Colaboração é a palavra da vez
http://www.modulo.com.br/comunidade/articles/2040-colaboracao-e-a-palavra-da-vez?utm_content=evilasiocesar%40gmail.com&utm_source=VerticalResponse&utm_medium=Email&utm_term=Leia%20mais&utm_campaign=Colabora%C3%A7%C3%A3o%20%C3%A9%20a%20palavra%20da%20vezcontent
Novas ferramentas dentro das empresas conectam pessoas das mais diversas áreas em torno de projetos, ideias e conhecimento
O que gestore s de áreas como Tecnologia da Informação, Recursos Humanos, Marketing, Administração e Finanças têm em comum? A resposta é colaboração. Por meio de ferramentas que integram texto, vídeo, voz e as mais variadas formas de interação, os gestores desses e de tantos outros segmentos que compõem uma organização veem os
seus trabalhos modifi cados – e para melhor. Cada vez mais empresas estão adotando essas chamadas ferramentas de colaboração, que conseguem resolver uma série de questões como redução de custo, flexibilização do trabalho e maior agilidade nos negócios de uma só vez.
“Colaboração é a palavra do momento”, diz Miriam Vasco, Sócia-Diretora da MV Systems Consultores Associados e Presidente da NEXTi – Organização das Executivas de TI – e membro do Conselho Deliberativo da SUCESU-SP. Miriam acompanha o mercado de TI há cerca de 20 anos e garante que o termo colaboração não é novo, embora admita que
nunca havia se falado tanto sobre ele. Para a especialista, a evolução do tema só se concretizou devido a um fato em particular: a Internet. “Foi o que propiciou um ambiente colaborativo, pois a colaboração depende de uma rede, que hoje é signifi cativa, cresceu muito e é bastante segura”, observa.
"Cisco: 850 mil reuniões remotas, redução de 30% em viagens de executivos e menos 419 mil toneladas de carbono, tudo graças a solução colaborativa implantada em 2007"
Existem treze servidores no mundo que são responsáveis pelo funcionamento da Internet e que conectam a maioria dos países na rede mundial de computadores, permitindo que pessoas dos lugares mais remotos se comuniquem por meio de ferramentas simples, como e-mail e mensagens instantâneas. Num mundo globalizado, contudo, isso não é o bastante: em organizações multinacionais, essa comunicação precisa ser mais intensa e deve oferecer meios para a troca real de informações e até para a criação de projetos e realização de negócios.
Empresas de tecnologia, como a Cisco, já oferecem produtos que atendem não apenas às necessidades de comunicação das empresas, mas também permitem uma redução de gastos mais que bem-vinda, segundo o Gerente de Negócios de Colaboração da Cisco Brasil, Ricardo Ogata. “Somente pela Cisco, existem 984 salas de telepresença ao redor do mundo. Com isso, cerca de 850 mil reuniões já foram realizadas, desde que a solução entrou em operação, em 2007, o que representou uma redução de mais de 30% das viagens de executivos e impediu o lançamento de mais de 419 mil toneladas de carbono na atmosfera”, afirma.
Algumas questões colocadas por Miriam, entretanto, devem ser levadas muito a sério. A segurança da informação e a gestão de risco estão intrinsecamente ligadas à colaboração e não podem, de forma alguma, ser ignoradas ao se optar por ferramentas que a promovam. Essas ferramentas estão conectando pessoas para que elas possam compartilhar conhecimento, encontrar respostas e solucionar problemas sem que, para isso, tenham de se deslocar de onde estão.
Isso significa que as informações da empresa, entre elas algumas de alta confi dencialidade, estarão na nuvem e, mesmo que essa nuvem seja privada, estarão sob risco de ataques de vírus e hackers. “Ao implementar ferramentas colaborativas, a empresa precisa ter uma governança de segurança da informação e gestão de risco. A colaboração envolve não apenas gestão de risco em TI, mas gestão corporativa também”, alerta.
terça-feira, 15 de novembro de 2011
Métricas para o relatório de resultados de ações
09 de novembro de 2011, 16:55
Que métricas analisar para tirar bons insights para seu negócio? Depende de cada objetivo, mas envolvem conversão, engajamento, conteúdo e qualidade.
Por Raphael Lacerda - http://webinsider.uol.com.br/2011/11/09/metricas-para-o-relatorio-de-resultados-de-acoes/
Os últimos dois textos (Prepare o relatório e Itens principais) trataram um pouco sobre alguns elementos básicos que seu documento de resultados deve conter.
Falamos da importância da análise dos dados e também da transformação desta análise em estratégias que tenham relevância para o negócio do cliente.
Mas fica a questão: com a grande quantidade de dados gerados diariamente, quais são os melhores para se analisar?
A verdade é que depende.
Cada negócio possui a sua particularidade e às vezes o conjunto de métricas que serve para uma empresa é totalmente diferente para outra, mesmo que estas sejam concorrentes.
Como o objetivo destes textos é de apenas oferecer uma visão inicial sobre os relatórios de resultados, irei citar aqui os três grupos principais de dados que são mais utilizados no mercado.
Cada grupo deste compreende um conjunto de métricas que podem representar os principais objetivos da empresa:
Grupo de conversão
Engloba todas as métricas colhidas que ajudaram direta ou indiretamente a gerar uma conversão, geralmente venda. Este é um dos principais grupos para os gestores da empresa e sua análise oferece fortes insights para descobrir como a empresa pode vender mais utilizando a internet.
Grupo de engajamento
Engloba as principais métricas sociais, como também os dados colhidos de todos os pontos de interação digital com a marca, sejam e-mails recebidos, comentários em blogs e outros.
Este grupo de métricas necessita ferramentas especificas para a coleta, mas é através delas que o analista irá tirar informações sobre o perfil do consumidor digital da marca, para gerar ações que tenham cada vez mais engajamento.
Grupo de conteúdo e qualidade
Este é um grupo que tem a função de monitorar a qualidade do conteúdo através do comportamento do usuário com a mensagem da empresa. Dados como a profundidade da visita, tempo no site e quantidade de replicações. Este é um grupo de bastante relevância para blogs.
Estes são apenas alguns dos vários grupos de métricas que podem gerar, após análise, bons insights para sua estratégia online. Finalizamos esta série, mas vamos prosseguir com outros posts aprofundando um pouco mais neste assunto.
09 de novembro de 2011, 16:55
Que métricas analisar para tirar bons insights para seu negócio? Depende de cada objetivo, mas envolvem conversão, engajamento, conteúdo e qualidade.
Por Raphael Lacerda - http://webinsider.uol.com.br/2011/11/09/metricas-para-o-relatorio-de-resultados-de-acoes/
Os últimos dois textos (Prepare o relatório e Itens principais) trataram um pouco sobre alguns elementos básicos que seu documento de resultados deve conter.
Falamos da importância da análise dos dados e também da transformação desta análise em estratégias que tenham relevância para o negócio do cliente.
Mas fica a questão: com a grande quantidade de dados gerados diariamente, quais são os melhores para se analisar?
A verdade é que depende.
Cada negócio possui a sua particularidade e às vezes o conjunto de métricas que serve para uma empresa é totalmente diferente para outra, mesmo que estas sejam concorrentes.
Como o objetivo destes textos é de apenas oferecer uma visão inicial sobre os relatórios de resultados, irei citar aqui os três grupos principais de dados que são mais utilizados no mercado.
Cada grupo deste compreende um conjunto de métricas que podem representar os principais objetivos da empresa:
Grupo de conversão
Engloba todas as métricas colhidas que ajudaram direta ou indiretamente a gerar uma conversão, geralmente venda. Este é um dos principais grupos para os gestores da empresa e sua análise oferece fortes insights para descobrir como a empresa pode vender mais utilizando a internet.
Grupo de engajamento
Engloba as principais métricas sociais, como também os dados colhidos de todos os pontos de interação digital com a marca, sejam e-mails recebidos, comentários em blogs e outros.
Este grupo de métricas necessita ferramentas especificas para a coleta, mas é através delas que o analista irá tirar informações sobre o perfil do consumidor digital da marca, para gerar ações que tenham cada vez mais engajamento.
Grupo de conteúdo e qualidade
Este é um grupo que tem a função de monitorar a qualidade do conteúdo através do comportamento do usuário com a mensagem da empresa. Dados como a profundidade da visita, tempo no site e quantidade de replicações. Este é um grupo de bastante relevância para blogs.
Estes são apenas alguns dos vários grupos de métricas que podem gerar, após análise, bons insights para sua estratégia online. Finalizamos esta série, mas vamos prosseguir com outros posts aprofundando um pouco mais neste assunto.
Vá além da gerência e seja um líder
07 de novembro de 2011, 10:21
Conheça quatro requisitos necessários para ajudar na motivação da sua equipe e alcançar a excelência dos projetos.
Por Catharina Pinheiro - http://webinsider.uol.com.br/2011/11/07/va-alem-da-gerencia-e-seja-um-lider/
napoleon,bonaparte,napoleão Para ajudar a sua equipe a alcançar os resultados esperados com alta qualidade e boa motivação, você não pode ser apenas um bom gerente de projetos, precisa ser um verdadeiro líder.
Gerenciar projetos não é o mesmo que liderar pessoas. Para quem ainda não considerou a diferença, expliquemos: o foco do gerenciamento de projetos são os RESULTADOS do projeto, enquanto o foco da liderança são as PESSOAS. A história está cheia de grandes líderes que obtiveram sucesso não apenas por seus projetos, mas pelo tratamento diferenciado de seus subordinados.
Napoleão não hesitava em distribuir honras a seus soldados sempre que eram bem sucedidos em uma batalha. Quando fugiu de Elba para tentar invadir a França, agora novamente governada pela monarquia, ficou frente a frente com o batalhão mandado para matá-lo em Lyon. Com as baionetas apontadas para ele, o líder caído disse: “Se algum de vocês pretende mesmo atirar no seu Imperador, que atire agora mesmo!” – então, todos os homens abaixaram as baionetas e passaram a saudá-lo com grande alegria.
O bom líder motiva sua equipe para haver a sintonia entre os ideais. Mostra-se um bom comandante e um líder generoso nas batalhas. Napoleão levava seus homens a acreditarem que ele também seria um bom líder para toda a Europa e, por isso, eles eram fiéis à sua causa de conquista.
Um líder não nasce da noite para o dia, mas aí vão alguns requisitos que o gerente de projetos deve preencher para ser um líder capaz de motivar a equipe e conquistar sua lealdade:
Postura
O gerente deve personificar a mesma atitude que deseja da equipe, deve ter a mesma postura e conquistar respeito. Se quiser que a equipe não apenas faça seu trabalho com competência, mas inove, supere as expectativas, é exatamente isso que o gerente precisa fazer em suas próprias atribuições. Além disso, deve adotar a atitude de membro integrante da equipe e não de alguém acima dos outros.
Transmitir bem os objetivos de cada projeto
Cada membro da equipe precisa conhecer a importância do novo projeto, entender a necessidade do seu esforço e saber que impacto os resultados e benefícios esperados terão em sua própria vida e/ou na sua comunidade – sejam estes na sociedade ou na empresa.
Saber valorizar a equipe
Para a equipe ver o gerente como um membro integrante dela, é necessário todos partilharem dos mesmos benefícios, ainda que sua proporção seja determinada pelo grau de participação e esforço dentro do projeto – ou seja, quem se destaca ou vai além de suas atribuições merece uma recompensa maior, não importa qual seja seu cargo ou posição na hierarquia da equipe. Quando apenas o líder é recompensado ou reconhecido por um projeto de sucesso, perde o respeito da equipe, pois deixa de ser considerado um igual para ser visto como alguém privilegiado – muitas vezes injustamente.
Saber lidar com pessoas diferentes
O gerente precisa lidar com vários tipos de personalidades, dos otimistas aos pessimistas, dos determinados aos céticos. O gerente muitas vezes precisa resolver não somente problemas do projeto, mas também problemas de relacionamento entre os membros. Distribuir os membros da equipe não só de acordo com seu perfil profissional, mas levando em conta as afinidades, em certos casos é essencial.
Em determinadas ocasiões, é possível que o líder tenha até mesmo que lidar com os problemas pessoais dos integrantes da equipe, pois o estado de espírito e a saúde de cada pecinha são fundamentais para o bom andamento das engrenagens de um projeto. Talvez esse seja um dos requisitos mais difíceis de serem alcançados, pois o gerente precisa se importar genuinamente com as pessoas com quem trabalha.
Conclusão
O gerente que consegue preencher esses requisitos não apenas conquista a lealdade de sua equipe, mas faz com que cada membro tome os objetivos do projeto ou da empresa para si, considerando-os seus próprios objetivos.
A partir do momento em que o líder é capaz de proporcionar esse tipo de motivação, então a vontade se reúne com a necessidade e cada membro da equipe passa a se sentir não compelido, mas autoestimulado (ou melhor, automotivado) a cumprir as metas.
07 de novembro de 2011, 10:21
Conheça quatro requisitos necessários para ajudar na motivação da sua equipe e alcançar a excelência dos projetos.
Por Catharina Pinheiro - http://webinsider.uol.com.br/2011/11/07/va-alem-da-gerencia-e-seja-um-lider/
napoleon,bonaparte,napoleão Para ajudar a sua equipe a alcançar os resultados esperados com alta qualidade e boa motivação, você não pode ser apenas um bom gerente de projetos, precisa ser um verdadeiro líder.
Gerenciar projetos não é o mesmo que liderar pessoas. Para quem ainda não considerou a diferença, expliquemos: o foco do gerenciamento de projetos são os RESULTADOS do projeto, enquanto o foco da liderança são as PESSOAS. A história está cheia de grandes líderes que obtiveram sucesso não apenas por seus projetos, mas pelo tratamento diferenciado de seus subordinados.
Napoleão não hesitava em distribuir honras a seus soldados sempre que eram bem sucedidos em uma batalha. Quando fugiu de Elba para tentar invadir a França, agora novamente governada pela monarquia, ficou frente a frente com o batalhão mandado para matá-lo em Lyon. Com as baionetas apontadas para ele, o líder caído disse: “Se algum de vocês pretende mesmo atirar no seu Imperador, que atire agora mesmo!” – então, todos os homens abaixaram as baionetas e passaram a saudá-lo com grande alegria.
O bom líder motiva sua equipe para haver a sintonia entre os ideais. Mostra-se um bom comandante e um líder generoso nas batalhas. Napoleão levava seus homens a acreditarem que ele também seria um bom líder para toda a Europa e, por isso, eles eram fiéis à sua causa de conquista.
Um líder não nasce da noite para o dia, mas aí vão alguns requisitos que o gerente de projetos deve preencher para ser um líder capaz de motivar a equipe e conquistar sua lealdade:
Postura
O gerente deve personificar a mesma atitude que deseja da equipe, deve ter a mesma postura e conquistar respeito. Se quiser que a equipe não apenas faça seu trabalho com competência, mas inove, supere as expectativas, é exatamente isso que o gerente precisa fazer em suas próprias atribuições. Além disso, deve adotar a atitude de membro integrante da equipe e não de alguém acima dos outros.
Transmitir bem os objetivos de cada projeto
Cada membro da equipe precisa conhecer a importância do novo projeto, entender a necessidade do seu esforço e saber que impacto os resultados e benefícios esperados terão em sua própria vida e/ou na sua comunidade – sejam estes na sociedade ou na empresa.
Saber valorizar a equipe
Para a equipe ver o gerente como um membro integrante dela, é necessário todos partilharem dos mesmos benefícios, ainda que sua proporção seja determinada pelo grau de participação e esforço dentro do projeto – ou seja, quem se destaca ou vai além de suas atribuições merece uma recompensa maior, não importa qual seja seu cargo ou posição na hierarquia da equipe. Quando apenas o líder é recompensado ou reconhecido por um projeto de sucesso, perde o respeito da equipe, pois deixa de ser considerado um igual para ser visto como alguém privilegiado – muitas vezes injustamente.
Saber lidar com pessoas diferentes
O gerente precisa lidar com vários tipos de personalidades, dos otimistas aos pessimistas, dos determinados aos céticos. O gerente muitas vezes precisa resolver não somente problemas do projeto, mas também problemas de relacionamento entre os membros. Distribuir os membros da equipe não só de acordo com seu perfil profissional, mas levando em conta as afinidades, em certos casos é essencial.
Em determinadas ocasiões, é possível que o líder tenha até mesmo que lidar com os problemas pessoais dos integrantes da equipe, pois o estado de espírito e a saúde de cada pecinha são fundamentais para o bom andamento das engrenagens de um projeto. Talvez esse seja um dos requisitos mais difíceis de serem alcançados, pois o gerente precisa se importar genuinamente com as pessoas com quem trabalha.
Conclusão
O gerente que consegue preencher esses requisitos não apenas conquista a lealdade de sua equipe, mas faz com que cada membro tome os objetivos do projeto ou da empresa para si, considerando-os seus próprios objetivos.
A partir do momento em que o líder é capaz de proporcionar esse tipo de motivação, então a vontade se reúne com a necessidade e cada membro da equipe passa a se sentir não compelido, mas autoestimulado (ou melhor, automotivado) a cumprir as metas.
Opções Reais: um modelo para planejar projetos
11 de novembro de 2011, 10:40
Um projeto considerado viável hoje pode não ser viável no futuro. Entenda como cenários e perspectivas mudam com velocidade surpreendente.
Por Pedro Paulo Bramont - http://webinsider.uol.com.br/2011/11/11/opcoes-reais-um-modelo-para-planejar-seus-projetos/
Vivemos num mundo dinâmico no qual velocidade, conectividade e intangibilidade (Davis & Meyer, 1999) estão cada vez mais presentes.
E tudo que contribuir pra acompanhar esse ritmo é importante, como vemos em: Métodos ágeis: gere rápido valor para o seu projeto.
O tempo passa, as coisas mudam – e com muita frequência. Exemplo disso é nosso último ensaio: Opções Reais ajuda a analisar e clarear cenários, em que a intenção era finalizar a série sobre opções reais, mas aqui estamos novamente.
Desde então, surgiu a ideia de mais um texto – as situações não ocorrem exatamente como planejamos em função de incertezas (sempre presentes) no futuro (como foi o caso deste ensaio, risos).
E essas incertezas (Mun, 2006) podem vir de ações de concorrentes, mudanças na conjuntura econômica e nos hábitos dos consumidores, dentre outras causas.
Podem ocorrer mudanças dentro da própria empresa (fusão ou aquisição de outra empresa, por exemplo, ou mesmo movimentos internos de funcionários) que poderão alterar sua estratégia.
E, convenhamos, tomar decisões estratégicas num ambiente assim não é uma atividade trivial (Tong & Reuer, 2007).
Assim, projetos considerados viáveis em um determinado momento, podem não se encaixar na estratégia da empresa em outro (a estratégia pode ter mudado ao longo do período).
Uma proposta de modelo – o “MORDE”
Podemos tentar ajudar propondo um modelo de decisão sobre projetos envolvendo opções reais – opções essas que sejam direcionadas pela estratégia da empresa.
A partir dessa ideia, que tal o nome “MORDE” – Modelo usando Opções Reais Direcionando pela Estratégia?
Como uma imagem vale mais que mil palavras, o diagrama a seguir (em forma de árvore de decisão) ilustra o conceito.
arvore_de_decisao
No início, vislumbramos as opções de, no instante t=1, termos:
opcoes
Em outras palavras, neste início, as opções são: sequer começar, implantar o projeto parcialmente ou implantar o projeto totalmente.
E os subsídios para essa decisão envolvem o cálculo da rentabilidade (Valor Presente Líquido ou Taxa Interna de Retorno, por exemplo – Martelanc et al, 2003) e a adequação do projeto à estratégia da empresa.
Assim, se o projeto é rentável e se encaixa na estratégia da empresa, ele deverá ser implantado (parcial ou totalmente).
Já se ele não atende a esses dois critérios, ele não deverá ser implantado.
Esses dois subsídios se baseiam em informações obtidas em t=0 e estimando-se o que irá acontecer em t=1.
De uma forma similar, temos as opções no instante t=1 mostradas a seguir:
instantes_t1_t2
Observe que, se o projeto implantado em t=1 (opções + ou ++) não atender aos requisitos mencionados anteriormente, ele deverá ser descontinuado (ou reduzido, se o tipo de projeto o permitir) em t=2.
Esse processo é repetido até o fim do horizonte de análise do projeto.
Note as cores das setas: verde para ampliação, laranja para manter o status quo e vermelho para redução/desativação do projeto.
Dependendo do porte e da complexidade/importância do projeto, essas decisões talvez mereçam ser tomadas em grupo – uma introdução a decisões em grupo é mostrada em Harvard Business Review – Uma breve história da tomada de decisão – http://www.hbrbr.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=163
Pode ser interessante, também, utilizar conceitos da Teoria dos Jogos (www.teoriadosjogos.net) nas decisões, seja antecipando movimentos dos concorrentes ou a receptividade dos clientes da empresa, por exemplo – isso poderá provocar alterações na estratégia.
Conclusão
Um projeto considerado viável (sob o ponto de vista estritamente financeiro) pode não ser compatível com mudanças na estratégia da empresa: o projeto pode “fugir do foco” da empresa.
O modelo proposto pode auxiliar na decisão envolvendo a implantação, manutenção ou desativação desse projeto – as incertezas são reduzidas, já que as decisões são tomadas de forma sequencial, à medida que o tempo passa e, assim, o cenário clareia.
Até a próxima!
Referências bibliográficas
Davis, S & Meyer, C. Blur, The speed of change in the connected economy, Warner Books, 1999, EUA.
Martelanc, R.; Pasin, R.M.; Sousa, A.F. A flexibilidade do processo decisório e o valor da flexibilidade do processo decisório – a opção de adiamento. VI SEMEAD Ensaio Finanças. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br. 2003.
Mun, J. Modeling Risk, Wiley, 2006, EUA.
Tong, T. W & Reuer, J. J. Real options in strategic management. Advances in Strategic Management, Volume 24, 3–28, 2007
11 de novembro de 2011, 10:40
Um projeto considerado viável hoje pode não ser viável no futuro. Entenda como cenários e perspectivas mudam com velocidade surpreendente.
Por Pedro Paulo Bramont - http://webinsider.uol.com.br/2011/11/11/opcoes-reais-um-modelo-para-planejar-seus-projetos/
Vivemos num mundo dinâmico no qual velocidade, conectividade e intangibilidade (Davis & Meyer, 1999) estão cada vez mais presentes.
E tudo que contribuir pra acompanhar esse ritmo é importante, como vemos em: Métodos ágeis: gere rápido valor para o seu projeto.
O tempo passa, as coisas mudam – e com muita frequência. Exemplo disso é nosso último ensaio: Opções Reais ajuda a analisar e clarear cenários, em que a intenção era finalizar a série sobre opções reais, mas aqui estamos novamente.
Desde então, surgiu a ideia de mais um texto – as situações não ocorrem exatamente como planejamos em função de incertezas (sempre presentes) no futuro (como foi o caso deste ensaio, risos).
E essas incertezas (Mun, 2006) podem vir de ações de concorrentes, mudanças na conjuntura econômica e nos hábitos dos consumidores, dentre outras causas.
Podem ocorrer mudanças dentro da própria empresa (fusão ou aquisição de outra empresa, por exemplo, ou mesmo movimentos internos de funcionários) que poderão alterar sua estratégia.
E, convenhamos, tomar decisões estratégicas num ambiente assim não é uma atividade trivial (Tong & Reuer, 2007).
Assim, projetos considerados viáveis em um determinado momento, podem não se encaixar na estratégia da empresa em outro (a estratégia pode ter mudado ao longo do período).
Uma proposta de modelo – o “MORDE”
Podemos tentar ajudar propondo um modelo de decisão sobre projetos envolvendo opções reais – opções essas que sejam direcionadas pela estratégia da empresa.
A partir dessa ideia, que tal o nome “MORDE” – Modelo usando Opções Reais Direcionando pela Estratégia?
Como uma imagem vale mais que mil palavras, o diagrama a seguir (em forma de árvore de decisão) ilustra o conceito.
arvore_de_decisao
No início, vislumbramos as opções de, no instante t=1, termos:
opcoes
Em outras palavras, neste início, as opções são: sequer começar, implantar o projeto parcialmente ou implantar o projeto totalmente.
E os subsídios para essa decisão envolvem o cálculo da rentabilidade (Valor Presente Líquido ou Taxa Interna de Retorno, por exemplo – Martelanc et al, 2003) e a adequação do projeto à estratégia da empresa.
Assim, se o projeto é rentável e se encaixa na estratégia da empresa, ele deverá ser implantado (parcial ou totalmente).
Já se ele não atende a esses dois critérios, ele não deverá ser implantado.
Esses dois subsídios se baseiam em informações obtidas em t=0 e estimando-se o que irá acontecer em t=1.
De uma forma similar, temos as opções no instante t=1 mostradas a seguir:
instantes_t1_t2
Observe que, se o projeto implantado em t=1 (opções + ou ++) não atender aos requisitos mencionados anteriormente, ele deverá ser descontinuado (ou reduzido, se o tipo de projeto o permitir) em t=2.
Esse processo é repetido até o fim do horizonte de análise do projeto.
Note as cores das setas: verde para ampliação, laranja para manter o status quo e vermelho para redução/desativação do projeto.
Dependendo do porte e da complexidade/importância do projeto, essas decisões talvez mereçam ser tomadas em grupo – uma introdução a decisões em grupo é mostrada em Harvard Business Review – Uma breve história da tomada de decisão – http://www.hbrbr.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=163
Pode ser interessante, também, utilizar conceitos da Teoria dos Jogos (www.teoriadosjogos.net) nas decisões, seja antecipando movimentos dos concorrentes ou a receptividade dos clientes da empresa, por exemplo – isso poderá provocar alterações na estratégia.
Conclusão
Um projeto considerado viável (sob o ponto de vista estritamente financeiro) pode não ser compatível com mudanças na estratégia da empresa: o projeto pode “fugir do foco” da empresa.
O modelo proposto pode auxiliar na decisão envolvendo a implantação, manutenção ou desativação desse projeto – as incertezas são reduzidas, já que as decisões são tomadas de forma sequencial, à medida que o tempo passa e, assim, o cenário clareia.
Até a próxima!
Referências bibliográficas
Davis, S & Meyer, C. Blur, The speed of change in the connected economy, Warner Books, 1999, EUA.
Martelanc, R.; Pasin, R.M.; Sousa, A.F. A flexibilidade do processo decisório e o valor da flexibilidade do processo decisório – a opção de adiamento. VI SEMEAD Ensaio Finanças. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br. 2003.
Mun, J. Modeling Risk, Wiley, 2006, EUA.
Tong, T. W & Reuer, J. J. Real options in strategic management. Advances in Strategic Management, Volume 24, 3–28, 2007
A importância do PMO nas organizações
10 de novembro de 2011, 15:32
PMO, ou Escritório de Projetos, é a principal ferramenta para priorizar, planejar, controlar e concretizar os projetos nas organizações. Como sua empresa administra isso?
Por Celso Cunha - http://webinsider.uol.com.br/2011/11/10/a-importancia-do-pmo-nas-organizacoes/
Continuamos a refletir sobre os problemas, devido à falta de entendimento sobre a atividade de gerenciamento de projetos, por boa parte de líderes das mais diversas instituições, organizações e empresas.
Desta vez abordaremos sobre a estrutura organizacional e a posição do PMO e do escritório de projetos no organograma das instituições.
PMO ou Escritório de Projetos, quando o assunto é mais em baixo ou se preferir mais em cima. Vamos entender melhor o que é um Escritório de Projetos, PMO por meio do PMBOK.
“Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.”
Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma diferente do gerenciamento conjunto. A forma, função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da organização à qual ele dá suporte.
Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.
A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a:
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais);
Coordenação das comunicações entre projetos.
Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir:
O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios;
O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO aperfeiçoa o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.
Antes de comentar a posição do Escritório de Projetos, precisamos observar que o PMI (Project Management Institute) nossa principal referência nas melhores práticas de gestão de projetos no mundo, não indica claramente como as organizações, instituições devem se estruturar na hierarquia para trabalharem com a atividade de gerenciamento de projetos.
Desta forma muitas interpretações são estabelecidas, implantando distorções como as comentadas em meu artigo “Você sabe o que é Gerenciar Projetos – e/ou – O certo e o errado no gerenciamento de projetos”. Este artigo decorre sobre a falta de clareza e entendimento de muitos líderes, sobre o que é a atividade de gerenciamento de projetos.
O que seria estruturar o Escritório de Projetos, na hierarquia?
Toda instituição, organização possui uma hierarquia e a posição do Escritório de Projetos, PMO no organograma define o prestigio dado aos projetos da instituição.
Tenho vivenciado muitas experiências nas mais diversas empresas que venho trabalhando ou prestado consultoria nos meus últimos 16 anos, nos quais cerca de 10 na gerência de projetos e 3 como PMO. Tenho presenciando muitas distorções sobre o entendimento do que é gerenciamento de projetos, e o principal, qual o papel do Escritório de Projetos, PMO. Tamanha distorção no mercado que presenciei, na qual vi escritórios de projetos nas seguintes posições:
Abaixo de um Superintendente de TI;
Dentro da área de Processos de um banco;
Abaixo de uma Coordenadora de TI;
Estas são algumas dentre tantas.
Estas empresas na maioria dos casos entendem que os projetos devem ser gerenciados apenas pelas áreas de tecnologia, este é um erro recorrente que devemos abordar em outro artigo. Importante destacar que os projetos devem e podem atender a variados tipos de demandas.
O fato é, cada um, dá o valor ao que entende e ao que chama de projetos!
Quando o buraco é mais em baixo, os maiores erros, falhas e os insucessos de muitos projetos, decorrem da ausência básica de uma base sólida para o escritório de projetos. Neste artigo não vou abordar estruturas organizacionais que ainda não chegaram ao nível de maturidade de ter um Escritório de Projetos.
O escritório de projetos, PMO na minha humilde opinião deve estar como uma área de apoio, subordinada a uma vice-presidência ou mesmo a diretoria que possui maior representatividade na organização. Vejam o PMO, deve reportar-se para um VP ou diretor diretamente. Sem este prestígio o escritório, PMO não terá como mapear, priorizar e definir o plano de atuação de todos os projetos. Boa parte da falta de comprometimento de muitas áreas, colaboradores, fornecedores entre outros com os projetos, serão tratados de forma diferente, melhor, haja vista a importância que é dada aos projetos.
Quando líderes se mantêm próximos e fornecem as informações estratégicas necessárias aos PMOs, estes conseguem realizar com maior eficiência, o filtro de demandas, a priorização e planejamento de todos os projetos. Só desta forma que será possível que o escritório de projetos, tenha uma visão global e coerente com as estratégias da liderança de uma instituição, organização ou empresa.
O escritório é a principal ferramenta para priorizar, planejar, controlar e concretizar os projetos nas organizações.
10 de novembro de 2011, 15:32
PMO, ou Escritório de Projetos, é a principal ferramenta para priorizar, planejar, controlar e concretizar os projetos nas organizações. Como sua empresa administra isso?
Por Celso Cunha - http://webinsider.uol.com.br/2011/11/10/a-importancia-do-pmo-nas-organizacoes/
Continuamos a refletir sobre os problemas, devido à falta de entendimento sobre a atividade de gerenciamento de projetos, por boa parte de líderes das mais diversas instituições, organizações e empresas.
Desta vez abordaremos sobre a estrutura organizacional e a posição do PMO e do escritório de projetos no organograma das instituições.
PMO ou Escritório de Projetos, quando o assunto é mais em baixo ou se preferir mais em cima. Vamos entender melhor o que é um Escritório de Projetos, PMO por meio do PMBOK.
“Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.”
Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma diferente do gerenciamento conjunto. A forma, função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da organização à qual ele dá suporte.
Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.
A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a:
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais);
Coordenação das comunicações entre projetos.
Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir:
O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios;
O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO aperfeiçoa o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.
Antes de comentar a posição do Escritório de Projetos, precisamos observar que o PMI (Project Management Institute) nossa principal referência nas melhores práticas de gestão de projetos no mundo, não indica claramente como as organizações, instituições devem se estruturar na hierarquia para trabalharem com a atividade de gerenciamento de projetos.
Desta forma muitas interpretações são estabelecidas, implantando distorções como as comentadas em meu artigo “Você sabe o que é Gerenciar Projetos – e/ou – O certo e o errado no gerenciamento de projetos”. Este artigo decorre sobre a falta de clareza e entendimento de muitos líderes, sobre o que é a atividade de gerenciamento de projetos.
O que seria estruturar o Escritório de Projetos, na hierarquia?
Toda instituição, organização possui uma hierarquia e a posição do Escritório de Projetos, PMO no organograma define o prestigio dado aos projetos da instituição.
Tenho vivenciado muitas experiências nas mais diversas empresas que venho trabalhando ou prestado consultoria nos meus últimos 16 anos, nos quais cerca de 10 na gerência de projetos e 3 como PMO. Tenho presenciando muitas distorções sobre o entendimento do que é gerenciamento de projetos, e o principal, qual o papel do Escritório de Projetos, PMO. Tamanha distorção no mercado que presenciei, na qual vi escritórios de projetos nas seguintes posições:
Abaixo de um Superintendente de TI;
Dentro da área de Processos de um banco;
Abaixo de uma Coordenadora de TI;
Estas são algumas dentre tantas.
Estas empresas na maioria dos casos entendem que os projetos devem ser gerenciados apenas pelas áreas de tecnologia, este é um erro recorrente que devemos abordar em outro artigo. Importante destacar que os projetos devem e podem atender a variados tipos de demandas.
O fato é, cada um, dá o valor ao que entende e ao que chama de projetos!
Quando o buraco é mais em baixo, os maiores erros, falhas e os insucessos de muitos projetos, decorrem da ausência básica de uma base sólida para o escritório de projetos. Neste artigo não vou abordar estruturas organizacionais que ainda não chegaram ao nível de maturidade de ter um Escritório de Projetos.
O escritório de projetos, PMO na minha humilde opinião deve estar como uma área de apoio, subordinada a uma vice-presidência ou mesmo a diretoria que possui maior representatividade na organização. Vejam o PMO, deve reportar-se para um VP ou diretor diretamente. Sem este prestígio o escritório, PMO não terá como mapear, priorizar e definir o plano de atuação de todos os projetos. Boa parte da falta de comprometimento de muitas áreas, colaboradores, fornecedores entre outros com os projetos, serão tratados de forma diferente, melhor, haja vista a importância que é dada aos projetos.
Quando líderes se mantêm próximos e fornecem as informações estratégicas necessárias aos PMOs, estes conseguem realizar com maior eficiência, o filtro de demandas, a priorização e planejamento de todos os projetos. Só desta forma que será possível que o escritório de projetos, tenha uma visão global e coerente com as estratégias da liderança de uma instituição, organização ou empresa.
O escritório é a principal ferramenta para priorizar, planejar, controlar e concretizar os projetos nas organizações.
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