orienta o comportamento conforme as pistas dadas pelo estado emocional dos outros. Se está muito quente, ele ajuda a esfriar e vice-versa.

Controle de impulsos, que é a capacidade de regular a intensidade dos estímulos nervosos e musculares que, somatizados, tendem a se transformar em desconforto e dor.

Otimismo, que fortalece a crença de que as coisas podem, precisam e devem mudar para melhor, o que nos devolve, ao menos em parte, o poder de decisão tido como perdido.

Análise do ambiente, que ajuda na identificação precisa das causas do problema e da adversidade presente. Um fator racional, que nos motiva na busca de lugares mais seguros e de menos risco.

Empatia traduz a capacidade de compreensão das emoções e sentimentos dos outros. Além de um exercício de compaixão, ajuda na tomada de decisões e na escolha de melhores argumentos.

Auto eficácia refere-se à necessidade de sermos eficazes na solução dos próprios problemas, por meio dos recursos de que dispomos, em nós e no ambiente.

Alcançar pessoas refere-se à capacidade de formar fortes redes de apoio, vinculando-se a outros, sem medo do fracasso.

A emocionante história dos mineiros chilenos testemunhada pelo resto do mundo tende a deixar muitas lições no campo do autoconhecimento e da liderança. Quem viver, verá, nas telas do cinema. Ou lerá nos best-sellers que vêm por aí.

Postura "sabe-tudo" pode prejudicar carreira, dizem especialistas

Profissionais que entram na empresa de "salto alto" podem comprometer seu trabalho e o da equipe. Ideal é manter equilíbrio

Por Camila F. de Mendonça, InfoMoney

Quando uma tarefa é passada para a equipe, ele é o primeiro a requerê-la. Na hora de uma explicação, ele chega a contestar o líder. Entre os colegas de trabalho, ele é considerado um inconveniente. Esse perfil é típico daqueles profissionais que chegam na empresa de “salto alto”. O profissional que pensa que sabe tudo, porém, pode ter seus dias contados no emprego se não souber conter sua ânsia em mostrar conhecimento.

“De maneira geral, o profissional que pensa que sabe tudo atropela todo mundo, é impaciente e ansioso”, explica o headhunter da Jato Brasil Ricardo Nogueira. Esse tipo de profissional, explica, é aquele que segue a diretriz da conhecida lei de Gerson, que diz que é preciso levar vantagem sobre tudo.

“Esse perfil é facilmente identificável nos processos de seleção e não costuma ser selecionado. Afinal, nenhuma empresa quer um profissional inconveniente”, explica Nogueira. A consultora em Recursos Humanos da De Bernst Entschev Human Capital Rosanne Martins acredita que esse tipo de conduta não é facilmente identificável nos processos. "É tudo muito sutil", diz.

Rótulo

Nogueira não acredita na admissão de profissionais que têm postura de "sabe-tudo". Contudo, se forem admitidos, terão problemas. "Mas isso vai da habilidade do gestor de saber conduzir esse tipo de profissional", afirma o headhunter.

Para Rosanne, se permanecerem em suas posições, profissionais que têm essa postura podem dificultar sua estadia na empresa. “Ele pode ser rotulado como uma pessoa arrogante”, explica. E esse rótulo não ajuda em nada o desenvolvimento da carreira desse profissional.

Alerta

Para Nogueira, cabe ao líder verificar se a conduta mais centralizadora de quem entra na empresa de “salto alto” pode prejudicar ou não o desenvolvimento profissional do próprio colaborador ou ainda prejudicar o bom andamento dos trabalhos em equipe.

Rosanne concorda. Para ela, o feedback é a maneira mais adequada para que o líder mostre ao colaborador que, talvez, sua atitude não esteja contribuindo para o trabalho dele nem para o da equipe.
“Muitas vezes, o profissional não percebe que está tendo esse tipo de comportamento. É preciso atingir um equilíbrio”, diz a consultora. Nogueira reforça que esse equilíbrio pode fazer com que uma postura, a princípio prejudicial, se torne positiva. “Se ele é o sabe tudo de fato, ele pode ter um olhar multidisciplinar, e isso é positivo”, afirma.

“Se ele canaliza todo esse conhecimento e dissemina, isso é ótimo”, diz Nogueira. “É preciso competência para usar essa característica a seu favor”, reforça. Caso contrário, o profissional será considerado mais um arrogante no ambiente profissional, comprometendo, assim, até futuras promoções.

A Inteligência Emocional na Carreira

http://ogerente.com/congestionado/2009/02/24/a-inteligencia-emocional-na-carreira/

Os profissionais que se concentram somente no desenvolvimento do aspecto técnico de seu trabalho podem perder muitas oportunidades de crescimento. O conhecimento específico de sua área de atuação é primordial para o sucesso, no entanto sem a inteligência emocional este conhecimento tem seu valor reduzido a cinzas.

O profissional ideal é aquele que consegue equilibrar o conhecimento específico de sua área com comportamentos e atitudes que o aproximem de seus colegas, superiores e subordinados.

Inteligência emocional não é nenhum conceito complexo de psicologia. São aspectos simples, que certamente serão familiares a você, mas que você normalmente não está pensando neles no trabalho, já que está muito ocupado resolvendo problemas…

Veja os principais pilares da inteligência emocional:

1. Autoconhecimento: Você deve conhecer seus pontos fortes e fracos. Seus pontos fortes devem ser aproveitados, e os fracos mitigados.

2. Autocontrole: agir por impulso nem sempre leva aos melhores resultados. Todos já passamos por situações nas quais tomamos certas atitudes, e depois com mais calma nos arrependemos e pensamos “como pude fazer aquilo”. Aprender a pensar antes de agir é uma das chaves para conseguir o que se quer.

3. Motivação: a automotivação é uma característica comum dos profissionais de sucesso. Trata-se de buscar atingir e superar os objetivos com iniciativa própria, sem se deixar abalar por qualquer tropeço no caminho.

4. Empatia: Conseguir se identificar com outras pessoas aproxima relacionamentos. Você deve se colocar no papel dos outros antes de julgá-los, e trabalhar sempre na solução dos problemas, e não no crescimento das divergências.

5. Habilidades Sociais: Com que frequência você consegue estabelecer uma conversa com colegas, clientes e fornecedores sem que seja exclusivamente voltada ao trabalho? Como você trabalha seu networking no mercado em que atua? Quantas pessoas em seu círculo de relacionamento profissional você considera realmente amigos?

Uma das dificuldades em desenvolver a inteligência emocional é que as empresas costumam ter a preferência por treinamentos específicos da função, em detrimento de atividades que desenvolvem os aspectos emocionais do profissional. Claro que muitas empresas, especialmente as maiores e mais estruturadas, possuem um “cardápio” de treinamento amplo que inclui tanto aspectos técnicos quanto emocionais. No entanto, esta certamente não é a regra.

O profissional não deve ficar passivo aguardando que a empresa o ajude a desenvolver estas habilidades. Diversifique sua leitura diária para incluir livros/artigos sobre os 5 aspectos que listei acima, e adote ações concretas que o levem a uma melhor interação com aqueles à sua volta. Garanto que será tão importante para sua carreira quanto seu conhecimento técnico.

Como treinar os funcionários da sua empresa sem gastar nada
(http://pcworld.uol.com.br/dicas/2009/12/29/como-treinar-os-funcionarios-da-sua-empresa-sem-gastar-nada)
Redação da Computerworld/EUA
29/12/2009
Com orçamentos baixos, empresas encontram alternativas para manter profissionais atualizados e ampliar suas habilidades.

Christina Hanger é chefe de operações na Worksoft, empresa de software de pequeno porte baseada no estado de Texas (EUA). Responsável pela área de treinamentos, a executiva nunca pode contar com um grande orçamento para treinar seus profissionais, mas se orgulha de ter uma equipe muito bem treinada e sintonizada com questões atuais.

“No nosso negócio, é necessário ter programadores e desenvolvedores de ponta”, afirma. Para Christina, a educação continuada é importante para manter os funcionários motivados e com o foco voltado a inovação. No entanto, os programas de treinamento acabam sendo caros e fora do alcance de muitas empresas, segundo destaca.

O fato de deixar políticas de treinamento de lado por corte de custos é um grande erro estratégico, de acordo com Robert Rosen, Chief Information Officer (CIO) de um instituto de saúde, no estado de Maryland (EUA). “Se a empresa não investe em seus talentos durante a crise, muitos podem ir embora quando a crise passar”.

Diante desse cenário, o que as empresas devem fazer? Saiba como esses executivos conseguiram a proeza de manter uma equipe de ponta sem gastar um grande volume de dinheiro.

1) Rotação de funcionários, o conhecido "job rotation"
Mandar profissionais para aprender a rotina de outras áreas dentro da própria empresa é uma forma interessante de fazer com que eles ganhem novas habilidades. Mas para se ter sucesso é necessário inovar. Na Worksoft, os profissionais trafegam entre diferentes tecnologias e projetos.

“Não queremos que as pessoas sintam que estão trabalhando somente em atividades de manutenção", diz Christina. "Então, todos atuam com produtos, o que os levam a ter contatos com novas tecnologias. Eles não ficam estagnados”, explica.

Alan Stevenson Jr., consultor da empresa norte-americana de recrutamento TreeTop Technologies, afirma que já viu essa abordagem funcionar com sucesso em diversas empresas. Sua empresa trabalhou com uma empresa de saúde que dividiu o departamento de TI em grupos e encorajava os funcionários a colaborar com pessoas em áreas diferentes.

“Essa forma de trabalhar permite a diversificação das habilidades dos profissionais”, diz Stevenson. “O funcionário fica ao lado de pessoas que dominam a aplicação de determinada tecnologia. Não há forma melhor de aprender”, diz.

2) Fórums internos
Os funcionários da empresa farmacêutica Cubist, localizada em Massachussets (EUA), podem passar o horário de almoço ouvindo experiências de colegas que desenvolveram habilidades em áreas particulares.

A ideia partiu do CIO Tony Murabito, que iniciou o programa alguns anos atrás. No começo, a participação era obrigatória, mas a atividade gerou tanto interesse que a participação passou a ser voluntária.

Hoje, metade das discussões estão relacionadas à tecnologia e outra metade aos outros departamentos, que atingem o cotidiano dos profissionais de TI.

“Isso nos dá informação não somente sobre tecnologia, mas também sobre negócios”, explica Murabito. Ele acrescenta que uma sessão atrai de 25 a 30 profissionais. O único gasto que a empresa tem é com a alimentação dos funcionários durante o fórum.

3) Treinamento com parceiros de negócios
Em tempos difíceis de crise, Catherine Rodewald, diretora da empresa texana Prudential Mortgage Capital, do segmento financeiro, decidiu que aproveitaria todas as oportunidades internas para fazer sua equipe aprender sobre negócios. “Os funcionários tiram proveito do treinamento realizado nos nossos parceiros de negócios", afirma. "Sai muito mais barato do que um treinamento especializado em tecnologia”, diz.

Um exemplo: se uma empresa de direito faz uma apresentação no departamento comercial em algo relacionado aos negócios dessa área, os funcionários de TI são convidados a participar. Catherine convida ainda executivos de negócios para realizar apresentações personalizadas para os profissionais.

A Chief Executive Officer (CEO) da consultoria The Innis Co., baseada em Dallas (EUA), recomenda ampliar os horizontes quando esses encontros forem organizados. Se alguém da área de marketing é conhecido por promover os melhores encontros, esta pessoa pode ser escalada para ensinar ao departamento de TI como replicar esse sucesso.

4) Parcerias entre funcionários
A executiva da Prudential Mortgage Capital também encoraja a troca de habilidades entre profissionais. Como exemplo, ela cita que dois programadores podem entender de aplicativos distintos e melhorar a abrangência de seu conhecimento via troca de experiências.

Claro que isso pode acontecer espontaneamente, mas em se tratando de trocas interdepartamentais, é importante criar programas e uma estrutura para que esse tipo de aprendizagem realmente ocorra.

Na Prudential, um funcionário de TI pode pedir que um colega gaste dois ou três almoços compartilhando sua experiência e vice-versa. Cada lado deve desenvolver um programa sobre o que vai ensinar, para garantir que a experiência não seja somente uma visita, mas uma aprendizagem real. Nessas ocasiões, o almoço é fornecido pela companhia.

5) Trocas com outras empresas da mesma área
Murabito, da farmacêutica Cubist, encontra-se mensalmente com outros líderes de empresas farmacêuticas de sua região para discutir alguns pontos importantes sobre a área de tecnologia das companhias. Para compartilhar experiências, as empresas criaram um modelo de colaboração, onde funcionários fazem visitas técnicas em outras compnahias para aprender o que acontece por lá.

Recentemente, um analista de negócios da Cubist esteve durante duas semanas em uma outra companhia que atualizava seu sistema de segurança de produto. Assim, ele pode acompanhar desafios e sucessos no projeto, trazendo lições para sua própria empresa. Com parcerias do tipo, as empresas pagam no máximo o transporte e o almoço dos funcionários que estão recebendo qualificação na prática.

6) Criação de um programa formal de mentores
Uma das grandes dificuldades dos executivos é estabelecer um programa de mentores adequado dentro da empresa, sem consultoria. No entanto, os programas formais, externos, podem custar de 5 mil a 10 mil dólares por pessoa, anualmente.

Assim, vale a pena o esforço em fazer dentro de casa. Catherine, da Prudential Mortgage Capital, fez isso recentemente em sua organização. Ela selecionou dez dos melhores líderes da empresa que se propuseram a serem mentores. Depois, pediu que os funcionários se inscrevessem no programa, caso estivessem interessados, selecionando os dois com melhor potencial.

Para ter certeza de que ambos dedicassem o tempo adequado à tarefa, Catherine elaborou um plano que previa compromisso de nove meses, encontros de duas horas fora do local de trabalho uma vez por mês, além da criação de metas.

Os pares construídos foram os mais diversos, misturando líderes de negócios com profissionais de tecnologia e, de acordo com Catherine, já está rendendo bons frutos.

Ambiente de trabalho contribui para retenção de talentos em TI
(http://computerworld.uol.com.br/carreira/2010/07/28/ambiente-de-trabalho-contribui-para-retencao-de-talentos-em-ti)
Por Edileuza Soares, da Computerworld
Publicada em 28 de julho de 2010 - 07h00
Entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar, o índice de evasão voluntária de profissionais foi de 9%, contra uma média de 19% no resto do setor.

Em um mercado no qual falta mão de obra especializada, a capacidade de reter os melhores profissionais representa um diferencial competitivo para as empresas. No setor de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação), a preocupação das organizações com esse tema ganhou ainda mais força com o aquecimento da economia brasileira.

Afinal, qual o segredo para a retenção de talentos? Um dos caminhos é ter um ambiente de trabalho que seja considerado excelente para os funcionários. Uma prova disso está no fato de que, entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar em TI e Telecom, o índice de evasão voluntária de profissionais – ou seja, pessoas que deixam a organização por decisão própria – foi de aproximadamente 9% em 2009. No mesmo período, a média geral do setor foi de 19%.

Para o sócio-diretor da consultoria em recursos humanos Korn/Ferry no Brasil, Jairo Okret, para reter os profissionais, as empresas precisam fazer com que eles se sintam engajados com a organização. “Quando isso acontece, cumprem suas tarefas porque acham importante e, não, por obrigação”, aponta Okret.

O caminho para ter colaboradores comprometidos e satisfeitos, segundo o especialista, vai muito além de uma política de remuneração atraente. De acordo com um levantamento da Korn/Ferry, as questões que mais retêm um profissional na organização são o alinhamento à estratégia da empresa, um bom plano de carreira e confiança nos líderes, enquanto que o salário aparece em 10º lugar na lista de prioridades.

Entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar em TI e Telecom no Brasil, o fator mais valorizado pelos funcionários nas organizações, segundo a pesquisa do Great Place to Work, é a oportunidade de crescimento e de desenvolvimento na carreira. Este item foi citado por 58% dos profissionais entrevistados.

No caso da fabricante de equipamentos de telecom Ericsson, que mantém uma equipe de aproximadamente 3 mil colaboradores no Brasil, a preocupação em apoiar o desenvolvimento dos profissionais se traduz em uma série de políticas. Entre elas, todos os gestores da companhia recebem uma verba anual para capacitação da equipe. “E quando eles não usam o orçamento, precisam justificar o motivo”, conta a diretora de recursos humanos da empresa, Vera Gobetti.

Entre as ferramentas de capacitação oferecidas pela Ericsson estão especializações gratuitas para profissionais técnicos e subsídio de 50% no valor de cursos de MBA, pós-graduação e línguas (inglês e espanhol). O sistema de avaliação de todos os profissionais da fabricante também contempla metas que precisam ser cumpridas em termos de conhecimentos. “Fazemos um mapeamento para analisar as competências dos funcionários duas vezes ao ano”, afirma Vera. Segundo ela, com base nessas informações, a empresa consegue analisar o plano de desenvolvimento individual.

Ainda entre as políticas ligadas a oportunidades de evolução, a Ericsson estimula que os profissionais brasileiros sigam uma carreira internacional. Para isso, mantém um programa de intercâmbio com outras filiais ao redor do mundo, por meio do qual os funcionários têm a possibilidade de passar de seis meses a dois anos em outro país. O que, na visão da diretora de RH, contribui para a retenção de talentos.

Pessoal e profissional
De acordo com a pesquisa das Melhores Empresas de TI e Telecom para Trabalhar no País, outra questão que motiva os colaboradores a permanecer na empresa, citada por 24% de todos os profissionais consultados na pesquisa deste ano do Great Place to Work, é estar em uma organização que permita o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Na Cisco, fabricante de equipamentos de TI e Telecom, a forma encontrada para garantir esse equilíbrio foi adotar um horário flexível e permitir que os 320 colaboradores que atuam no País trabalhem de forma remota. “Para isso, todos recebem um laptop e um smartphone, por meio do qual podem ficar conectados a distância”, conta a diretora de recursos humanos da empresa no Brasil, Diane Hartwick.

Da mesma forma, na empresa de telefonia Algar Telecom, boa parte dos profissionais pode trabalhar de maneira remota algumas vezes por semana. Mas o equilíbrio entre vida pessoal e profissional também se estende à preocupação com o bem-estar dos cerca de 1,5 mil colaboradores. Nesse sentido, todos os funcionários da organização são submetidos a check-ups médicos e quando existe algum tipo de problema (como excesso de peso ou colesterol alto, por exemplo), passam a ter metas de melhoria. Mais do que isso, ganham pontos no plano de carreira – utilizado para calcular o bônus anual de cada pessoa –, quando conseguem atingir os objetivos.

Para a gerente de projetos do Great Place to Work no Brasil, Roberta Hummel, esse tipo de preocupação com as pessoas representa uma questão fundamental para reter talentos. “O mais importante nem é o pacote de benefícios, mas a forma como a companhia cuida dos profissionais”, avalia. No entanto, Roberta lembra que isso exige da empresa um conhecimento profundo das peculiaridades dos empregados. “Isso não significa que as organizações tenham de criar coisas diferentes para cada um dos colaboradores, mas devem descobrir o que é mais importante para a maioria”, acrescenta a especialista.

Dez coisas que você deve fazer para preservar seu emprego

(http://pcworld.uol.com.br/dicas/2010/01/30/dez-coisas-que-voce-deve-fazer-para-preservar-seu-emprego)

Mesmo que o pior da crise pareça ter ficado para trás, não dá para descuidar da carreira. Saiba como agir e o que evitar.

Pesquisa da consultoria Right Management indica que o total de vagas para executivos no mercado brasileiro cresceu 10% em setembro. A indústria voltou a liderar em número de contratações e os setores de serviços especializados de TI e Telecom responderam, respectivamente, por 18% e 8% das vagas abertas. Levantamento de Computerworld feito em agosto de 2009 identificava quase 1.500 oportunidades abertas na área de tecnologia da informação, para diferentes perfis e níveis profissionais.

A crise econômica dá sinais de calmaria no mercado nacional, mas isso não significa que você possa descuidar da sua carreira.

Profissionais de TI e especialistas da indústria compartilham dez dicas para os funcionários da área de tecnologia se manterem nas boas graças dos empregadores e não serem demitidos mesmo com a recuperação gradual da economia.

1.Trabalhe com afinco
Funcionários de TI em empregos instáveis precisam assumir trabalho extra, estar mais presentes e, essencialmente, mostrar aos seus empregadores que querem ficar. Seja em tempos de estagnação ou de redução de budgets, os gestores de TI são pressionados a frequentemente avaliar a equipe para fins de enxugamento ou possível terceirização. Especialistas de consultorias de RH dizem que o melhor e evitar ser o funcionário que deixa a desejar na avaliação.

“É fundamental lembrar que a organização de TI, quando quer fazer demissões, não procura as pessoas que serão descartadas, ela identifica as pessoas que devem ser mantidas”, explica Beth Carvin, CEO da Nobscot, fornecedora havaiana de software para RH. Por isso, acrescenta a executiva, tome a iniciativa e faça coisas que levem a companhia a querer manter um funcionário como você.

2. Siga o dinheiro
Os funcionários de TI devem saber quais sistemas e projetos vão gerar receita e empenhar-se para fazer parte deles. Uma vez que podem exercer alguma influência sobre esses projetos, devem mostrar disponibilidade para iniciativas geradoras de receita ou que ofereçam contato direto com o cliente, aconselha Sean Ebner, diretor regional da Technisource, companhia de recrutamento em TI.

“As funções internas são críticas, mas o alinhamento com essas atividades e com os clientes tornará os profissionais técnicos mais valiosos para os gestores de negócio”. Se não houver projetos relacionados ao negócio no momento, os especialistas orientam os funcionários de TI a se envolverem com a equipe de vendas, oferecendo seu conhecimento técnico para ajudar a fechar negócios com potenciais clientes.

3. Invista em conhecimento
Os recursos podem estar escassos, mas os especialistas recomendam que os profissionais de TI busquem treinamento acessível ou opções de autoaprendizado para ampliar seu conhecimento técnico e beneficiar não só a companhia, mas a si mesmos.

O treinamento, seja financiado pelo empregado ou pelo empregador, mostrará ao chefe que o funcionário deseja permanecer na equipe e que continua interessado em evoluir profissionalmente naquela companhia específica. “A chave para conservar o emprego é demonstrar retorno do investimento. Você representa um determinado custo para sua companhia, mas faça o possível par provar que está ganhando valor sem custo adicional para a organização e que o seu conhecimento contribuirá para os resultados financeiros dela”, afirma Rich Milgram, CEO da Beyond.com, companhia de recrutamento online.

4. Torne-se um especialista em tecnologia do negócio
É uma realidade – o pessoal de TI precisa ser bom em negócio para progredir na carreira e segurar o emprego. “Muito se tem falado, mas não custa repetir que TI deve ser capacitadora de negócios, e não mera solucionadora de problemas”, define Chris Silva, analista sênior da consultoria Forrester Research.

Os profissionais de alta tecnologia que treinaram a ‘sensibilidade para o negócio’, ou seja, que não conversam com gestores de negócio em bases puramente técnicas, têm mais chances de manter seus empregos por mais tempo do que aqueles que não conseguem traduzir a tecnologia diretamente em aspectos do negócio, avalia ele. A combinação de conhecimento tecnológico e uma visão do que faz um negócio dar certo pode ajudar os profissionais a cultivarem uma longa e promissora carreira.

5. Seja comedido
A redução de pessoal, muitas vezes, é resultado de um esforço para cortar custos. Os profissionais de TI que provarem aos gestores que são capazes de encontrar tecnologia acessível e reduzir custos internamente preservarão seus empregos. É preciso pensar como se fosse o dono, não desperdiçar recursos, nem comprar coisas que não sejam realmente imprescindíveis. Os funcionários eficientes são escolhidos para ficar, ao contrário dos funcionários que agem de maneira irresponsável com o orçamento.

Além de checar preços, os profissionais de TI devem oferecer alternativas que tenham bom custo-benefício. vale introduzir tarefas automatizadas que tragam economia de tempo e dinheiro para a companhia, reduzindo o tempo de inatividade causado por erro humano.

6. Fique longe das fofocas
Em tempos de crise econômica ou prosperidade, não importa, o melhor é ficar bem longe da fofocas de corredor. “Você quer se apresentar no ambiente de trabalho como alguém amigável, um bom cidadão”, diz Lori Gale, presidente da companhia de recrutamento online FastLane Hires. Portanto, afirma, não fique fazendo fofoca e bancando o estressado. Agindo dessa forma, você acabará chamando atenção pelos aspectos negativos da sua personalidade.

7. Promova sua imagem
Embora muitos profissionais de TI não estejam acostumados a holofotes, os especialistas recomendam que eles aprendam a promover suas habilidades na companhia. “Faça marketing pessoal. Não é hora para modéstia. No cenário de negócios atual, em que todo mundo é exigido ao máximo, assegure que suas realizações sejam notadas”, diz Katie Prizy, especialista em comunicação da Instant Technology, companhia de recrutamento em TI.

Para demonstrar suas contribuições à companhia, os profissionais de TI têm de estar aptos a mensurar o valor agregado aos resultados financeiros. Se não puder mensurar seu próprio sucesso e demonstrar claramente como o seu trabalho beneficiou a companhia, não espere o mesmo dos gestores na hora de reduzir a equipe.

Os profissionais de TI devem rastrear e documentar continuamente as melhorias que suas ideias, seu trabalho ou seus processos trouxeram para os sistemas de tecnologia. Munidos desta informação, terão bons argumentos para justificar a permanência na equipe.

8. Ajude os outros
Compartilhe conhecimento, ensinam os especialistas. Profissionais de TI precisam abandonar a velha mentalidade de guardar conhecimento, e deixar outras pessoas saberem o que eles sabem e compartilhar o conhecimento e as informações. Isso os tornará muito mais valiosos aos olhos dos empregadores.

O conhecimento é uma grande fonte de poder. O compartilhamento de informações vitais para o sucesso técnico de uma companhia impressionará a direção corporativa.

9. Esteja disponível
Na rotina das companhias, alguns profissionais de TI talvez estejam menos ocupados que outros. Assim, quem está com mais tempo livre deve se oferecer para colaborar em projetos, mesmo que de outros departamentos.

Se na companhia há duas pessoas para administrar a rede, por exemplo, mas uma delas também entende de servidores, os gestores talvez prefiram descartar o funcionário altamente especializado e manter o ‘generalista’ em TI, que trabalha em várias áreas, de acordo com Bryan Sullins, instrutor técnico sênior da New Horizons e blogueiro da Network World.

Estar sempre disposto a aceitar desafios novos, que não fazem parte da rotina, ajuda muito, na opinião de Dwayne Whitmore, engenheiro de sistemas sênior do grupo de serviços de tecnologia para o Carolinas HealthCare System. O engenheiro recorda a ocasião em que precisou planejar a atualização de um sistema PABX e aprendeu muito sobre o modo como ele funciona.

10. Sorria, seja feliz
Nunca subestime o poder de uma postura positiva. Independentemente de qualquer desafio, uma atitude positiva ajudará os gestores – que também são exigidos além dos seus limites – a perceber quais funcionários estão felizes em suas funções. O indivíduo que, com um sorriso no rosto, encara novos desafios que aliviam algumas aflições da equipe de gestão acaba tendo um valor inestimável para a organização.

Dicas para quem supervisiona pessoas
por Sonia Jordão

1. Comunique-se com as pessoas que você chefia ou supervisiona, deixando-as à vontade para expressarem suas opiniões sem temores, e pergunte regularmente a cada uma delas: “Como posso ajudá-lo a fazer melhor o seu trabalho?” e/ou “Que problemas você tem que posso ajudar a resolver?”.

2. Procure se certificar de que a pessoa entendeu o que você falou, sempre que explicar algo pergunte: “Fui claro?”.

3. Lembre-se de que não basta a pessoa entender. É preciso que ela acredite, participe e “vista a camisa”.

4. Mantenha-se informado, seja criativo e utilize todos os recursos que possam contribuir para maior eficácia de sua equipe.

5. Examine regularmente a eficácia de toda a organização. Conte, para isso, com a ajuda dos membros do seu grupo.

6. Não faça seus colaboradores perderem tempo com diretrizes e exigências que servem apenas para satisfazer seus caprichos ou manias burocráticas.

O líder precisa saber administrar pessoas – esse é o diferencial. Ele deve ir até elas. Dessa forma, fará com que sua equipe se sinta mais participante e motivada. Isso aumenta a relação de confiança entre todos.

Em casa, no trabalho e em quaisquer circunstâncias, vale a pena cultivar o hábito de ir até as pessoas e procurar ouvi-las, conhecê-las melhor, compreendê-las, compartilhar e interagir. Caso não fique bem claro para o colaborador a importância do seu trabalho, isso poderá levá-lo à frustração e à desmotivação.

Para enfrentar os desafios desta década, as organizações devem dar extraordinária atenção aos empregados, assim como aos clientes externos. Isso não é questão de ser bonzinho com os colaboradores. Trata-se simplesmente de reconhecer que os seres humanos é que fazem ou destroem uma companhia.

De volta aos velhos princípios fundamentais
Nesta época menos exuberante, os administradores precisam lembrar-se de antigas virtudes, e praticá-las todos os dias.

Se é verdade que o mau tempo produz bons líderes, os EUA podem esperar por uma legião deles. A recessão iniciada em março do ano passado e os ataques terroristas de 11 de setembro fizeram de 2001 um ano inesquecível, de triste memória. Em tempos assim, a reação das pessoas é estranha. Algumas ficam paralisadas pela indecisão; outras agem com uma precipitação desnecessária. Numa grande empresa, um comportamento desse tipo, multiplicado muitas vezes, pode ser desastroso. Em épocas de crise, ter as pessoas certas nos lugares certos é vital. Nas épocas de prosperidade há uma camada extra de gordura que basta para absorver algumas decisões erradas, mas, em tempos de recessão, uma boa administração é questão de sobrevivência.
Dave Young, chefe da filial de Boston do Boston Consulting Group, afirma que para muitas empresas a atual retração acabará se revelando uma bênção. "Significa que o valor de uma empresa nos mercados de capitais não vai mais ser consequência da 'exuberância irracional' ou da propaganda exagerada, mas, sim, da boa administração."
O que é uma boa administração? Com certeza não é algo que surge a partir do nada. As empresas hoje bem administradas já tinham boa gestão e a achavam útil na prosperidade. A diferença é que, no clima mais difícil, a boa gerência torna-se essencial.
O núcleo da boa administração é um conjunto de três virtudes cultivadas em outros tempos - e esquecidas durante os anos da bolha, quando parecia que a norma era o vale-tudo. No mínimo, bons administradores precisam distinguir-se por estas três qualidades:
_ ser honesto;
_ ser frugal;
_ estar preparado.
Para muitos executivos, isso pode ser tão empolgante como fazer compras numa loja Wal-Mart quando se está acostumado à Bloomingdale's. No fundo, porém, eles sabem onde encontrarão o valor maior.
Virtudes essenciais.
Ser honesto, naturalmente, não é apenas questão de manter-se dentro dos limites da lei. A maioria dos executivos obedece à lei, e é por isso que os poucos que a infringem ganham tanta atenção. Mas, para a maioria, que respeita a lei, o problema é escapar da auto-ilusão, e isso requer sistemas em que as recompensas não estão relacionadas a números que podem ser manipulados e exagerados à vontade.
Acima de tudo, trata-se de ser honesto naquilo que se refere ao valor real da empresa e do seu potencial. Warren Buffett, chairman da Berkshire Hathaway e um dos mais famosos "criadores de valor" na cena empresarial americana dos últimos vinte anos, escreveu numa de suas célebres cartas anuais aos acionistas: "Não queremos maximizar o preço das ações da Berkshire (...) Desejamos que sejam negociadas dentro de uma faixa estreita, centrada no seu valor intrínseco." Os executivos devem pensar no que é o "valor comercial intrínseco" de sua empresa. E devem fazer o mesmo os investidores, analistas, consultores de mercado e todos os que frequentam o carrossel das celebrações empresariais.
Da mesma forma, ser frugal não é apenas questão de reduzir os custos numa fase de retração. É questão de ser econômico com seus recursos em todas as épocas, de estar continuamente em busca de novas maneiras de cortar despesas e criar uma atmosfera na qual o desperdício e o excesso sejam inaceitáveis, sejam quais forem as condições do mercado. A Wal-Mart é uma empresa que leva isso ao extremo - por exemplo, seus executivos compartilham o quarto de hotel nas viagens de negócio e espera-se que tragam canetas de brinde dos congressos a que comparecem. Esse exagero pode ser contraproducente, a ponto de afastar os administradores mais capazes. Mas o sucesso duradouro de muitas empresas - desde Andrew Carnegie e J.P. Morgan nos anos 1900 até Warren Buffett e Sam Walton nos dias de hoje - foi construído com base numa frugalidade que beira o pão- durismo.
Para os que foram educados nesses moldes tradicionais, a louca extravagância com que muitas pontocom implementaram seus planos de negócios no fim dos anos 90 já prenunciava uma fatalidade desde o primeiro dia. Veja-se o caso da boom.com, loja virtual de roupas. Antes de ter vendido uma única peça, os fundadores já haviam gasto fortunas num pequeno exército de guarda-costas Gurkha [grupo étnico do Nepal, conhecido por constituir um tradicional regimento do exército britânico], rios de champanhe e fileiras de assentos no Concorde para fazer reuniões com seus banqueiros. Quanto à Webvan, a falida loja on-line de alimentos, frotas inteiras de seus veículos, muitos dos quais mal fizeram uma única viagem de entrega, hoje estão à venda, imóveis nos estacionamentos. São testemunhas silenciosas do desperdício de mais de US$ 1 bilhão. Numa economia em que o lucro não é mais a medida do sucesso comercial, pode ser difícil encontrar motivos para controlar custos.
Por último, os administradores precisam voltar à idéia de que vale a pena planejar para o futuro. "A sorte só favorece as mentes preparadas", diz Louis Pasteur, cientista francês do século 19. Na recessão americana anterior, no início dos anos 90, o entusiasmo pelo downsizing eliminou camadas inteiras na hierarquia administrativa e atingiu em especial os departamentos de planejamento. Muitos tornaram-se alvo fácil para os cortes, por se concentrarem demais nas minúcias financeiras de planos futuros que poderiam ou não ser implementados, em vez de considerar a situação da empresa como um todo.
O planejamento sofreu abalo ainda maior por causa dos mitos que se criaram em torno da chamada "nova economia". Seus defensores pareciam fazer pouco do planejamento, afirmando que as empresas precisavam pensar de maneira diferente, não apenas sobre o dia de hoje, mas também sobre o amanhã. Num mundo em que as mudanças aconteciam, pelo que se dizia, com a velocidade da luz e em que até mesmo a poderosa Microsoft poderia ver a chegada surpreendente de uma nova concorrente que lhe tomaria mercados, tentar enxergar mais à frente da próxima injeção de capital parecia não fazer sentido. Por que se preparar, diziam, já que ninguém sabia para o quê era preciso preparar-se?
Hoje, muitas empresas - inclusive, grandes nomes, como Nokia, Hewlett-Packard e EDS - estão novamente levando a sério o planejamento estratégico. Algumas nunca o abandonaram. Na Emerson, notável empresa de engenharia do Meio Oeste americano, o planejamento sempre foi uma alta prioridade. Seu executivo principal passa 60% do tempo em reuniões com os chefes de divisão, para discutir e questionar seus planos. Seja nos anos bons, seja nos maus, a empresa está preparada para a maioria das eventualidades.

The Economist
Fonte:
The Economist
http://www.valoronline.com.br/valoreconomico/materia.asp?id=1110950&ed_ref=303

Escolha sua atitude
por Fernando Oliveira

Uma das maiores conquistas do ser humano nas últimas décadas foi a consciência de que toda pessoa tem dentro de si a capacidade para escolher como quer se comportar. No início do século passado, o filósofo norte-americano William James já procurava entender a relação entre consciência, biologia humana e realidade psíquica. Conhecido como um dos precursores da neurologia moderna, ele costumava dizer: “Podemos mudar nosso destino apenas alterando a atitude mental”. Essas considerações mostram que a forma como agimos e fazemos as coisas podem mudar resultados, nosso curso de vida e, conseqüentemente, nosso próprio destino. E o mais interessante é que simples atitudes podem fazer uma enorme diferença. O ato de sorrir é uma delas.

Seja no círculo social ou no mundo corporativo, a capacidade de sorrir e manter o bom humor diante das circunstâncias pode fazer a diferença na vida de qualquer pessoa. Em se tratando de relacionamento profissional, essa questão se torna um grande desafio quando se enfrenta um intenso estresse na acirrada competição do mercado de trabalho. Porém, quando exercitada, o resultado é invariavelmente positivo em inúmeros aspectos. Recentemente, li em um artigo que o gerente de pessoal de uma grande loja de departamentos em Nova York prefere empregar um vendedor com segundo grau incompleto e um simpático sorriso no rosto a contratar um Ph.D. ou doutor em Administração de Empresas que tenha expressão sisuda e pouca polidez no trato com as pessoas.

Segundo pesquisas, uma criança ri cerca de 400 vezes por dia, enquanto um adulto apenas 16 vezes. Essa informação me deixou perplexo! Por que o ser humano na fase adulta ri tão pouco? Será que a vida adulta é tão cheia de problemas que impossibilitam a demonstração de contentamento e alegria? Independentemente da resposta, o fato é que essa atitude precisa ser mudada e o primeiro passo para que isso aconteça depende de cada um. Temos a maravilhosa habilidade de sorrir e existe muita gente que precisa (re)aprender a usá-la. Achar que ser simpático e sorridente está associado à irresponsabilidade é um engano que deve ter seus dias contados.

É importante aprendermos a rir das situações engraçadas da vida, de nós mesmos e levar a vida de maneira mais solta. Entendo que cada um de nós tem seus desafios, mas um posicionamento bem-humorado diante das circunstâncias fará uma enorme diferença. Por acaso você é uma daquelas pessoas que vive reclamando de tudo e se irrita quando vê outras se divertindo? Cuidado, você pode ser um mal-humorado de plantão e nem se deu conta disso. Então, qual é a solução? Mude sua atitude mental, sorria diante de uma dificuldade e veja as coisas de uma forma menos complicada. O simples ato de sorrir libera endorfinas no fluxo sangüíneo, cria um estado de euforia e dá a sensação de bem-estar.

Aconselho você a fazer pequenas mudanças em sua rotina. Passe em uma locadora e alugue uma boa comédia. Ao ler o jornal, atente-se também para a sessão de quadrinhos. Na internet, é possível encontrar sites de piadas e humor que surpreendem pela qualidade e inteligência. Existem vária possibilidades, mas o passo mais importante é começar. Certamente, você ficará surpreso como pequenas alternativas podem fazer uma grande diferença no seu dia-a-dia. Tenha em mente uma frase de Charles Chaplin, que em poucas palavras revela a verdadeira importância de um sorriso: “Não preciso me drogar para ser um gênio, não preciso ser um gênio para ser humano, mas preciso de um sorriso para ser feliz”.

Gestão compartilhada
Para alinhar TI e negócio, envolva todos na liderança e no gerenciamento de TI

Susan Cramm

A liderança - mais especificamente, a função de CIO - é vista como um trabalho solitário. Os CIOs, com freqüência, assemelham-se a Adlai Stevenson, ex-governador do Illinois, falecido em 1965, quando se candidatou à carreira política: “...Às vezes era uma estrada solitária, já que eu nunca encontrava ninguém vindo na direção oposta”.
Executivos de negócio têm dificuldade para descobrir como encontrar TI no meio do caminho, embora o CIO seja suficientemente conhecido na maioria das organizações. Pessoas e mecanismos internos de TI, freqüentemente, continuam sendo um mistério. Gerentes de TI também têm dificuldade para ajudar o CIO a alcançar o equilíbrio certo entre inovação, serviço, adequação regulatória, continuidade operacional e finanças, porque seus limites funcionais toldam o quadro geral.
Ainda assim, é possível, para os CIOs, posicionar suas contrapartidas na área de negócio e os gerentes de TI como parceiros ao redefinir suas respectivas funções. Este artigo é o quarto e último de uma série que examina conceitos promissores para o alinhamento entre TI e negócio (leia os demais artigos relacionados abaixo). Até agora, abastecemos Ernest, um CIO de verdade de uma grande empresa, com quatro maneiras poderosas de gerenciar a demanda e a oferta de TI. Agora é hora de Ernest garantir que estes conceitos produzam resultados... colocando-os nas mãos das pessoas certas.

Liderança por Todos os Gerentes de TI

Grande parte do trabalho de Ernest como CIO é tentar se relacionar com aqueles que, na empresa, fomentam a demanda por TI e ponderar decisões e performance de TI. Isso o deixa esgotado. Ele precisa que líderes em todos os níveis de sua organização de TI influenciem positivamente e colaborem com as contrapartidas de negócio.
Entretanto, muitos profissionais de TI (cerca de 40% da população de TI, quase o dobro do percentual da população geral, segundo “The Human Dynamics of IT Teams”, artigo sobre uma pesquisa realizada por consultores da Booz Allen Hamilton e OKA) tendem a agir como atiradores solitários, que não se relacionam bem com outras pessoas. Atributos básicos podem ser contratados e cultivados, mas não incutidos, e a tendência a trabalhar sozinho não pode ser treinada. Ernest precisa escolher líderes atuais e futuros identificando traços comportamentais críticos e usar uma abordagem de desenvolvimento, baseada na experiência, em que líderes são “desenvolvidos”, e não “testados”.
O fornecimento de serviços de TI tem que ocorrer sem o envolvimento freqüente de Ernest. De uma perspectiva organizacional, ele precisa estruturar TI para que estes líderes de primeiro nível sejam responsáveis pelo fornecimento do projeto e do serviço de ponta a ponta (e, possivelmente, também os líderes de segundo nível, dependendo do tamanho da organização). Para tanto, Ernest tem que organizar o grupo de TI de maneira similar ao negócio. Ele pode colocar “mini-CIOs” dentro de cada unidade de negócio ou função para gerenciar o processo inteiro de planejar-construir-executar, e detalhar o porftólio de TI inteiro para seus clientes corporativos.

Todo Mundo Gerenciando TI

Criar líderes de TI em todos os níveis e levar o compromisso para níveis mais baixos na organização de TI certamente aprimora o alinhamento com o negócio. Mas Ernest pode ir além. A visão do Gartner para o futuro pede a criação de “TI sem fronteiras”, em que a organização de TI compartilha seu trabalho com parceiros estratégicos e o negócio.
Ao compartilhar o trabalho de TI com o negócio, é possível expandir a capacidade de TI
Susan Cramm
Ernest precisa extrair parceiros estratégicos da atual mistura de fornecedores independentes para assegurar o foco correto para recursos internos, acessar capacidades que não podem ser desenvolvidas internamente e garantir o fornecimento flexível e eficaz em termos de custos de recursos de alta qualidade para satisfazer variações na demanda.
Ao compartilhar o trabalho de TI com o negócio, Ernest pode expandir a capacidade de TI e melhorar o comprometimento. O lado do negócio sempre quis ter mais controle sobre TI. Na organização de Ernest, finalmente a governança está amadurecida o bastante para garantir que os projetos certos sejam aprovados e executados com alta qualidade e integração. (Para que a integração corporativa se concretize, as estruturas de governança de TI têm que estar implantadas; para que eficiências de TI se concretizem, organizações de serviços compartilhadas devem operar como fornecedores de serviços externos e tratar os mini-CIOs como clientes.)
Em vez de continuar com o legado de organizações tradicionais de sistemas de informação que protegem em demasia a provisão de todos os serviços de TI (parafraseando Marianne Broadbent e Ellen Kitzis, no livro "The New CIO Leader"), Ernest pode:

• Abraçar grupos de TI ariscos existentes nas unidades de negócio e vinculá-los a atividades que ocorrem dentro de sua organização

• Posicionar o negócio para assumir a liderança das funções de gerenciamento e projeto analítico. Ernest pode fazê-lo com segurança definindo requisitos de competência para habilidades de TI e patrocinando programas de educação e desenvolvimento.

• Garantir que os sistemas de TI sejam fornecidos com funcionalidade que permite ao negócio realizar grande parte do trabalho de manutenção em andamento (por exemplo, atualizações de tabelas, regras de negócio e fluxo de processos)

No fim das contas, o alinhamento entre negócio e TI requer líderes de TI atualizados, responsáveis por fornecer o portfólio completo de serviços. Estes líderes são mais eficazes quando vêem sua organização como uma rede formada por parceiros de negócio (com quem compartilham o trabalho de TI) e parceiros de sourcing externos (a quem recorrem para expertise específico). Todos os outros mecanismos de alinhamento têm pouco valor nas mãos de CIOs defensivos que culpam outros por suas dificuldades e preferem percorrer a estrada sozinhos.

Como reter funcionários em TI?

Saiba o que as empresas estão fazendo para evitar o turnover, e como o “troca-troca de empregos” afeta a carreira do profissional da área

Por Aline Brandão


“O turnover em TI é muito alto.” A frase soa até repetitiva, não é mesmo? Mas de acordo com o Diretor de RH da Oracle, Alberto Brisola, ela ainda é verdadeira – embora a rotatividade no setor não esteja mais tão aquecida quanto no período entre 1997 e 2000.

“Essa época foi muito impressionante, desde o boom das empresas de tecnologia até explodir a ‘bolha da internet’. Depois disso, mesmo quando a economia no setor se recuperou, o turnover não voltou de forma tão intensa – afirma.

Hoje ainda existem alguns fatores que estimulam o profissional de TI a ficar pouco tempo em uma empresa. Um deles é a falta de mão-de-obra qualificada: as universidades não estão formando gente suficiente para cobrir a demanda do mercado. Outro motivo é que a área de TI é muito dinâmica; quem trabalha nela busca sempre o que há de mais moderno, muitas vezes sendo atraído para companhias que utilizem tecnologia de ponta. Para Malena Martelli, Diretora de RH da Unisys Brasil, a área de TI têm características próprias que estimulam a troca de emprego.

“É uma indústria bastante nova. Muitos dos que são dessa área pertencem a uma geração que já não valorizava tanto a idéia de passar a vida toda numa mesma empresa. Os próprios profissionais têm uma cultura diferente – explica.

Motivos para sair, motivos para ficar

Pensando assim, parece que o turnover é uma situação natural e inevitável. No entanto, existe um outro fator muito importante que faz com que o funcionário decida fazer as malas, e que as empresas podem e devem evitar: a insatisfação.

“O mercado é dinâmico, então as pessoas se desinteressam se não tiverem desafios freqüentes. Quando a carreira fica estagnada, as pessoas querem sair – diz Alberto Brisola.

Vários fatores podem gerar insatisfação para os funcionários: remunerações abaixo da média do mercado, prejuízo da qualidade de vida, falta de diálogo com as lideranças, tarefas que não correpondem a seu plano de carreira. Da mesma forma, as empresas têm métodos diferentes para convencer seus funcionários de que há mais motivos para ficar do que para sair.

O funcionário faz a diferença

Na CAS Tecnologia, a solução apareceu por acaso. No ano 2000, seguindo os moldes da americana SAIC (Science Application International Corporation), a CAS adotou o método de gestão Employee Ownership. Nele, os funcionários recebem anualmente o direito a se tornarem acionistas, participando da propriedade da empresa. A idéia inicial era atrair líderes, mas com o tempo o método se mostrou eficaz para segurar talentos.

“No início nós não sabíamos se isso ia dar certo, mas logo vimos que o nível de dedicação das pessoas era alto – não num sentido de fazer horas extras, mas de buscar os resultados de seu trabalho, se preocupar com o que não está dando certo. Você não precisa necessariamente ser proprietário para se dedicar, mas às vezes cansa não ver o resultado – diz o Diretor-Presidente da organização, Welson Jacometti.

Ainda segundo Jacometti, além de manter os talentos mais valiosos (especialmente os de nível pleno e sênior), o Employee Ownership também gerou uma preocupação geral com o desempenho comercial e estimulou a transparência.

“Existe uma rotatividade considerada normal entre juniores e trainees, que muitas vezes estão em seu primeiro emprego. Mas nós temos casos de pessoas que foram para outros lugares e depois voltaram para a CAS, porque perceberam que a empresa é diferente, que aqui o funcionário faz diferença. Não é só dinheiro, existe a identificação com a cultura da empresa também – diz.
Em organizações de grande porte, o histórico da empresa também conta muito. O orgulho de trabalhar numa multinacional, com forte reconhecimento pelo mercado, pode ser um bom motivo para os funcionários pensarem duas vezes antes de aceitarem uma outra oportunidade de emprego.

“Eles levam em conta não só a marca, mas também o que a empresa oferece. O profissional sabe que não corre risco de ser prejudicado por um chefe mal-humorado, que o salário dele nunca vai atrasar, que ele pode pensar em investir numa carreira no exterior – diz Malena Martelli.

Na Unisys, o nível de turnover varia por área, de acordo com o assédio do mercado; hoje, por exemplo, é mais alto em segurança de redes. Segundo Martelli, estas situações estão dentro do previsto – mas ela ressalta a importância de identificar os profissionais diferenciados ou top skills, com capacidade de liderança, pois nestes casos é mais difícil encontrar um substituto à altura. Para não perder estes funcionários, a empresa procura conhecer bem seus interesses e plano de carreira, para então, dependendo do caso, oferecer o benefício adequado como um aumento na remuneração, deslocamento de setor dentro da própria companhia ou investimentos em mestrados e cursos no exterior.

Alberto Brisola, da Oracle, também cita o orgulho de trabalhar na empresa como um diferencial. Para ele, outro ponto-chave para manter os funcionários é a oportunidade de aprendizado. A Oracle oferece em média 40 a 80 horas de treinamentos técnicos e comportamentais por ano para cada colaborador, além de incentivar fluência em idiomas e facilitar o pagamento de MBAs e pós-graduações.

“É fundamental gerar novos desafios, novas responsabilidades. As empresas devem estimular os estudos e a atualização das pessoas, além de oferecerem feedbacks para que todos saibam o que está dando certo e quais competências podem ser melhoradas. A Oracle é fascinante nesse sentido, porque permite o contato com tecnologias de ponta e com a cultura de outros países – afirma.

“Pulando de galho em galho”

Com a cultura do turnover, muitos profissionais da área de TI acabam tendo em seus currículos os nomes de várias empresas, mas uma permanência relativamente curta em cada uma delas. Como isso afeta a empregabilidade? Segundo o Diretor de RH da EDS para a América Latina, Marcos Nascimento, o importante é mostrar o que foi realizado no período em que o funcionário permaneceu na empresa.

“Nos anos 70, ter muitas empresas no currículo era extremamente ruim. Nos anos 90, era extremamente positivo. Hoje depende, não dá para dizer que um profissional que passou dois, três anos numa empresa não ficou tempo suficiente. É preciso medir o número de projetos ou ciclos que ele completou – diz.

Para Malena Martelli, o que importa é ter uma história coerente e saber o que quer fazer na carreira: “Em alguns casos, especialmente no período da ‘bolha da internet’, o profissional ficou pouco tempo numa empresa por um erro de julgamento, mas ainda assim tem um currículo excelente. O que não pode acontecer é ter instabilidade porque não deu certo em lugar nenhum – exemplifica.

Alberto Brisola aconselha mostrar consistência. Segundo ele, demonstrar um trabalho que permita o crescimento dentro da empresa é o melhor cartão de visitas para quando o profissional decidir por uma mudança de emprego. Para Welson Jacometti, da CAS, é preciso de tempo – pelo menos dois ou três anos – para completar um ciclo tecnológico e fazer uma história na companhia.