Organizando Negócios Familiares
Publicado em 26/06/2009 por Luiz de Paiva
http://ogerente.com/empreendaja/2009/06/26/empresas-familiares-conflitos-problemas/
Inúmeros negócios são iniciados em famílias. Uma simples conversa em uma reunião familiar pode ser o estopim de uma idéia de negócio que começa a ser desenvolvida com um irmão, tio, primo ou cunhado. Alguns aventureiros arriscam até começar empresas com seus sogros.
Negócios feitos em família trazem vários benefícios. O principal deles é a confiança. Partindo de uma forte confiança mútua, é possível acelerar o negócio e isso pode se tornar um importante diferencial.
Ainda assim, existem armadilhas que podem acabar com uma relação familiar em um negócio. Isto pode acontecer até quando a empresa é lucrativa. A seguir listo algumas dicas para quem pretende criar ou já está em uma empresa familiar.
Não misturar negócios com família
Reuniões familiares não são reuniões de negócios. Saiba compreender o momento certo de falar sobre a empresa, e use os momentos familiares para fortalecer as relações de afeto e confiança. Isto será melhor tanto para o negócio quanto para a vida pessoal.
Separar bem as responsabilidades
Isto é ainda mais importante do que nas empresas com sócios não-parentes. É comum que no calor do negócio se confunda a relação familiar com a profissional e um sócio queira interferir nas atividades do outro. Planejar as responsabilidades e monitorar a não-interferência mútua ajudará a criar um clima harmonioso.
Em muitos casos, fica definido que um sócio trabalhará mais no negócio do que outro. Isto também deve ficar bem registrado, para que não existam cobranças de responsabilidade futuras.
Não esquecer a burocracia
Acordos por escrito não devem deixar de ser feitos apenas porque uma pessoa confia na outra. É muito fácil entrar no clima de “não precisamos assinar nada” no começo da empresa ou quando ela está lucrativa. Se e quando uma crise vier e derrubar os resultados do negócio, as reações podem ser bastante diferentes e cada sócio pode querer defender o seu lado.
O advogado continua sendo importante em empresas familiares. Ele deve assegurar que os acordos assinados sejam juridicamente claros, para evitar disputas intermináveis que destroem o negócio e a família.
Controlar as decisões emocionais
Talvez este seja um dos pontos mais difíceis, e envolve diversos aspectos do negócio. Por exemplo, imagine que um sobrinho esteja precisando de um emprego, e que a família “pressione” para sua contratação na empresa. E se ele não tiver as competências necessárias? E se a empresa estiver no limite de seus recursos? E se houver um candidato mais qualificado? Decisões emocionais são difíceis de evitar, mas ao mesmo tempo podem minar a competitividade de uma empresa.
Ficar alerta a sinais negativos
Existem indicadores que podem mostrar situações problemáticas em empresas familiares. Por exemplo, o índice de demissões de funcionários não-parentes. Se muitos funcionários saem da empresa, mas a família está sempre por lá, pode ser um sinal de que a administração é excessivamente paternalista com a família, em detrimento da equipe de trabalho. Nenhum profissional de respeito ficará em uma empresa em que seu esforço não é recompensado, especialmente quando se sente injustiçado pelos benefícios de um parente dos sócios.
terça-feira, 28 de julho de 2009
Como Definir Que Produto Vender
Publicado em 08/07/2009 por Luiz de Paiva
http://ogerente.com/empreendaja/2009/07/08/definir-produto/
Muitos sonham com abrir seu próprio negócio, mas é muito comum a dúvida sobre que tipo de produto ou serviço vender. Alguns já são especialistas em uma atividade, e não possuem dúvidas sobre o negócio - mas este não é o caso mais comum.
Os recursos são sempre limitados, e uma escolha errada pode jogar um balde de água gelada nas aspirações do candidato a empreendedor. Isto vale também para a expansão de um negócio. Um produto de sucesso é um bom início, mas nunca a garantia de que os produtos futuros também terão o mesmo resultado.
Encontrei hoje um artigo de Junho do Small Business Resource que nos dá 9 dicas de como decidir o que vender:
1. Deve ser algo que as pessoas querem ou precisam.
2. Deve ter boa qualidade e ser eficiente.
3. Deve ser algo que possa ser produzido ou criado a um custo 2-5 vezes menor que o preço de venda.
4. Deve ter um mercado focado que você consegue alcançar com seus recursos.
5. Você deve ter como descrever um cliente típico naquele mercado em detalhe. (Por exemplo: sua idade, sexo, renda, se compram o produto para eles mesmos ou para outros, porque querem o produto ou serviço, com que frequência compram o produto, aonde conseguem atender a esta necessidade no momento.)
6. Deve ser algo que possa gerar oportunidades de vendas repetidas para o mesmo cliente, o que permita a venda de acessórios ou produtos relacionados.
7. Deve existir uma forma prática e com custo razoável de fazer o produto chegar ao cliente.
8. Devem existir produtos relacionados, e possivelmente mais caros, que você possa vendar aos clientes satisfeitos após a primeira venda.
9. Deve ser algo que você gosta, e que acredita que o preço de venda não é maior do que o valor oferecido.
Publicado em 08/07/2009 por Luiz de Paiva
http://ogerente.com/empreendaja/2009/07/08/definir-produto/
Muitos sonham com abrir seu próprio negócio, mas é muito comum a dúvida sobre que tipo de produto ou serviço vender. Alguns já são especialistas em uma atividade, e não possuem dúvidas sobre o negócio - mas este não é o caso mais comum.
Os recursos são sempre limitados, e uma escolha errada pode jogar um balde de água gelada nas aspirações do candidato a empreendedor. Isto vale também para a expansão de um negócio. Um produto de sucesso é um bom início, mas nunca a garantia de que os produtos futuros também terão o mesmo resultado.
Encontrei hoje um artigo de Junho do Small Business Resource que nos dá 9 dicas de como decidir o que vender:
1. Deve ser algo que as pessoas querem ou precisam.
2. Deve ter boa qualidade e ser eficiente.
3. Deve ser algo que possa ser produzido ou criado a um custo 2-5 vezes menor que o preço de venda.
4. Deve ter um mercado focado que você consegue alcançar com seus recursos.
5. Você deve ter como descrever um cliente típico naquele mercado em detalhe. (Por exemplo: sua idade, sexo, renda, se compram o produto para eles mesmos ou para outros, porque querem o produto ou serviço, com que frequência compram o produto, aonde conseguem atender a esta necessidade no momento.)
6. Deve ser algo que possa gerar oportunidades de vendas repetidas para o mesmo cliente, o que permita a venda de acessórios ou produtos relacionados.
7. Deve existir uma forma prática e com custo razoável de fazer o produto chegar ao cliente.
8. Devem existir produtos relacionados, e possivelmente mais caros, que você possa vendar aos clientes satisfeitos após a primeira venda.
9. Deve ser algo que você gosta, e que acredita que o preço de venda não é maior do que o valor oferecido.
Desaprendendo para crescer na carreira
Publicado em 14/07/2009 por bruno
http://ogerente.com/carreiraesucesso/2009/07/14/desaprendendo-para-crescer-na-carreira/
Dizem que uma pessoa que fez apenas algumas aulas de direção tem mais chances de passar em um teste para obtenção da carta de habilitação do que aquelas que já dirigiam muito tempo antes de se submeterem ao exames. Não creio que exista comprovação científica a respeito disto, mas a premissa faz sentido.
Quem já dirige há muito tempo, “pensa” que faz tudo de maneira correta, e muitas vezes possui vícios de comportamento difíceis de serem tirados.
Assim são alguns profissionais conforme avançam na carreira. Ganham experiência, desenvolvem métodos, criam procedimentos e por vezes, sem notar, paralisam sua forma de atuação e congelam sua perspectiva de ação.
A maioria não o faz por mal, e sim pelo simples fato de sequer se observarem ou acreditarem implicitamente que “se tem dado certo até aqui, a tendência é continuar”. Nem sempre.
A dinâmica do mundo contemporâneo não costuma funcionar linearmente, e a intensificação na troca de conhecimento torna métodos, processos e perspectivas, obsoletos em velocidade gigantesca.
O que era bom ano passado pode não ser hoje. Aquela maneira de fazer o brainstorm de repente envelheceu; a forma de montar a planilha até que é boa, mas é possível fazer muito melhor.
Cada vez mais as empresas procuram aqueles dispostos e com potencial de aprender, em detrimento dos que se consideram, enfim, prontos. Você nunca estará pronto, porque o mundo nunca está pronto.
Note que se você é do tipo que se considera, “formado, acabado” vai terminar ficando pra trás depressa, ou mesmo nem entrando em uma determinada empresa, pois isto se percebe em entrevistas e testes.
Tão importante quanto a capacidade aprender, é a humildade de desaprender, rever, re-significar e recriar-se segundo as contingências. E isto leitor, nem exige tanta inteligência. Exige sim, humildade, abertura, desprendimento e disponibilidade.
Aprenda, observe, e desaprenda para crescer; somente assim é que, enquanto o mundo muda, você mudará com ele; e sobreviverá.
Publicado em 14/07/2009 por bruno
http://ogerente.com/carreiraesucesso/2009/07/14/desaprendendo-para-crescer-na-carreira/
Dizem que uma pessoa que fez apenas algumas aulas de direção tem mais chances de passar em um teste para obtenção da carta de habilitação do que aquelas que já dirigiam muito tempo antes de se submeterem ao exames. Não creio que exista comprovação científica a respeito disto, mas a premissa faz sentido.
Quem já dirige há muito tempo, “pensa” que faz tudo de maneira correta, e muitas vezes possui vícios de comportamento difíceis de serem tirados.
Assim são alguns profissionais conforme avançam na carreira. Ganham experiência, desenvolvem métodos, criam procedimentos e por vezes, sem notar, paralisam sua forma de atuação e congelam sua perspectiva de ação.
A maioria não o faz por mal, e sim pelo simples fato de sequer se observarem ou acreditarem implicitamente que “se tem dado certo até aqui, a tendência é continuar”. Nem sempre.
A dinâmica do mundo contemporâneo não costuma funcionar linearmente, e a intensificação na troca de conhecimento torna métodos, processos e perspectivas, obsoletos em velocidade gigantesca.
O que era bom ano passado pode não ser hoje. Aquela maneira de fazer o brainstorm de repente envelheceu; a forma de montar a planilha até que é boa, mas é possível fazer muito melhor.
Cada vez mais as empresas procuram aqueles dispostos e com potencial de aprender, em detrimento dos que se consideram, enfim, prontos. Você nunca estará pronto, porque o mundo nunca está pronto.
Note que se você é do tipo que se considera, “formado, acabado” vai terminar ficando pra trás depressa, ou mesmo nem entrando em uma determinada empresa, pois isto se percebe em entrevistas e testes.
Tão importante quanto a capacidade aprender, é a humildade de desaprender, rever, re-significar e recriar-se segundo as contingências. E isto leitor, nem exige tanta inteligência. Exige sim, humildade, abertura, desprendimento e disponibilidade.
Aprenda, observe, e desaprenda para crescer; somente assim é que, enquanto o mundo muda, você mudará com ele; e sobreviverá.
sexta-feira, 24 de julho de 2009
Posso Motivar Alguém?
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=2521&utm_source=NewsSemanal&utm_medium=E-mail&utm_campaign=Newsletter
Você acredita que podemos motivar outra pessoa? E o que você acha dos treinamentos motivacionais? O sujeito chega cheio de frustrações e em duas horas frente a um palestrante que diz: “Vamos! você pode!”, sai como se não tivesse nenhum problema. No dia seguinte começa tudo de novo: os mesmos problemas, as mesmas aflições. Até que ponto isto resolve?
Não estou querendo de forma alguma dizer que treinamentos motivacionais não resolvem. Até porque ministro treinamentos e palestras em empresas e eventos abordando o tema auto-motivação. Observe que falei em “auto-motivação”. Sim, nós não temos o dom de motivar, mas sim fazer com que as pessoas olhem para dentro de si e descubram que elas podem realizar coisas fantásticas se tiverem auto-motivação.
Mas o que é auto-motivação? Para que uma pessoa possa se auto-motivar, ela precisa entender seus problemas, limitações e objetivos. Vamos fazer um teste? Pense aí rapidinho: Qual é o seu maior sonho? Por que você não atingiu ainda os seus objetivos?
Ao responder essas perguntas você começa a entender porque não conseguiu ainda atingir os seus objetivos. Com base nessas informações fica mais fácil traçar uma estratégia para conquistar os seus sonhos.
E aí você descobre que a auto-motivação não é o fim, mas sim o caminho para conquistar algo. E aí? Entendeu?
Então me diga porque algumas pessoas abrem mão de muita coisa para pagar os estudos? Outras pessoas abririam mão dos estudos em prol do tempo para freqüentar uma academia. E podemos ainda dizer que outra pessoa abriria mão da academia e dos estudos para ficar em casa mais tempo com a família.
Tudo é questão de prioridade. E aí? Qual é a sua prioridade? O que te faz feliz? Um corpo perfeito? Um nível mais alto de escolaridade ou a companhia da família?
Você pode mostrar o caminho para que o ser humano atinja seus objetivos. A partir do momento que ele cria a consciência do que tem que fazer para chegar ao que deseja, fica muito mais fácil estar auto-motivado para enfrentar as dificuldades que possam surgir.
Então? O que te impulsiona a olhar pra frente e buscar energias para seguir lutando? Você já descobriu o que realmente deseja na vida? Posso até ajudar, dar um conselho, uma palavra amiga, pedir que reflita sobre a situação, mas não posso pegar na sua mão e dizer: “Vai, anda, persista...”.
A verdadeira força tem que partir de dentro de você. Você precisa conhecer suas fraquezas, seus sonhos, objetivos e só assim saberá que existe um caminho a seguir. A auto-motivação é o combustível na estrada dos seus sonhos. Nada vem de graça na vida. Como você acha que um atleta chega ao ouro olímpico? Como um empresário constrói seu patrimônio? Como uma mãe que ganha um salário mínimo consegue formar um filho?
Enquanto isso, reflita, pense no que você quer para sua vida. Um forte abraço e que a auto-motivação possa fazer parte do seu dia-a-dia. Lembre-se de que: “Lágrimas e suor podem construir um rio de águas límpidas e tranqüilas onde você navegará em busca dos seus sonhos”. Acredite! Só você pode!
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Você acredita que podemos motivar outra pessoa? E o que você acha dos treinamentos motivacionais? O sujeito chega cheio de frustrações e em duas horas frente a um palestrante que diz: “Vamos! você pode!”, sai como se não tivesse nenhum problema. No dia seguinte começa tudo de novo: os mesmos problemas, as mesmas aflições. Até que ponto isto resolve?
Não estou querendo de forma alguma dizer que treinamentos motivacionais não resolvem. Até porque ministro treinamentos e palestras em empresas e eventos abordando o tema auto-motivação. Observe que falei em “auto-motivação”. Sim, nós não temos o dom de motivar, mas sim fazer com que as pessoas olhem para dentro de si e descubram que elas podem realizar coisas fantásticas se tiverem auto-motivação.
Mas o que é auto-motivação? Para que uma pessoa possa se auto-motivar, ela precisa entender seus problemas, limitações e objetivos. Vamos fazer um teste? Pense aí rapidinho: Qual é o seu maior sonho? Por que você não atingiu ainda os seus objetivos?
Ao responder essas perguntas você começa a entender porque não conseguiu ainda atingir os seus objetivos. Com base nessas informações fica mais fácil traçar uma estratégia para conquistar os seus sonhos.
E aí você descobre que a auto-motivação não é o fim, mas sim o caminho para conquistar algo. E aí? Entendeu?
Então me diga porque algumas pessoas abrem mão de muita coisa para pagar os estudos? Outras pessoas abririam mão dos estudos em prol do tempo para freqüentar uma academia. E podemos ainda dizer que outra pessoa abriria mão da academia e dos estudos para ficar em casa mais tempo com a família.
Tudo é questão de prioridade. E aí? Qual é a sua prioridade? O que te faz feliz? Um corpo perfeito? Um nível mais alto de escolaridade ou a companhia da família?
Você pode mostrar o caminho para que o ser humano atinja seus objetivos. A partir do momento que ele cria a consciência do que tem que fazer para chegar ao que deseja, fica muito mais fácil estar auto-motivado para enfrentar as dificuldades que possam surgir.
Então? O que te impulsiona a olhar pra frente e buscar energias para seguir lutando? Você já descobriu o que realmente deseja na vida? Posso até ajudar, dar um conselho, uma palavra amiga, pedir que reflita sobre a situação, mas não posso pegar na sua mão e dizer: “Vai, anda, persista...”.
A verdadeira força tem que partir de dentro de você. Você precisa conhecer suas fraquezas, seus sonhos, objetivos e só assim saberá que existe um caminho a seguir. A auto-motivação é o combustível na estrada dos seus sonhos. Nada vem de graça na vida. Como você acha que um atleta chega ao ouro olímpico? Como um empresário constrói seu patrimônio? Como uma mãe que ganha um salário mínimo consegue formar um filho?
Enquanto isso, reflita, pense no que você quer para sua vida. Um forte abraço e que a auto-motivação possa fazer parte do seu dia-a-dia. Lembre-se de que: “Lágrimas e suor podem construir um rio de águas límpidas e tranqüilas onde você navegará em busca dos seus sonhos”. Acredite! Só você pode!
Como oferecer um feedback produtivo às equipes
Uma das maiores qualidades do líder de projetos é oferecer a cada membro da equipe de desenvolvimento uma avaliação de qualidade. Assim obtém comprometimento e dá em troca um caminho a ser percorrido.
Um colega, recém promovido a líder de equipe de desenvolvimento de sistemas, considera que o maior desafio em seu trabalho é oferecer “feedback” a seus subordinados.
De fato, a abordagem tradicional é propor este tipo de avaliação somente quando insatisfeito com a performance de um colaborador.
Em geral o líder aborda o colaborador em conversa particular onde faz perguntas tipo “o que está acontecendo?” e “você está desmotivado?”.
E encerra dizendo que conhece o perfil do colaborador e acredita muito em seu potencial, mas que se o aviso não for compreendido não haverá próxima oportunidade para melhorar.
Esta abordagem clássica, ainda utilizada por muitos gestores, não permite que o funcionário trabalhe seus pontos fracos visando um crescimento profissional.
Em geral ela não dá oportunidade para o funcionário enxergar o seu papel dentro da organização, perceber o que a empresa espera dele para os próximos anos e como atingir estes objetivos - veja que estamos falando de relacionamento e proposta para crescimento profissional.
Avaliações de desempenho a cada seis meses
Portanto, crie o hábito de oferecer avaliações de desempenho com frequência (de seis em seis meses por exemplo), não importa se o funcionário vai bem ou não.
Ao criar uma avaliação de desempenho, saiba que você não deve dizer para seu subordinado apenas “estamos muito contentes com você” ou “parabéns pelo desempenho”. Aproveite a ocasião para comentar os pontos positivos e negativos do seu funcionário e dizer a ele o que você e a empresa esperam dele.
Fale sobre os planos futuros da empresa e as oportunidades que provavelmente aparecerão e tente formular um plano em conjunto para preparar o subordinado para assumir esta futura vaga. Estas pequenas dicas transformarão um simples feedback em uma excelente ferramenta para conquistar comprometimento e confiança de seu subordinado, o que por sua vez leve a uma maior motivação e melhoria nos resultados.
Ao falar sobre os pontos fortes do seu colaborador, não deixe dúvidas. Por exemplo, ao invés de dizer “estamos muito contentes com o seu desempenho” (genérico), diga “gostamos muito da forma como você elabora os casos de uso” (específico).
Fale também das qualidades que devem ser melhoradas. Seja verdadeiro o tempo todo. Quando for falar dos planos futuros evite exagerar para não criar uma falsa expectativa no seu colaborador e evitar problemas futuros e quando falar das partes que devem ser melhoradas, justifique cada item.
Ele elabora um plano
Após identificar os pontos positivos e as áreas a serem trabalhadas, escreva de 5 a 10 linhas sintetizando o que você espera do seu subordinado para os próximos seis meses (ou o tempo que você definiu como intervalo de cada avaliação) e solicite a ele que elabore um plano para atingir este objetivo.
Por exemplo, um programador recém contratado para trabalhar com tecnologia .NET poderia ter como comentário:
“Fulano, estamos muito contentes em tê-lo em nossa equipe. Como você pode observar, a nossa empresa está crescendo e é cada vez mais necessário ter profissionais certificados pela Microsoft. Portanto esperamos que você obtenha uma certificação em um produto Microsoft nos próximos seis meses.”
Uma avaliação de desempenho deve ser feita por escrito e entregue impressa ao funcionário.
Faça a avaliação de desempenho de seu subordinado em duas etapas. Na primeira, chame o funcionário para uma sala de reuniões ou então para um local reservado, entregue a avaliação impressa e faça seus comentários. Ouça o que o funcionário tem a dizer mas evite contra-argumentar neste momento.
É normal que o funcionário reaja em relação às áreas que devem ser aprimoradas (e é até bom que ele faça isto, é um sinal de que gosta do emprego que tem).
Ao final, comente os desafios propostos para o próximo ciclo de avaliação e marque neste momento uma nova conversa para que seu subordinado apresente um plano de ação por escrito visando atingir o objetivo proposto.
A segunda etapa é exatamente esta reunião, para ouvir o plano proposto. Neste momento faça seus comentários e ajude a ajustar o plano de seu subordinado à visão da empresa.
Você ajusta o plano à visão da empresa
Tenha em mente que você é o guia e portanto deve orientar o seu subordinado a seguir os interesses da empresa, sempre procurando orientar pelo caminho para o qual ele revela maior vocação ou gosto.
Pode ser que não adiante solicitar de um profissional que ama programação um plano de ação para virar analista de negócios. Você poderá desperdiçar um excelente programador e ter como resultado um péssimo analista. Mas veja, isto não é regra.
Muitos bons programadores encontram poucas oportunidades para evoluir para analista de negócio porque a empresa teme bons perder programadores, acreditando que farão falta se forem promovidos a um outro cargo. Não pense desta forma.
Este profissional - tão bom - não ficará na sua empresa muito tempo - logo ele encontrará um desafio melhor e que promova crescimento em outro local e o abandonará. Como guia, busque compreender os objetivos pessoais do seu subordinado e ajude a adequar estes objetivos aos interesses da empresa.
Outro ponto importante. Não é porque você faz avaliações periódicas que um funcionário pode render menos nos intervalos e só retomar a produtividade quando se aproxima o próximo ciclo de avaliações.
Apoie os talentos
Certa vez uma desenvolvedora muito produtiva começou a se comportar de forma estranha, comprometendo seus resultados. Ao conversar, percebi que ela estava passando por um sério problema familiar. Negociei um descanso remunerado de 15 dias combinado com uma antecipação de férias e quando ela voltou os resultados voltaram a ser os de antes. Você não pode perder um talento só porque que está passando por um momento crítico. Ainda que o interesse da empresa seja o resultado que o funcionário irá produzir, é melhor perder um talento por 15 dias do que perdê-lo para sempre.
Baixe aqui um template simples para avaliação de desempenho de acordo com as dicas acima (documento no formato .doc).
Não existe uma receita de bolo para avaliação de desempenho, mas as dicas aqui propostas podem ser muito úteis para aqueles com menor experiência em executar este tipo de análise e também para aqueles que desejam melhorar o resultado de suas avaliações.
Sobre o Autor
Renato Ucha (falecom@renatoucha.com.br) é gerente de projetos de TI certificado pelo PMI e Microsoft e atua em empresa de grande porte com arquitetura cliente servidor, web e interfaces SAP, além de dar palestras sobre gerenciamento de projetos.
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2009/07/18/como-oferecer-um-feedback-produtivo-as-equipes/
Publicada em: 18/07/2009 15:25
Uma das maiores qualidades do líder de projetos é oferecer a cada membro da equipe de desenvolvimento uma avaliação de qualidade. Assim obtém comprometimento e dá em troca um caminho a ser percorrido.
Um colega, recém promovido a líder de equipe de desenvolvimento de sistemas, considera que o maior desafio em seu trabalho é oferecer “feedback” a seus subordinados.
De fato, a abordagem tradicional é propor este tipo de avaliação somente quando insatisfeito com a performance de um colaborador.
Em geral o líder aborda o colaborador em conversa particular onde faz perguntas tipo “o que está acontecendo?” e “você está desmotivado?”.
E encerra dizendo que conhece o perfil do colaborador e acredita muito em seu potencial, mas que se o aviso não for compreendido não haverá próxima oportunidade para melhorar.
Esta abordagem clássica, ainda utilizada por muitos gestores, não permite que o funcionário trabalhe seus pontos fracos visando um crescimento profissional.
Em geral ela não dá oportunidade para o funcionário enxergar o seu papel dentro da organização, perceber o que a empresa espera dele para os próximos anos e como atingir estes objetivos - veja que estamos falando de relacionamento e proposta para crescimento profissional.
Avaliações de desempenho a cada seis meses
Portanto, crie o hábito de oferecer avaliações de desempenho com frequência (de seis em seis meses por exemplo), não importa se o funcionário vai bem ou não.
Ao criar uma avaliação de desempenho, saiba que você não deve dizer para seu subordinado apenas “estamos muito contentes com você” ou “parabéns pelo desempenho”. Aproveite a ocasião para comentar os pontos positivos e negativos do seu funcionário e dizer a ele o que você e a empresa esperam dele.
Fale sobre os planos futuros da empresa e as oportunidades que provavelmente aparecerão e tente formular um plano em conjunto para preparar o subordinado para assumir esta futura vaga. Estas pequenas dicas transformarão um simples feedback em uma excelente ferramenta para conquistar comprometimento e confiança de seu subordinado, o que por sua vez leve a uma maior motivação e melhoria nos resultados.
Ao falar sobre os pontos fortes do seu colaborador, não deixe dúvidas. Por exemplo, ao invés de dizer “estamos muito contentes com o seu desempenho” (genérico), diga “gostamos muito da forma como você elabora os casos de uso” (específico).
Fale também das qualidades que devem ser melhoradas. Seja verdadeiro o tempo todo. Quando for falar dos planos futuros evite exagerar para não criar uma falsa expectativa no seu colaborador e evitar problemas futuros e quando falar das partes que devem ser melhoradas, justifique cada item.
Ele elabora um plano
Após identificar os pontos positivos e as áreas a serem trabalhadas, escreva de 5 a 10 linhas sintetizando o que você espera do seu subordinado para os próximos seis meses (ou o tempo que você definiu como intervalo de cada avaliação) e solicite a ele que elabore um plano para atingir este objetivo.
Por exemplo, um programador recém contratado para trabalhar com tecnologia .NET poderia ter como comentário:
“Fulano, estamos muito contentes em tê-lo em nossa equipe. Como você pode observar, a nossa empresa está crescendo e é cada vez mais necessário ter profissionais certificados pela Microsoft. Portanto esperamos que você obtenha uma certificação em um produto Microsoft nos próximos seis meses.”
Uma avaliação de desempenho deve ser feita por escrito e entregue impressa ao funcionário.
Faça a avaliação de desempenho de seu subordinado em duas etapas. Na primeira, chame o funcionário para uma sala de reuniões ou então para um local reservado, entregue a avaliação impressa e faça seus comentários. Ouça o que o funcionário tem a dizer mas evite contra-argumentar neste momento.
É normal que o funcionário reaja em relação às áreas que devem ser aprimoradas (e é até bom que ele faça isto, é um sinal de que gosta do emprego que tem).
Ao final, comente os desafios propostos para o próximo ciclo de avaliação e marque neste momento uma nova conversa para que seu subordinado apresente um plano de ação por escrito visando atingir o objetivo proposto.
A segunda etapa é exatamente esta reunião, para ouvir o plano proposto. Neste momento faça seus comentários e ajude a ajustar o plano de seu subordinado à visão da empresa.
Você ajusta o plano à visão da empresa
Tenha em mente que você é o guia e portanto deve orientar o seu subordinado a seguir os interesses da empresa, sempre procurando orientar pelo caminho para o qual ele revela maior vocação ou gosto.
Pode ser que não adiante solicitar de um profissional que ama programação um plano de ação para virar analista de negócios. Você poderá desperdiçar um excelente programador e ter como resultado um péssimo analista. Mas veja, isto não é regra.
Muitos bons programadores encontram poucas oportunidades para evoluir para analista de negócio porque a empresa teme bons perder programadores, acreditando que farão falta se forem promovidos a um outro cargo. Não pense desta forma.
Este profissional - tão bom - não ficará na sua empresa muito tempo - logo ele encontrará um desafio melhor e que promova crescimento em outro local e o abandonará. Como guia, busque compreender os objetivos pessoais do seu subordinado e ajude a adequar estes objetivos aos interesses da empresa.
Outro ponto importante. Não é porque você faz avaliações periódicas que um funcionário pode render menos nos intervalos e só retomar a produtividade quando se aproxima o próximo ciclo de avaliações.
Apoie os talentos
Certa vez uma desenvolvedora muito produtiva começou a se comportar de forma estranha, comprometendo seus resultados. Ao conversar, percebi que ela estava passando por um sério problema familiar. Negociei um descanso remunerado de 15 dias combinado com uma antecipação de férias e quando ela voltou os resultados voltaram a ser os de antes. Você não pode perder um talento só porque que está passando por um momento crítico. Ainda que o interesse da empresa seja o resultado que o funcionário irá produzir, é melhor perder um talento por 15 dias do que perdê-lo para sempre.
Baixe aqui um template simples para avaliação de desempenho de acordo com as dicas acima (documento no formato .doc).
Não existe uma receita de bolo para avaliação de desempenho, mas as dicas aqui propostas podem ser muito úteis para aqueles com menor experiência em executar este tipo de análise e também para aqueles que desejam melhorar o resultado de suas avaliações.
Sobre o Autor
Renato Ucha (falecom@renatoucha.com.br) é gerente de projetos de TI certificado pelo PMI e Microsoft e atua em empresa de grande porte com arquitetura cliente servidor, web e interfaces SAP, além de dar palestras sobre gerenciamento de projetos.
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2009/07/18/como-oferecer-um-feedback-produtivo-as-equipes/
Publicada em: 18/07/2009 15:25
Quando Você Não é Visto
Por Tom Coelho - Palestrante e Consultor
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=6&canallocal=27&canalsub2=86&id=2518&utm_source=NewsSemanal&utm_medium=E-mail&utm_campaign=Newsletter
“O homem deve criar as oportunidades
e não somente encontrá-las."
(Francis Bacon)
O relato a seguir é um caso real que me foi narrado por meu amigo Flávio Maneira, executivo da indústria farmacêutica.
Conta-me ele que em uma cidade interiorana havia um renomado médico famoso por sua impessoalidade no tratamento aos propagandistas – nome dado aos executivos de vendas de laboratórios.
O referido doutor recebia estes profissionais uma única vez por semana, num intervalo de duas horas e mediante prévio agendamento. Os vendedores entravam um a um em seu consultório e enquanto demonstravam seus produtos, o médico se ocupava de navegar na internet e responder e-mails. Deixavam suas amostras e partiam sem receber do digno catedrático um aperto de mãos, um agradecimento ou mesmo um mero olhar.
Flávio me conta que em sua terceira visita a este médico pediu-lhe que parasse de manusear o computador e o ouvisse por apenas um par de minutos. Começou perguntando-lhe se sabia seu nome, recebendo uma resposta negativa, embora nas ocasiões anteriores tivesse se apresentado e deixado seu cartão. Em seguida, disse-lhe que não mais o visitaria, pois para deixar amostras de produtos bastava enviar um mensageiro. Por fim, comentou com o cliente: “Você sabe qual sua imagem em nosso meio? Absolutamente ninguém gosta de visitá-lo!”.
Surpreendentemente, o médico olhou para Flávio, repetiu seu nome e pediu-lhe que retornasse ao consultório, no dia seguinte, para conversarem. Neste encontro, o clínico pacientemente ouviu todas suas considerações, acatando a sugestão de promover cafés da manhã com os executivos de vendas para conhecer com adequação seus produtos. Deste dia em diante, tornaram-se grandes amigos e o tratamento ministrado pelo médico àqueles profissionais nunca mais foi o mesmo de outrora.
Esta história certamente se repete no mundo corporativo e nos mais diversos segmentos. Compradores atendem a um batalhão de vendedores, das mais variadas empresas, oferecendo produtos e serviços múltiplos. Neste contexto, não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um”, com grande dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?
Primeiro, conheça seu interlocutor. Identificar necessidades comerciais é fator primordial para praticar uma boa venda consultiva. Porém, é imprescindível ir além. Atente para características que possam conduzir a uma relação mais amistosa. Descubra se o comprador tem filhos, qual o time do seu coração, que tipo de música aprecia, seu prato predileto. Isso lhe permitirá adotar um diálogo mais leve e fluido, falando sobre amenidades e quebrando resistências. Assim se constrói uma venda relacional.
Lembre-se também de cuidar de seu marketing pessoal. Cabelos penteados, barba feita ou maquiagem leve, trajes adequados, enfim, cultive uma aparência agradável. Além disso, seja pontual e desenvolva a capacidade de falar com moderação e ouvir com ponderação.
Por fim, repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível. Escutar o próprio nome ser pronunciado funciona como música para os ouvidos. Assim, durante o diálogo, repita o nome do seu ouvinte a cada oportunidade, fitando-lhe nos olhos. E, claro, repita também o seu nome ao contar pequenas histórias ou causos, para ajudá-lo a memorizar e lembrar-se de você futuramente.
Ao fazer tudo isso você ainda correrá o risco de não ser notado. Afinal, outros seguirão o mesmo receituário. Por isso, espelhe-se no exemplo de meu amigo Flávio, que poderia simplesmente ter se resignado diante do tratamento recebido, mas que adotou uma atitude proativa, optando por agir e construir uma nova e produtiva relação profissional e pessoal. A propósito, tempos depois Flávio Maneira foi promovido – o que não foi por acaso...
Por Tom Coelho - Palestrante e Consultor
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=6&canallocal=27&canalsub2=86&id=2518&utm_source=NewsSemanal&utm_medium=E-mail&utm_campaign=Newsletter
“O homem deve criar as oportunidades
e não somente encontrá-las."
(Francis Bacon)
O relato a seguir é um caso real que me foi narrado por meu amigo Flávio Maneira, executivo da indústria farmacêutica.
Conta-me ele que em uma cidade interiorana havia um renomado médico famoso por sua impessoalidade no tratamento aos propagandistas – nome dado aos executivos de vendas de laboratórios.
O referido doutor recebia estes profissionais uma única vez por semana, num intervalo de duas horas e mediante prévio agendamento. Os vendedores entravam um a um em seu consultório e enquanto demonstravam seus produtos, o médico se ocupava de navegar na internet e responder e-mails. Deixavam suas amostras e partiam sem receber do digno catedrático um aperto de mãos, um agradecimento ou mesmo um mero olhar.
Flávio me conta que em sua terceira visita a este médico pediu-lhe que parasse de manusear o computador e o ouvisse por apenas um par de minutos. Começou perguntando-lhe se sabia seu nome, recebendo uma resposta negativa, embora nas ocasiões anteriores tivesse se apresentado e deixado seu cartão. Em seguida, disse-lhe que não mais o visitaria, pois para deixar amostras de produtos bastava enviar um mensageiro. Por fim, comentou com o cliente: “Você sabe qual sua imagem em nosso meio? Absolutamente ninguém gosta de visitá-lo!”.
Surpreendentemente, o médico olhou para Flávio, repetiu seu nome e pediu-lhe que retornasse ao consultório, no dia seguinte, para conversarem. Neste encontro, o clínico pacientemente ouviu todas suas considerações, acatando a sugestão de promover cafés da manhã com os executivos de vendas para conhecer com adequação seus produtos. Deste dia em diante, tornaram-se grandes amigos e o tratamento ministrado pelo médico àqueles profissionais nunca mais foi o mesmo de outrora.
Esta história certamente se repete no mundo corporativo e nos mais diversos segmentos. Compradores atendem a um batalhão de vendedores, das mais variadas empresas, oferecendo produtos e serviços múltiplos. Neste contexto, não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um”, com grande dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?
Primeiro, conheça seu interlocutor. Identificar necessidades comerciais é fator primordial para praticar uma boa venda consultiva. Porém, é imprescindível ir além. Atente para características que possam conduzir a uma relação mais amistosa. Descubra se o comprador tem filhos, qual o time do seu coração, que tipo de música aprecia, seu prato predileto. Isso lhe permitirá adotar um diálogo mais leve e fluido, falando sobre amenidades e quebrando resistências. Assim se constrói uma venda relacional.
Lembre-se também de cuidar de seu marketing pessoal. Cabelos penteados, barba feita ou maquiagem leve, trajes adequados, enfim, cultive uma aparência agradável. Além disso, seja pontual e desenvolva a capacidade de falar com moderação e ouvir com ponderação.
Por fim, repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível. Escutar o próprio nome ser pronunciado funciona como música para os ouvidos. Assim, durante o diálogo, repita o nome do seu ouvinte a cada oportunidade, fitando-lhe nos olhos. E, claro, repita também o seu nome ao contar pequenas histórias ou causos, para ajudá-lo a memorizar e lembrar-se de você futuramente.
Ao fazer tudo isso você ainda correrá o risco de não ser notado. Afinal, outros seguirão o mesmo receituário. Por isso, espelhe-se no exemplo de meu amigo Flávio, que poderia simplesmente ter se resignado diante do tratamento recebido, mas que adotou uma atitude proativa, optando por agir e construir uma nova e produtiva relação profissional e pessoal. A propósito, tempos depois Flávio Maneira foi promovido – o que não foi por acaso...
domingo, 12 de julho de 2009
10 maneiras de blindar sua empresa contra a crise
*Marcelo Ortega
Você pode vender mais na crise, eu garanto. Muita gente deve achar loucura essa afirmação, mas acreditem, loucura é ficar parado e preferir aceitar uma brusca e sofrida queda no faturamento, manter-se na defensiva e no mesmo modelo comercial, correr riscos de quebrar sua empresa.
Como disse Tom Peters, as empresas precisam contratar alguns loucos que tenham visões diferentes do mundo e ousadia para mudar as coisas em direção a uma visão de superação e melhoria.
Olhe para o futuro e reflita se seus objetivos são possíveis, positivos e planejados. Os 3 Ps de uma visão determinam a lucidez de um maluco que faz acontecer. Possível é aquilo que se sonha e se pode realizar, basta ter coragem de abrir mão de velhos hábitos e buscar todos os recursos necessários. Positivo é o contexto que define aquilo que queremos, ao invés daquilo que não queremos. Um objetivo quando colocado em termos positivos faz as pessoas visualizarem a meta. “não podemos perder clientes” é uma visão errada, mas que muita gente pratica. “vamos manter clientes e conquistar muitos outros”, é isso que todos querem. Planejado é o atributo mais importante para o objetivo de uma empresa, de uma equipe e qualquer pessoa.
Nesta crise, você pode escolher o discurso da lamentação ou provocar mudanças comportamentais e nos processos de venda em sua empresa. Deve haver pessoas em sua equipe que estão no lado da turma que se lamenta, mas sempre tem alguém que age diferente, cria alternativas, muda a estratégia e atua de maneira inteligente. Tenho certeza que ninguém gosta de vender menos, perder clientes, ter que explicar os fracassos e portanto, o melhor a fazer é parar de pensar na crise como oportunidade remodelar atitudes, comportamentos, processos e estratégias para o futuro. Quem supera a crise, supera a si mesmo, seus limites e cresce de verdade.
Veja a seguir 10 maneiras de blindar sua empresa contra a crise
1.Defina uma visão para um futuro breve: Onde quer chegar ao se superar neste momento financeiro complicado? Um objetivo deve ser esteticamente agradável e você deve e sua equipe devem sentirem-se felizes durante o processo de conquista deste.,
2.Fique por uma semana sem palavras negativas e que remetam ao fracasso: perder, impedir, cancelar, dificuldade, azar, fracasso, derrota, lamentação, demitir, declinar, anular ou frases deprimentes: É impossível, Não vai dar certo, O concorrente está melhor que a gente, etc.
3.Mude a maneira de iniciar o trabalho: também durante uma semana faça reuniões motivacionais com todos na equipe, bem cedo antes do inicio do trabalho. Todos falam algo positivo que quer para o seu dia.
4.Defina novas maneiras de falar com clientes: é preciso preparar discursos que considerem a crise como um fato, mas que provoquem a atenção do cliente para os ganhos em comprar agora, justamente por que a crise está aí. “cliente, adiar esta compra lhe fará bem mesmo sabendo que perderá o conforto e a tranqüilidade proposta” Esses ganhos são menos importantes?
5.Busque os exemplos de sucesso para aumentar a auto-confiança no trabalho, pois é comum na crise aumentar o número de pessoas que só lembram de histórias ruins. Será que ninguém está vendendo bem nessa crise? Eu garanto que não, tem gente se dando muito bem apesar dos pesares.
6.Organize sua mesa, seu armário e aprenda com este ato. Quando arrumamos algo assim, primeiro retiramos tudo que estive, por sobre a mesa ou dentro de gavetas e armários. Depois jogamos coisas fora, e então limpamos tudo e guardamos de volta o que nos interessar. Pense nisso na sua vida também.
7.Faça algo inovador todos os dias. Use a criatividade para melhorar tudo que for possível, estimulando as pessoas a darem idéias que renovem processos e o modo de trabalho em geral, e principalmente, ponha em prática tudo que for viável e possível.
8.Organize melhor sua agenda produtiva, e se for líder de equipe, estimule e premie os resultados de sua equipe, não apenas pelo resultado final, aumento nas vendas. Considere que o importante em uma crise é a iniciativa e a qualidade do trabalho como um todo: mais visitas a clientes, melhor atendimento e satisfação dos clientes existentes, aumento na qualidade na hora de atender, negociar e converter propostas em negócios, ou ainda, pontualidade, organização para o trabalho, etc.
9.Tenhas estratégias diferentes para problemas e desafios diversificados. Não pense em apenas uma saída, um modelo de trabalho para solucionar a queda nas vendas. É preciso ter um plano A, B e C se for preciso. Estude, portanto o mercado em que atua e seus tipos diferentes de clientes e prospects para que consiga desenhar formas mais cativantes de atraí-los ainda mais a comprar de sua empresa sempre.
10.Tenha, sobretudo, perseverança e foco absoluto no que vai melhorar, pois só uma atitude vencedora interessa. Lamentações, comodismo, falta de preparo e planejamento impedem as ações anteriores.
Segundo Albert Enstein, a crise é um mal necessário que vem seguida de transformação, como após numa noite escura sempre nasce um maravilhoso dia.
Abraços,
Marcelo Ortega
Palestrante, Vendedor, Consultor e Autor de Sucesso em Vendas – Ed. Saraiva
http://www.marceloortega.com.br/
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10911
*Marcelo Ortega
Você pode vender mais na crise, eu garanto. Muita gente deve achar loucura essa afirmação, mas acreditem, loucura é ficar parado e preferir aceitar uma brusca e sofrida queda no faturamento, manter-se na defensiva e no mesmo modelo comercial, correr riscos de quebrar sua empresa.
Como disse Tom Peters, as empresas precisam contratar alguns loucos que tenham visões diferentes do mundo e ousadia para mudar as coisas em direção a uma visão de superação e melhoria.
Olhe para o futuro e reflita se seus objetivos são possíveis, positivos e planejados. Os 3 Ps de uma visão determinam a lucidez de um maluco que faz acontecer. Possível é aquilo que se sonha e se pode realizar, basta ter coragem de abrir mão de velhos hábitos e buscar todos os recursos necessários. Positivo é o contexto que define aquilo que queremos, ao invés daquilo que não queremos. Um objetivo quando colocado em termos positivos faz as pessoas visualizarem a meta. “não podemos perder clientes” é uma visão errada, mas que muita gente pratica. “vamos manter clientes e conquistar muitos outros”, é isso que todos querem. Planejado é o atributo mais importante para o objetivo de uma empresa, de uma equipe e qualquer pessoa.
Nesta crise, você pode escolher o discurso da lamentação ou provocar mudanças comportamentais e nos processos de venda em sua empresa. Deve haver pessoas em sua equipe que estão no lado da turma que se lamenta, mas sempre tem alguém que age diferente, cria alternativas, muda a estratégia e atua de maneira inteligente. Tenho certeza que ninguém gosta de vender menos, perder clientes, ter que explicar os fracassos e portanto, o melhor a fazer é parar de pensar na crise como oportunidade remodelar atitudes, comportamentos, processos e estratégias para o futuro. Quem supera a crise, supera a si mesmo, seus limites e cresce de verdade.
Veja a seguir 10 maneiras de blindar sua empresa contra a crise
1.Defina uma visão para um futuro breve: Onde quer chegar ao se superar neste momento financeiro complicado? Um objetivo deve ser esteticamente agradável e você deve e sua equipe devem sentirem-se felizes durante o processo de conquista deste.,
2.Fique por uma semana sem palavras negativas e que remetam ao fracasso: perder, impedir, cancelar, dificuldade, azar, fracasso, derrota, lamentação, demitir, declinar, anular ou frases deprimentes: É impossível, Não vai dar certo, O concorrente está melhor que a gente, etc.
3.Mude a maneira de iniciar o trabalho: também durante uma semana faça reuniões motivacionais com todos na equipe, bem cedo antes do inicio do trabalho. Todos falam algo positivo que quer para o seu dia.
4.Defina novas maneiras de falar com clientes: é preciso preparar discursos que considerem a crise como um fato, mas que provoquem a atenção do cliente para os ganhos em comprar agora, justamente por que a crise está aí. “cliente, adiar esta compra lhe fará bem mesmo sabendo que perderá o conforto e a tranqüilidade proposta” Esses ganhos são menos importantes?
5.Busque os exemplos de sucesso para aumentar a auto-confiança no trabalho, pois é comum na crise aumentar o número de pessoas que só lembram de histórias ruins. Será que ninguém está vendendo bem nessa crise? Eu garanto que não, tem gente se dando muito bem apesar dos pesares.
6.Organize sua mesa, seu armário e aprenda com este ato. Quando arrumamos algo assim, primeiro retiramos tudo que estive, por sobre a mesa ou dentro de gavetas e armários. Depois jogamos coisas fora, e então limpamos tudo e guardamos de volta o que nos interessar. Pense nisso na sua vida também.
7.Faça algo inovador todos os dias. Use a criatividade para melhorar tudo que for possível, estimulando as pessoas a darem idéias que renovem processos e o modo de trabalho em geral, e principalmente, ponha em prática tudo que for viável e possível.
8.Organize melhor sua agenda produtiva, e se for líder de equipe, estimule e premie os resultados de sua equipe, não apenas pelo resultado final, aumento nas vendas. Considere que o importante em uma crise é a iniciativa e a qualidade do trabalho como um todo: mais visitas a clientes, melhor atendimento e satisfação dos clientes existentes, aumento na qualidade na hora de atender, negociar e converter propostas em negócios, ou ainda, pontualidade, organização para o trabalho, etc.
9.Tenhas estratégias diferentes para problemas e desafios diversificados. Não pense em apenas uma saída, um modelo de trabalho para solucionar a queda nas vendas. É preciso ter um plano A, B e C se for preciso. Estude, portanto o mercado em que atua e seus tipos diferentes de clientes e prospects para que consiga desenhar formas mais cativantes de atraí-los ainda mais a comprar de sua empresa sempre.
10.Tenha, sobretudo, perseverança e foco absoluto no que vai melhorar, pois só uma atitude vencedora interessa. Lamentações, comodismo, falta de preparo e planejamento impedem as ações anteriores.
Segundo Albert Enstein, a crise é um mal necessário que vem seguida de transformação, como após numa noite escura sempre nasce um maravilhoso dia.
Abraços,
Marcelo Ortega
Palestrante, Vendedor, Consultor e Autor de Sucesso em Vendas – Ed. Saraiva
http://www.marceloortega.com.br/
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10911
Botando a paixão para dentro da sua empresa
* José Luiz Tejon
Sem paixão não existe força suficiente para grandes movimentos. A paixão é uma energia altamente concentrada em um único ponto. Paixão é convicção. Paixão é a eliminação da dúvida. Aliás, dizem que uma ótima definição de louco é: \um louco não duvida, se duvidasse não seria louco!\
Podemos imaginar o poder de construção da paixão, e também o de destruição, quando ela é colocada a serviço de fanatismos destruidores. Ou, num negócio, quando nos apaixonamos pelo caminho errado. Pela tecnologia obsoleta, pelo segmento de mercado que não existe mais.
O que é interessante observar na vida e nos negócios, é que sem paixão, os resultados são – quase sempre medíocres. A grande questão fica sendo como você pode criar uma empresa \apaixonada\? Como você pode fazer os seus colaboradores se apaixonarem pela causa do seu negócio? Como a sua empresa pode ser vista como sendo apaixonada pelos resultados dos seus clientes? E, principalmente, apaixonar-se pela causa certa!
Simples, mas nada fácil. Mirar na causa certa é a primeira questão. Não comece simplesmente fazer certas as coisas, achando que isso o levará ao sucesso. O que o leva ao sucesso não é fazer certas as coisas e sim fazer as coisas certas. Sutil, não? Mas faz toda a diferença. Esgote o melhor do seu pensamento e das visões de consultores, da análise das tendências do mundo, para prestar atenção nas COISAS CERTAS. Depois sim, preocupe-se em fazer essas coisas corretamente. Nunca antes.
A segunda questão começa dentro de você mesmo. Você é um líder apaixonado? Se você não está fervendo, como irá esquentar alguém? Portanto olhe para si mesmo, busque auxílio de alguma boa terapia e analise-se. Você está apaixonado pela causa do seu negócio? Se esse sentimento não for intenso dentro do seu coração, não haverá força que o faça causar comoção nos seus colaboradores. E, funcionários não comovidos significa clientes não atingidos.
O terceiro ponto é o talento de exteriorizar os sentimentos. Não seja um \economizador\ de sentimentos. Coloque sua paixão para fora. Transfira-a. Vibre com as pequenas vitórias. Corrija as pequenas derrotas. Não existe desgraça ou êxito não anunciado. A observação atenta do dia-a-dia permite antecipar a tendência. O andamento dos pequenos sucessos e a forma como trabalhamos os pequenos fracassos, antecipam o resultado da grande vitória ou do grande fiasco no futuro.
E o quarto fundamento dessa base é o empenho com o qual você seleciona pessoas, promove, estimula, corrige, demite. Não existe plano de treinamento, processo tecnológico, sistema de coaching ou planos de incentivos, que substituam a seleção correta dos seus recursos humanos. Atitude perante a vida e perante o negócio é vital. Habilidade e conhecimento você ensina. Podemos aprender. Mas o talento de agir, reagir, angustiar-se para a busca de soluções criativas. A não resignação frente aos obstáculos e, principalmente a capacidade de ser uma pessoa apaixonada, isso já nasce na seleção da sua equipe. Já vem pronto de formação e de berço. Significa um valor humano mais ou menos desenvolvido em cada um de nós.
Uma empresa apaixonada rumando para a direção certa é absolutamente imbatível!
* José Luiz Tejon é autor de 12 livros, Professor de Pós Graduação FGV/ESPM, Mestre em Educação, arte e Cultura pela Universidade Mackenzie. Sua recente obra é: a Grande Virada – 50 regras de ouro para dar a volta por cima (Editora Gente).
www.tejon.com.br
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?secao=287
* José Luiz Tejon
Sem paixão não existe força suficiente para grandes movimentos. A paixão é uma energia altamente concentrada em um único ponto. Paixão é convicção. Paixão é a eliminação da dúvida. Aliás, dizem que uma ótima definição de louco é: \um louco não duvida, se duvidasse não seria louco!\
Podemos imaginar o poder de construção da paixão, e também o de destruição, quando ela é colocada a serviço de fanatismos destruidores. Ou, num negócio, quando nos apaixonamos pelo caminho errado. Pela tecnologia obsoleta, pelo segmento de mercado que não existe mais.
O que é interessante observar na vida e nos negócios, é que sem paixão, os resultados são – quase sempre medíocres. A grande questão fica sendo como você pode criar uma empresa \apaixonada\? Como você pode fazer os seus colaboradores se apaixonarem pela causa do seu negócio? Como a sua empresa pode ser vista como sendo apaixonada pelos resultados dos seus clientes? E, principalmente, apaixonar-se pela causa certa!
Simples, mas nada fácil. Mirar na causa certa é a primeira questão. Não comece simplesmente fazer certas as coisas, achando que isso o levará ao sucesso. O que o leva ao sucesso não é fazer certas as coisas e sim fazer as coisas certas. Sutil, não? Mas faz toda a diferença. Esgote o melhor do seu pensamento e das visões de consultores, da análise das tendências do mundo, para prestar atenção nas COISAS CERTAS. Depois sim, preocupe-se em fazer essas coisas corretamente. Nunca antes.
A segunda questão começa dentro de você mesmo. Você é um líder apaixonado? Se você não está fervendo, como irá esquentar alguém? Portanto olhe para si mesmo, busque auxílio de alguma boa terapia e analise-se. Você está apaixonado pela causa do seu negócio? Se esse sentimento não for intenso dentro do seu coração, não haverá força que o faça causar comoção nos seus colaboradores. E, funcionários não comovidos significa clientes não atingidos.
O terceiro ponto é o talento de exteriorizar os sentimentos. Não seja um \economizador\ de sentimentos. Coloque sua paixão para fora. Transfira-a. Vibre com as pequenas vitórias. Corrija as pequenas derrotas. Não existe desgraça ou êxito não anunciado. A observação atenta do dia-a-dia permite antecipar a tendência. O andamento dos pequenos sucessos e a forma como trabalhamos os pequenos fracassos, antecipam o resultado da grande vitória ou do grande fiasco no futuro.
E o quarto fundamento dessa base é o empenho com o qual você seleciona pessoas, promove, estimula, corrige, demite. Não existe plano de treinamento, processo tecnológico, sistema de coaching ou planos de incentivos, que substituam a seleção correta dos seus recursos humanos. Atitude perante a vida e perante o negócio é vital. Habilidade e conhecimento você ensina. Podemos aprender. Mas o talento de agir, reagir, angustiar-se para a busca de soluções criativas. A não resignação frente aos obstáculos e, principalmente a capacidade de ser uma pessoa apaixonada, isso já nasce na seleção da sua equipe. Já vem pronto de formação e de berço. Significa um valor humano mais ou menos desenvolvido em cada um de nós.
Uma empresa apaixonada rumando para a direção certa é absolutamente imbatível!
* José Luiz Tejon é autor de 12 livros, Professor de Pós Graduação FGV/ESPM, Mestre em Educação, arte e Cultura pela Universidade Mackenzie. Sua recente obra é: a Grande Virada – 50 regras de ouro para dar a volta por cima (Editora Gente).
www.tejon.com.br
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?secao=287
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