Cinco Ws e dois Hs que sustentam o planejamento

O que deve ser feito, por que será feito, onde será feito, quando, por quem e como será feito? E quanto custará? Confira todos estes itens.

Por Felipe Morais
http://webinsider.uol.com.br/2010/11/11/cinco-ws-e-os-dois-hs-que-sustentam-o-planejamento/

Os cincos W funcionam em inglês para lembrar os importantes itens what, why, where, when, who, how e how much.

Antes de pensar em qualquer planejamento é sempre bom analisar esses conceitos em detalhes. Afinal, devemos entender muito bem o briefing, o cliente, a comunicação, a concorrência e a categoria antes de literalmente colocar a cabeça para pensar, planejar e traçar estratégias.

Sem entendimento, não vamos a lugar nenhum. Sem saber sobre o negócio do cliente e como a web vai ajudar nesse negócio (que podemos entender como lucros), nossos planejamentos não passaram de um amontoado de slides de PowerPoint com imagens, textos e animações que não servem para o cliente. O papel aceita tudo, mas o mercado, não.

What: o que deve ser feito?
Primeiro passo é entender o briefing. O cliente envia à agência o documento especificando a sua necessidade e a equipe de atendimento vai nos passar esse briefing.

Cabe a nós do planejamento questionar cada item para entender bem o que está sendo pedido. Em alguns casos, convém que a equipe de planejamento vá até o cliente.

Why: por que será feito?
Será que aquilo que o cliente pede é exatamente o que ele precisa? Será que aquela ação realmente vai resolver o problema dele, seja esse problema de vendas, comunicação, crise ou relacionamento? Será que não seria melhor propor outra estratégia do que a prévia desenhada pelo cliente no briefing?

Há casos onde o cliente pede que se faça um hotsite quando uma uma ação no Twitter poderia ser mais adequada, ou mesmo uma campanha de links patrocinados.

Where: onde será feito?
Como profissional de planejamento estratégico digital, os briefings que chegam a mim são inevitavelmente de ações no mundo digital, mas nada impede que uma ação possa ter um apoio da mídia offline ou mesmo ser um apoio a um evento, por exemplo, como o caso do amigo que fará um grande evento de música em São Paulo e terá a web como plataforma de apoio ao evento.

A web também vai ao aplicativo para iPhone ou uma ação dentro do Formspring. Analisar o melhor para o cliente começa nesse ponto.

When: quando será feito?
Periodicidade da ação é importante. Se o mundo vive a febre de uma Copa do Mundo ou Olimpíadas, é importante que o planejamento programe muito bem para ação acontecer simultaneamente e assim ser relevante ao consumidor final. É preciso entender também, o momento do cliente, que pode no mês de Julho estar completando 50 anos de mercado e vai criar uma campanha offline para divulgar essa data e precisa que a web entre alinhada, ou seja, no mesmo minuto que o comercial apareça na Rede Globo, o site tem que estar no ar, comunidades no Orkut criadas, perfil no Twitter ativo. Tudo em sincronia!

Who: por quem será feito?
“Com quem está a bola?” Quais as responsabilidades do projeto. Se o cliente ficou de enviar conteúdo para que a agência trabalhe nas redes sociais, quando e quem vai enviar esse material? Qual a periodicidade para envio? Dentro da agência, devemos saber qual a dupla de criação do projeto, quem será o mídia, quem fará as ações de Links Patrocinados, Otimização, quem será o Gerente de Projetos.

Afinal, quando nós, planners, estivermos analisando as métricas do site ou ação, saberemos a quem recorrer para melhorar a performance.

How: como será feito?
Será um hotiste de produtos? Terá vídeo? Integração com o Twitter da marca ou vai se criar um Twitter próprio do produto? Será uma promoção? Qual o prêmio? Enfim, é nesse momento que entra a estratégia digital, mostrando ao cliente como a agência pensou na solução para aquele problema passado no briefing e entendido no primeiro passo (what).

Aqui já entendemos todo o processo do projeto e já desenhamos a estratégia entendendo comportamento do consumidor, mercado, cenários, concorrência e traçando o caminho para atingir o consumidor com extrema relevância.

How much: quanto custará?
Será que a ação planejada está dentro da verba do cliente? Muito se discute se a verba do cliente é um fator de “corte na criatividade”. Uns dizem que sim, pois ela limita ações e às vezes por falta de verba grandes ações não tem continuidade; outros defendem que não, pois quanto menor a verba, mais criativo a agência deve ser. Fico com a primeira turma.

Para o planner, esse item é fundamental quando vamos analisar o ROI, o retorno sobre investimento da ação. Se a ação tem potencial de gerar 50 mil reais de lucro para o cliente e custa 100 mil, será que realmente vale a pena?

Nesse conceito eu ainda incluiria mais um W, ficando 6W2H, que seria o whom, ou melhor, for whom? Nada mais do que: para quem?

O foco está em descobrir quem é o nosso público-alvo, seus hábitos, consumos, costumes, maneira de interação com a web, com a marca, com as redes sociais, com o universo em volta do nosso cliente.

Por tanto, mesmo que a teoria seja 5W2H, jamais esqueça de entender muito, mas muito bem, quem é o seu cliente! [Webinsider]

Mais sobre o conceito no meu livro “Planejamento Estratégico Digital” (Ed. Brasport), com exatamente a parte mais importante que o planner deve analisar.

Burnout afeta a vida das pessoas

Esgotamento profissional entra na pauta de especialistas e gestores de RH
Rita Palladino
http://www.vocecommaistempo.com.br/Estresse/Burnout-afeta-a-vida-das-pessoas_307.html

Conhecida como “síndrome do esgotamento profissional”, o burnout provém do estresse crônico, exaustão e sofrimento psíquico relacionado ao trabalho e tem sido discutida em grupos de RH ligados à Associação Brasileira de Recursos Humanos, interessados em saber mais sobre o impacto que a quantidade cada vez maior de trabalho tem na saúde dos funcionários.

De acordo com a Dra. Regina Montelli, psicóloga cognitivo-comportamental, sócia do Núcleo De-Estresse, algumas da causas que facilitam o surgimento do burnout seriam: excesso de demandas do trabalho e falta de recursos para suprir as demandas; ambiente inadequado; dificuldades de manter relacionamentos interpessoais; assédio moral; normas institucionais rígidas; mudanças frequentes; e diferença entre valores pessoais e valores da empresa.

“O burnout tem implicações socioeconômicas devido ao absenteísmo, à queda de produtividade e pode levar ao abandono do trabalho por incapacitar a pessoa em termos emocionais e físicos, pois aumenta o risco de doenças pela alteração fisiológica proveniente do estresse crônico e o risco de suicídio”.

Segundo a doutora, a síndrome do esgotamento profissional integra a Lista de Doenças Profissionais e Relacionadas ao Trabalho da Organização Internacional do Trabalho (OIT), órgão ligado às Nações Unidas e se manifesta como: fadiga intensa, falta de forças para enfrentar o dia de trabalho e sensação de estar sendo exigido além de seus limites emocionais; distanciamento emocional e indiferença em relação ao trabalho ou aos clientes; e diminuição da realização pessoal e falta de perspectivas para o futuro, frustração e sentimentos de incompetência e fracasso.

Entre os sintomas ou sinais de que a pessoa pode estar sofrendo um burnout estão: insônia, ansiedade, dificuldade de concentração, alterações de apetite, irritabilidade e desânimo, além de alterações fisiológicas como perda de memória, gastrite, hipertensão etc.

Para a doutora, “a melhor maneira de evitar o burnout é ter boa qualidade de vida e bem estar. Investir e estabelecer metas para todas as áreas da vida, seja no terreno familiar, nos relacionamentos de amizade e íntimos, na parte de lazer, no setor financeiro e também no setor profissional, sem ficar obcecado por este último. É claro que a pessoa também deve alimentar-se de maneira saudável, fazer atividade física moderada, praticar relaxamento (reaprendendo a respirar) e técnicas de meditação e procurar atividades prazerosas”.

“Muitas vezes nós mesmos produzimos ou intensificamos o estresse. É importante substituir as demandas, exigências em relação a si, aos outros e ao mundo por preferências e desejos. Trabalhar o comportamento assertivo, aprendendo a dizer não quando necessário. Colocar limites para si mesmo de horário de trabalho. Ao sair do trabalho ‘desligar-se’ dos problemas e tarefas dedicando-se a outras atividades ou simplesmente relaxando”, conclui a doutora Regina, aconselhando às pessoas a procurar ajuda profissional especializada aos primeiros sinais de estresse.

Motivação nas organizações
Neste artigo, citarei algumas dicas para se evirtar o tedio dentro das organizações, causando assim a desmotivação e insatisfação dos funcionários.

Por Thelle de Jesus
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/motivacao-nas-organizacoes/49831/

Sabemos que a motivação é algo intrínseco, e que ninguém pode motivar ninguém, a motivação é o estimulo que nos dá força para prosseguir, para lutar, correr atrás dos nossos objetivos, e só fazemos isso por que necessitamos.



Então podemos concluir que as nossas necessidades são o motivo pelo qual somos motivados a realizar alguma ação, seja no nosso ambiente de trabalho ou em nossos lares, na vida pessoal.



Um ponto muito interessante é que raramente ficamos cansados quando estamos fazendo algo interessante, que nos excita, que nos desafia, que nos dá prazer, fazendo o que realmente gostamos.

A nossa atitude mental gera mais freqüentemente fadiga do que o próprio esforço físico. Quem sabe ai não esteja o segredo para transformar tediosas rotinas em tarefas que proporcionem prazer.

Hoje o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e muitas vezes não temos a felicidade de fazer o que gostamos, e aí para atender as nossas necessidades, acabamos em lugares que não tem nada a ver conosco, ficamos ali só por que precisamos do nosso pão de cada dia, sustentar nossos filhos, em educação, higiene, alimentação, entre outros aspectos que precisamos para ter uma vida rasoavelmente significativa.



Trabalhamos desmotivados, entediados com a rotina de trabalho, desanimados, preocupados, desinteressados, com dores de cabeça, baixa produtividade, tomamos atitudes anti-sociais, tudo isso ocorre, muitas vezes por que não estamos fazendo o que gostamos ou por que a empresa não nos oferece um ambiente mais sadio, reconhecem os valores que temos, mas que não demonstramos.



E é ai que entra a área de RH da empresa, um dos grandes desafios da área de RH é manter os profissionais motivados, para que possam desenvolver todas as suas aptidões pessoais e profissionais alinhadas aos objetivos das organizações. Sendo assim, combater o tédio, torna-se primordial para manter o nível de motivação elevado dentro de qualquer instituição.



Algumas sugestões podem ser úteis para os profissionais de RH no alcance deste objetivo. Dentre elas destacamos:


- Despertar anseios pela busca de novidades nos colaboradores.
- O desconhecido é fascinante. O primeiro contato com as novidades é sempre revestido de surpresa, euforia e entusiasmo e se for revelado gradativamente, torna-se um processo extremamente importante na arte da motivação pessoal e profissional.
- Estimular mudanças significativas e permanentes.
- Caso o tédio instala-se principalmente pela rotina, nada melhor do que estimular mudanças, desburocratizar, despadronizar, realizar tarefas rotineiras de maneira diferentes.

Às vezes, pequenas mudanças podem ser tremendamente significantes, tais como mudar o layout da sala, pintar o ambiente com cores mais claras e alegres. Enfim, o importante é estimular a capacidade do colaborador, de ver diferente e não acomodar com o tradicional já instalado.

Outro ponto muito importante que devemos observar é a capacidade, os talentos que temos dentro de nossas organizações, e que não aproveitamos, não damos oportunidade daquele funcionário, mostrar em que realmente é bom.



Na empresa em que trabalho, temos vários eventos, onde buscamos descobrir e desenvolver os talentos dos colaboradores dentre eles se destaca o “Coral”. Um evento que faz o maior sucesso e gera muita satisfação e orgulho de nossos funcionários e familiares dos mesmos.



Para escolha dos integrantes, é realizado todo um processo eliminatório, onde gera muita empolgação, ansiedade dos colaboradores, e após esse processo, realizam vários ensaios até chegar o dia da apresentação.



Descobrir estes talentos e oportunizar espaços ligados à organização trará novo alento ao colaborador e um sentimento de prazer e valorização, sem igual.

Thelle de Jesus

Consultor de Rh - Consultoria VGC.

Participação nos lucros atrai profissionais; veja como funciona o benefício
Segundo headhunter, participação nos lucros ou nos resultados retém talentos. Advogado ressalta que benefício é um direito

Por Camila F. de Mendonça, InfoMoney


Mesmo com crise, participação nos lucros cresce até 36%
Participação nos Lucros e Resultados traz motivação profissional?
Petrobras pode aumentar participação nos lucros, diz Gabrielli

Empresas que oferecem como benefício a participação nos lucros ou nos resultados acabam se tornando mais atraentes para os profissionais, segundo a headhunter da De Bernt Entschev Human Capital Rosane Martins. “O benefício acaba atraindo e retendo profissionais”, diz.



A participação nos lucros e nos resultados está prevista na Constituição de 1988, mas ela foi regulada somente em 2000, por meio da Lei 10.101, que normatiza as regras para a concessão desse benefício. O especialista em direito trabalhista do escritório Leite, Tosto e Barros Advogados, Arthur Cahen, ressalta que o benefício não é uma obrigatoriedade por parte das empresas.



Para Rosane, mais que uma forma de aumentar a remuneração dos profissionais, a participação nos lucros e nos resultados os ajuda a, de fato, vestir a camisa da empresa. “Ele [o colaborador] se sente mais comprometido com os resultados da empresa e se sente mais valorizado”, afirma.



Essa valorização tem consequências diretas no desempenho. “O profissional que tem esse tipo de benefício sente que faz parte do resultado e seu comprometimento fica maior”, afirma Rosane. “É um estímulo”.



Esse estímulo, afirma a headhunter, já está fazendo diferença para muitos profissionais, que veem na participação nos lucros e nos resultados uma forma de aumentar seus rendimentos.



Estímulo ao alcance de todos


Conforme explica Cahen, a participação nos lucros ou nos resultados pode ser oferecida por qualquer tipo de empresa, de quaisquer áreas e portes. Via de regra, diz Cahen, são os sindicatos que procuram as empresas para que elas possam oferecer esse tipo de benefício.


Contudo, as vantagens são para os dois lados, já que os benefícios concedidos são tanto livres de deduções trabalhistas, porque são considerados de natureza indenizatória, como livres de deduções fiscais, porque as empresas podem colocar os gastos referentes ao pagamento da participação nas despesas operacionais, que estão isentas de Imposto de Renda para quem declara com base no lucro real.



De acordo com o advogado, o benefício é instituído por meio de acordos feitos diretamente com o sindicato da categoria ou com uma comissão de trabalhadores, cujo representante deve ser alguém indicado pelo sindicato. “Esse ponto é importante: o sindicato deve estar direta ou indiretamente envolvido nessa negociação, porque senão esse acordo não tem validade”, explica.



Cahen reforça que as regras para o acordo estabelecido devem ficar claras para a empresa, mas principalmente para os profissionais. No caso de o benefício se dar sobre o lucro, o acordo deve prever exatamente o percentual a ser distribuído, ao passo que, se o benefício for dado sobre a participação nos resultados, a meta a ser atingida pelos profissionais deve ficar clara.



Segundo a legislação, o pagamento do benefício deve ocorrer, no mínimo, uma vez por semestre, sendo que não se pode realizar o pagamento mais que duas vezes por ano.

Habilidades valorizadas em um gerente de projetos

http://webinsider.uol.com.br/2010/11/12/habilidades-valorizadas-em-um-gerente-de-projetos/

É difícil priorizar e atribuir valor às habilidades de um gerente de projetos. De qualquer modo, a atividade há muito deixou de ser algo amador e intuitivo, pois exige conhecimento, assertividade e profissionalismo.

Por Armando Terribili Filho

Os resultados do benchmarking em Gerenciamento de Projetos de 2009, realizado pelos 13 chapters brasileiros do Project Management Institute, estimulam diversas reflexões.

Um dos itens de pesquisa neste benchmarking foi “habilidades valorizadas em um gerente de projetos”. As 300 organizações da amostra mencionaram 12 itens:

* 1. liderança [50%];
* 2. comunicação [41%];
* 3. conhecimento em gerenciamento de projetos [33%];
* 4. negociação [30%];
* 5. conhecimento técnico [29%];
* 6. capacidade de integrar as partes [25%];
* 7. atitude [23%];
* 8. iniciativa [21%];
* 9. trabalho em equipe [18%];
* 10. gerenciamento de conflitos [15%];
* 11. organização [8%]; e
* 12. política [6%].

Analisando a sequência dos itens e seus percentuais, identifica-se o mind set das organizações brasileiras. É propício debater quatro questões dos resultados.
Profissionalização em gerenciamento de projetos

O item “conhecimento em gerenciamento de projetos”, terceiro da lista com 33%, evidencia que a profissionalização da área já é efetivamente reconhecida pelas organizações no País.
Itens de gestão de pessoas foram subavaliados

As questões que abraçam a gestão de pessoas (trabalho em equipe e gerenciamento de conflitos) aparecem nas discretas 9ª e 10ª posições, com 18% e 15% de citações.

A gestão de pessoas é da maior importância na execução dos projetos, pois as pessoas são responsáveis pelos “deliveries” no prazo e com a qualidade esperada. Gerir pessoas é desafiador, pois elas têm diferentes interesses, experiência, vivências, origens culturais e background. A gestão de pessoas em projetos compreende a habilidade de incentivar, orientar, dar feedback, integrar e reconhecer o desempenho dos profissionais.
Comunicação é vital em projetos

O resultado da habilidade “comunicação” em 2º lugar, assinalada por 41% da amostra, indica consistência com os problemas apresentados pelas organizações neste mesmo benchmarking, quando 76% delas mencionaram o item “comunicação” como a primeira das 18 causas-raiz dos problemas em projetos.

A comunicação em projetos é abrangente, englobando a relação do gerente com a equipe, patrocinador, cliente, usuários, fornecedores, e por vezes, mídia. A comunicação do gerente abrange a realização de reuniões, elaboração de atas concisas, confecção e acompanhamento de planos de ação, divulgação de relatórios de status e progresso do projeto.
Falta de organização pode ser fatal para um projeto

A habilidade “organização” foi mencionada por apenas 8% das organizações, aparecendo em uma preocupante 11ª colocação. É inadmissível que um gerente de projeto não tenha um excelente senso de organização!

Organização em projetos é para todos, favorecendo a padronização, o acesso à documentação e à informação, facilitando a evolução das atividades. As Pastas de Projeto, com conteúdos previamente definidos, devem ter documentos atualizados.

Em suma, é difícil priorizar e atribuir valor às habilidades de um gerente de projetos. De qualquer modo, tem-se a certeza de que gerenciar projetos há muito deixou de ser algo amador e intuitivo, pois exige conhecimento, assertividade e profissionalismo.

Missão, visão, valores e… pessoas
http://webinsider.uol.com.br/2010/11/12/missao-visao-valores-e-pessoas/
Pessoas com missão, visão e valores declarados, de forma clara, para si mesmos e para o mundo, sempre foram aquelas que chegaram mais longe.

Por Eduardo Zugaib

Quando falamos em missão, visão e valores, é natural que venha à mente apenas o compromisso feito por algumas empresas. Muitas delas ainda não admitem a necessidade de declarar, registrar e pactuar tais fatores, que definem o farol que vai orientar o grupo.

Nessa declaração, estabelecem-se os parâmetros daquilo que a empresa é, daquilo que pretende ser e daquilo que carregará na sua bagagem durante essa busca.

E quando falamos de pessoas? Será que a definição destes parâmetros para nossa vida pessoal faria alguma diferença? Quando não temos objetivos claros, o alicerce sobre o qual tomamos as nossas decisões é um tanto quanto frágil. Mais frágil ainda fica a nossa relação com o tempo que precisamos empenhar nessa busca, assim como os recursos que sejam necessários.

A vida não pode ser encarada como barco com velas travadas, movimentando–se apenas na direção do vento, sem rumo. É preciso assumir os remos em boa parte dela. E quando podemos contar com a velocidade de um motor – sejam eles mais e melhores recursos intelectuais e financeiros – é fundamental não descuidar do leme: os nossos valores.

Quando não temos claro em nossas vidas os conceitos de missão, visão e valores, passamos a decidir de forma circunstancial, refletindo apenas a pressão dos problemas que estão na ordem do dia. Podemos até resolvê-los em grande parte, porém como a nossa fonte de valores está sempre à míngua, a dispersão de energia e o desgaste são reais e muito maiores. Ao final do dia, do mês ou do ano, nos sentimos como cães cansados de tentar morder a própria cauda.

Estar em movimento não significa estar chegando a algum lugar. Você pode passar uma vida inteira em movimento. Se ele não tiver uma direção definida (sua visão), se você não souber sequer avaliar a contribuição que pode dar de si ao mundo (sua missão) e muito menos carregar algum instrumento de localização e de iluminação que lhe dê evidências de estar no rumo certo (seus valores), sua vida pode se tornar um tanto quanto cansativa. Pra não dizer uma vida sem muito sentido.

Pessoas com missão, visão e valores declarados, de forma clara, para si mesmos e para o mundo, sempre foram aquelas que chegaram mais longe.

Escolher uma profissão por amor, aptidão ou dinheiro?

Por Jônatas R. Silva
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/escolher-uma-profissao-por-amor-aptidao-ou-dinheiro/49877/

Uma dúvida que surge na cabeça de muitos jovens, e mesmo entre os não tão jovens, é sobre qual profissão seguir ou o rumo que deve se dar a profissão escolhida.Em geral, a dúvida apresenta três possíveis vertentes: fazer o que gosta, o que tem maior aptidão ou o que dá mais dinheiro. E aí?



Você irá trabalhar no mínimo 8 horas do seu dia por pelo menos 35 anos. Eu penso que são muitas horas e muitos anos para se fazer o que não lhe dê prazer. A primeira coisa que eu falo para todos que me veem com essa dúvida é: escolha a profissão por amor a ela e não porque dá dinheiro.



Das pessoas que eu conheço, não consigo me lembrar de ninguém financeiramente bem sucedida que não tenha amor pela profissão que exerça. Um dos segredos para o sucesso profissional é gostar do que se faz, portando, defendo que o primeiro fator ao se escolher uma carreira é amor que você tem por ela.



Só que somente amor não é suficiente. Você tem que ter aptidão também. Eu acredito que com treino quase tudo nesta vida pode ser aprendido, sendo assim, caso você escolha um profissão que você tenha amor, porém pouca aptidão terá que se dedicar muito para suprir a falta de aptidão. Alguns precisam de menos esforço para alcançar o sucesso quando se dedicam a fazer algo que tem um dom natural, não sendo o caso, o esforço terá que ser dobrado, triplicado às vezes. Não vejo a aptidão natural como algo determinante para o sucesso, muito pelo contrário, conheço pessoas com um talento fantástico para alguma área e uma vagabundice igualmente fantástica, conclusão: não deram certo até hoje.



Sem esforço e dedicação no mercado competitivo de hoje o sucesso profissional, e consequentemente financeiro, não acontecerá.



Agora, escolher uma profissão simplesmente porque é financeiramente atrativa é uma furada. Primeiro, porque nada garante que daqui a cinco ou mais anos, período que você levará para se formar, esta profissão ainda estará em alta e não saturada. Segundo, que mesmo que você seja bem remunerado, não será feliz, pois é impossível ser feliz fazendo-se algo que não lhe dê prazer.

Então, ao pensar na escolha de uma carreira, escolha pela paixão. Uma profissão que faça seus olhos brilhar.



E o dinheiro?



Dinheiro é consequência. É importante sim, digo até mais, é fundamental, mas tenho a certeza que você terá uma remuneração digna escolhendo algo que lhe traga felicidade, uma profissão que você se dedique com afinco, que se aperfeiçoe diariamente, isto mesmo, diariamente, não escrevi errado. Todo dia é dia de se aprender algo novo.

Concorda comigo?



Meu blog: www.efetividade.blog.br

Ter de levantar da cama para ir trabalhar é um martírio? Alerta
Porque levantar da cama para ir trabalhar é tão difícil? Sua resposta poderá estar na insatisfação, infelicidade, acomodação e rotina com o que faz no trabalho. Já parou para pensar?

Por Julio Sergio Cardozo
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/ter-de-levantar-da-cama-para-ir-trabalhar-e-um-martirio-alerta/49869/

Domingo à noite quase sempre é um tormento para a maioria das pessoas que precisam acordar cedo na segunda-feira. Mas você já parou para pensar por que é tão difícil levantar da cama para ir trabalhar? Será que você está insatisfeito com o que faz e a inércia não permite que você saia da zona de conforto? Ou será que já virou hábito reclamar do trabalho?


Essas são questões que você precisa se perguntar urgentemente. É natural que o cansaço ou estresse o deixem sem vontade de ir trabalhar de vez em quando. Isso mesmo, de vez em quando. Agora, se a falta de motivação é recorrente, sinal amarelo! Alguma coisa está errada. Os sinais são bem claros, quem gosta do que faz acorda com toda disposição para mais uma semana. Se esse não é o seu caso, está na hora de procurar algo que te motive, que te faça feliz.


O problema é salário? Fale com seu chefe e tente um aumento. Não recebeu a promoção que tanto deseja? Ressalte os resultados que alcançou para ter a chance de ser premiado. O mercado está aquecido e este é o momento ideal para se movimentar. Mexa-se, pare de reclamar. De nada adianta ficar resmungando. É pura perda de tempo. Lute, vá em busca de sua felicidade.


Passamos dois terços de nossas vidas no trabalho. Então, não dá para ficar resmungando, infeliz, brigando com todo mundo ao redor. Aproveite o final do ano para rever as metas que foram traçadas. Veja o que você cumpriu e o que deixou por fazer. Planeje, execute. A vida é muito curta para você viver se martirizando, não é mesmo?


Às vezes é preciso dar uma "sacudida" para ver como fica!

Cultura organizacional como diferencial competitivo
A cultura influencia diretamente no gerenciamento das instituições e é uma variável importante nas estratégias competitivas

Por Boris Leite, www.administradores.com.br

A Cultura Organizacional faz parte das discussões das corporações mundiais desde a década de 60, e no Brasil esse movimento se iniciou nos anos 80, ganhando mais força dentro das corporações nos últimos anos. Porém muitos líderes ainda não têm claro o real significado e muito menos a importância dessa prática para suas instituições, além de confundirem cultura organizacional com clima.



Para Edgar Schein, autor que desmistificou o termo, a cultura organizacional pode ser definida como um padrão de suposições básicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas pelas empresas para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Estes padrões funcionam com eficácia suficiente para serem considerados válidos e, em seguida, ensinados aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas. Ou seja, a cultura organizacional é um conjunto de valores, princípios, políticas, atitudes e comportamentos.



Essas premissas, percebidas por todos os membros da organização, são consideradas diretrizes para guiar o desenvolvimento do negócio e a atuação dos profissionais dentro da companhia. A cultura influencia diretamente no gerenciamento das instituições e é uma variável importante nas estratégias competitivas.



Empresas com uma cultura organizacional bem estruturada estão mais preparadas para enfrentar mudanças. Um bom exemplo disso foram as companhias atingidas pela crise em 2009, as que apresentavam esse conceito desenvolvido sofreram menos impactos em seus negócios e consequentemente junto a seus funcionários.



Agora, com a recuperação da economia, e o reaquecimento do mercado é hora das empresas começarem a olhar para dentro, focando nas estratégias e no desenvolvimento de processos e missões que auxiliem a alcançar os resultados. A cultura organizacional pode ser a arma essencial na retomada dos negócios, como um diferencial fortíssimo perante o concorrente.



Boris Leite é presidente da Axialent Brasil. A consultoria internacional Axialent ajuda as organizações a cumprirem seus propósitos através do desenvolvimento de líderes conscientes, equipes e cultura que é a forma mais efetiva de melhorar o desempenho do negócio.

O pensamento único nas organizações
A sociedade civil se torna instrumental ou funcional para o dominio e o controle dos grandes acionistas majoritários da economia globalizada.A ideologia que irriga e fecunda os formadores de opinião nas relações empresariais se desenvolve de forma clandestina no mundo acadêmico e na empresa.

Por Wagner Siqueira


A privatização da sociedade civil, umbilicalmente vinculada à profissionalização das grandes ONGs internacionais, traz em seu bojo o florescimento de um novo risco à democracia nos tempos modernos, ou seja, o ovo da serpente do totalitarismo: o espírito crítico da sociedade se circunscreve à hegemonia de um pensamento único, percebido equivocadamente como a quintessência do consenso na sociedade em que vivemos.


Há um paradoxo intrínseco nesse enorme equívoco, que precisa ser devidamente desvendado. Ele se particulariza numa interação cada vez mais promíscua entre as próprias ONGs, os governos e as macro-organizações globalizadas. Vejamo-lo explicitamente nos itens a, b, c, abaixo descritos:

a) As grandes ONGs internacionais mobilizam uma enorme gama de recursos humanos, financeiros e institucionais que efetivamente contribuem para fazer existir a globalização como um enredo político de forças controversas; mas, igualmente; se constitui num generoso espaço de exposição em torno do qual os técnicos e especialistas se dedicam com afinco. Quando participam de diferentes fóruns internacionais esses experts têm todo o interesse de não destruir esse novo espaço de exposição dos quais são importantes e badalados protagonistas, vale dizer, passam a dispor de poder e de influência, de reconhecimento e de prestígio na cena mundial. Aparecem como os porta-vozes da sociedade civil organizada.

b) Concomitantemente, forja-se uma capilaridade crescente e permanente entre a sociedade civil e o aparelho de Estado: os melhores especialistas de defesa dos direitos dos cidadãos, por exemplo, que combatem ferozmente as empresas privadas por suas práticas indevidas de desrespeito à cidadania, podem alguns anos mais tarde, sem o menor constrangimento, colocar-se a serviço das mesmas empresas que antes combatiam com tanto denodo.

Esta circunstância objetiva alimenta as razões de justificativas, os networks e os lobbies, e está na origem e no limite do poderoso desenvolvimento e da espetacularização dos formadores de opinião pública no mundo empresarial, sustentados por organizações partícipes líderes da sociedade de mercado.


c) Para legitimar o desejo de universalização e de homogeneização de pensamento e ação, tanto as organizações empresariais quanto as ONGs, os governos e as grandes fundações globais recrutam quadros entre os melhores cérebros universitários e os intelectuais também dos países emergentes e do terceiro mundo.


O paradoxo é que a enormidade de meios e de recursos utilizados para questionar os efeitos nocivos da globalização contribua para plasmar a universalização e a hegemonia do pensamento único no mundo organizacional.

Os mesmos que trabalham hoje no núcleo central do aparelho do Estado e nas funções periféricas de governo podem ser encontrados amanhã também trabalhando nas grandes fundações internacionais, as quais, aliás, fomentam e financiam os movimentos sociais e propugnam pela responsabilidade social das organizações, pela ética empresarial, pelas empresas cidadãs e pelo desenvolvimento sustentável. São os mesmos que exercem papéis e funções paradoxais, porque contraditórios e incompatíveis, em diferentes situações organizacionais. Ora nos governos, ora nas ONGs e ora nas fundações.

Assim, a ideologia que irriga e fecunda os formadores de opinião no universo das relações empresariais e na sociedade civil se desenvolve de forma sutil e clandestina no mundo acadêmico e nas práticas organizacionais, na formulação de teorias de gestão e na sua implementação.


Esta interação paradoxal contribui efetivamente para a uniformização ou a estandardização das oportunidades no campo mundial de formação dos dirigentes públicos, dos quadros gerenciais privados, e dos líderes das organizações constitutivas da sociedade civil em suas diferentes nuances.

O discurso edulcorado dessas elites oriundas de tal interação promíscua exala um perfume de modernidade e de espontaneidade capaz de seduzir parcelas substantivas da opinião pública. E assim propaga-se o equivoco de que o sistema cede e se humaniza. Ledo engano!


Temo que esteja em marcha sorrateira a universalização de um pensamento único apenas capaz de promover respostas puramente cosméticas aos dramas do desenvolvimento sustentável e da preservação ambiental.

Sob o influxo da ação de numerosas ONGs em todo o mundo, cada vez mais contidas e cooptadas, normalmente financiadas por grandes instituições fundacionais globais, como, por exemplo, as fundações Soros, Rockefeller, Ford ou Gates, que são os braços operacionais de proteção social ou de benemerência da sociedade de mercado, a sociedade civil perde voz e vez, arrefece a sua capacidade de luta e obscurece a consciência de sua verdadeira realidade. A sociedade civil se torna, assim, simplesmente instrumental ou funcional para o domínio e o controle dos grandes acionistas majoritários da economia globalizada.


Freqüentemente são os mesmos participantes das ONGs que denunciam, sob grande repercussão na imprensa, as violações aos direitos humanos ou os crimes ambientais e que, paralelamente, como protagonistas do debate mundial participam bem mais contidos e circunspectos dos fóruns internacionais, legitimando a construção de uma versão mais condescendente do liberalismo da sociedade de mercado. Ora, é justamente a economia de mercado a fonte e a origem, a razão de ser dos excessos praticados pelas organizações empresariais em todo o mundo.


Os laboratórios intelectuais e as pesquisas acadêmicas da sociedade do conhecimento a serviço do mercado buscam moldar a globalização de uma feição mais humanizada. Em verdade, com os resultados que obtêm, legitimando os processos e as práticas existentes, terminam por se constituir em cortinas de fumaça e álibis que contribuem para deslegitimar as reais críticas e os questionamentos ao mercado como o inimputável condottieri da vida humana moderna. Cada vez mais privam o homem de sua forma humana, reduzindo-o a uma mera dimensão de variável econômica.


Ao fim e ao cabo os formadores de opinião, queridinhos da mídia na sociedade do espetáculo, tendem a pasteurizar as idéias progressistas de transformação da realidade, contribuindo com suas ações e omissões para a manutenção do establishment e do status quo.

Passam a idéia e fazem crer que o capitalismo possua a capacidade de se auto-reformar suavemente, sob base voluntária e consensual. E mais ainda: em perfeita harmonia, sob consenso pactual, com os consumidores e o desenvolvimento sustentável, os conselheiros da ética empresarial, que normalmente se apresentam como consultores, mentores ou professores de administração, os ativistas dos movimentos sociais globalizados, os políticos tradicionais e os governos. No mais das vezes, querem incorporar a tal consenso pactual as próprias vítimas das ilicitudes empresariais, sempre através de modestas indenizações financeiras ou das chantagens de ameaça das perdas de emprego pela relocalização das plantas industriais.


Tudo isso, obviamente, contribui para a contenção e o abaixamento do tom dos protestos nas ruas e a praticidade objetiva das denúncias e das ações judiciais contra as ilicitudes produzidas pela ação empresarial danosa. Pior ainda: amiúde os formadores de opinião são inteiramente cooptados com a cumplicidade do silêncio conveniente.


Essa astúcia estratégica da sociedade de mercado se estende, por certo, à interminável novela da falsa e verdadeira luta contra a corrupção e os circuitos escabrosos dos dinheiros sujos das multinacionais. Mas ai vai outra dimensão da mesma problemática da má contribuição dos formadores de opinião para a homogeneização de um pensamento único, portanto totalitário, na cena mundial imposta ao universo da sociedade e particularmente ao mundo das organizações. Lados opostos da mesma moeda, facetas distintas de uma mesma realidade, uma situação reforça a outra.


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As 5 lições de Jim Collins, tido por muitos como o sucessor de Peter Drucker
Um dos mais respeitados pensadores do management mundial da atualidade revela lições para bons modelos de Administração

Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com.br


Ter o reconhecimento mundial da comunidade do Management e da Administração não é tarefa das mais fáceis. Imagina, então, ser considerado por muitos o sucessor do grande maestro da Administração contemporânea. Jim Collins foi o "cara" que alcançou esse status e hoje é um dos mais respeitados pensadores do mundo management da atualidade, tido por muitos como o herdeiro de Peter Drucker.



Suas ideias e ideais já pararam em 3,5 milhões de livros vendidos em 29 idiomas diferentes. Em palestra no HSM ExpoManagement 2010, Jim Collins revelou algumas lições de bons modelos de Administração e cases de grandes empresas duradouras que conseguiram um desempenho superior ao longo do tempo. Veja as cinco grandes lições de Collins.



Lição 1 - Cuidado com o declínio



Jim Collins destaca que as grandes responsáveis pelo declínio de uma organização são as próprias empresas. "Algumas empresas caem ou sobem e isso não é questão das circunstâncias, é questão da escolha consciente e disciplina", afirma.



Collins destaca que existem cinco estágios do declínio e que é preciso ficar atento a eles:



- Estágio 1: O excesso de confiança proveniente do sucesso
- Estágio 2: A busca indisciplinada por mais (escala, crescimento, "aplausos"...)
- Estágio 3: A negação dos riscos e perigos
- Estágio 4: A luta desesperada pela salvação
- Estágio 5: A entrega à irrelevância ou à morte



Lição 2 – Seja um "líder nível 5"



Um dos elementos que fazem com que uma empresa deixe de ser boa para ser excelente é a liderança. Para Collins, essa liderança deve ser baseada em tomadas de decisões corajosas, buscar fazer o melhor possível e, principalmente, ter humildade. "O ingrediente mágico entre os grandes CEOs não está em sua genialidade ou competência, mas em sua humildade e boa-vontade", explica.



Jim Collins afirma que essas pessoas são consideradas os "líderes nível 5" e possuem as qualidades dos níveis anteriores. Nível 1: reúne as capacidades individuais. Nível 2: as de equipe. Nível 3: as de administração. Nível 4: reúne habilidades de liderança: capacidade de comandar, dar direção, mobilizar e transformar um grupo.



Lição 3 – Não fique arrogante com o sucesso



A queda das empresas, muitas vezes, está na continuidade do modelo de gestão. Muitas empresas quando chegam ao sucesso mantêm o formato que lhes deu bons resultados e se acomodam, ou seja, não buscam inovar ou trazer algo diferente que agregue à empresa. "É preciso manter a empolgação, a auto-estima, criatividade e intensidade, mesmo quando tiver sucesso. Se as pessoas perdem isso, há possibilidade de declínio", afirma Collins.



De acordo com Collins, foi assim que a Johnson & Johnson e a Page conseguiram se manter em mais de 100 anos de mercado.


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Palestra de Collins no HSM ExpoManagement 2010, em São Paulo





Lição 4 – Não desmotive seus funcionários



Jim Collins explica que é comum ouvir que é preciso motivar os funcionários da empresa. Mas, através de pesquisas em diversas organizações pelo mundo, ele constatou que as características dos funcionários contratados recentemente já indicam um grau de motivação natural nesses profissionais.



Collins afirma, então, que a questão central não está na motivação desses funcionários, mas em não desmotivá-los. O guru diz que isso é possível quando a empresa está aberta a novas sugestões, encara outros projetos e dá as ferramentas necessárias para o andamento do trabalho.



Lição 5 – Escolha as pessoas certas



"A habilidade executiva número um é escolher as pessoas certas e colocá-las nas posições certas", afirma Collins. Ele destaca que ter uma equipe comprometida com a empresa e ocupando os cargos ideais aumentam drasticamente as chances de o empreendimento dar certo.



Collins indica que existem algumas características para saber se a empresa contratou o profissional certo. Entre elas estão:



- pessoas certas se encaixam nos valores da corporação;

- pessoas certas não precisam ser gerenciadas de perto;

- pessoas certas compreendem que não tem emprego, mas sim responsabilidade;

- Elas fazem 100% do que realmente se propõe a fazer;

- Elas têm uma enorme paixão pela empresa e pelo trabalho que exercem.



Jim Collins


É o mais respeitado pensador do mundo de management da atualidade e considerado o sucessor de Peter Drucker. Jim Collins escreveu quatro livros – incluindo o clássico Built to Last, que registra 3,5 milhões de cópias vendidas em 29 idiomas e até hoje figura em listas de best-sellers.

Será que existe amizade no trabalho?
Conheço inúmeros casos de pessoas que achavam ter no colega de trabalho um grande amigo. Infelizmente, nos enganamos quando acreditamos que é possível ter amigos verdadeiros no trabalho. Você também já passou por essa decepção?

Por Julio Sergio Cardozo
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sera-que-existe-amizade-no-trabalho/49700/

É muito comum as pessoas misturarem amizade dentro e fora do ambiente de trabalho. Até acho possível ter bom relacionamento com aquele colega que senta ao seu lado, mas será amizade verdadeira da porta pra fora (ou da porta pra dentro)? Conheço inúmeros casos de pessoas que achavam ter no colega de trabalho um grande amigo. Afinal, sempre que podiam estavam tomando chopp no final do expediente.


Mas a grande prova de fogo acontece quando se deixa de trabalhar junto, não se divide os mesmos problemas ou interesses. Você já percebeu que nessa hora muitos amigos se afastam? Dificilmente você é convidado depois para as festas de aniversário e, depois de algum tempo, nem ligação sua o antigo colega atende mais. Aí vem aquele sentimento de decepção: "Poxa, fulano era tão meu amigo e agora mal fala comigo. Até me bloqueou no MSN!"


Infelizmente, nos enganamos quando acreditamos que é possível ter amigos verdadeiros no trabalho. Quando você não interessa mais àquela pessoa, você acaba sendo descartado. E sabe por quê? Porque os colegas de trabalho não são seus amigos reais. A própria dinâmica do mundo corporativo exige que os relacionamentos sejam mais políticos e impessoais. Misturar as fichas nem sempre é um bom caminho.


É preciso tomar cuidado, sobretudo com o que você fala. Procure descobrir se aquele colega de trabalho é seu amigo de verdade. Quer alguns sinais? Observe se quando se sente ameçado seu "amigo" não puxa o tapete de quem está em volta. Perceba se só te convidam para almoçar se você for chefe ou se há sempre algum tipo de interesse envolvido.


Se você respondeu sim a algumas dessas perguntas certamente você ainda não encontrou um amigo no trabalho. Mas se nada disso faz parte do seu dia a dia, aí sim você deve ter descoberto um amigo de verdade!

Profissionais devem estar cientes que a proatividade esbarra na hierarquia
Quantas vezes você já não ouviu que o segredo do sucesso na vida profissional está na proatividade?

Por Gladys Ferraz Magalhães, InfoMoney


Ambiente de trabalho: qual o limite da proatividade?
Quantas vezes você já não ouviu que o segredo do sucesso na vida profissional está na proatividade? De acordo com especialistas, a ideia é verdadeira, visto que profissionais proativos são apreciados nas empresas. Entretanto, é necessário cuidados para não ultrapassar os limites da proatividade.



Segundo o presidente do Grupo Employer, Marcos Aurélio Abreu, há uma linha tênue entre a proatividade e a hierarquia, sendo que os limites da primeira se encerram na segunda. Assim, diz ele, a proatividade se torna negativa quando o profissional passa a decidir sozinho, exercendo uma liderança paralela e de forma superficial.



O CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato, completa: "a proatividade é normalmente bem vinda, pois reflete interesse pelo negócio e a intenção de assumir uma carga maior de trabalho. Contudo, a hierarquia deve ser respeitada".



Como resolver a situação?


Quando a proatividade ultrapassa os limites da hierarquia, ela pode indicar que o profissional tem dificuldades para trabalhar em grupo, explica Abreu.



Dessa forma, aconselha ele, é importante adotar a chamada decisão colegiada. "Os profissionais devem sempre tentar compartilhar com os colegas, trocar ideias com os pares, pois é difícil perceber sozinho quando está ultrapassando limites".



Além disso, é essencial saber receber feedbacks e respeitar os dogmas e valores da empresa.



Líder


Já o líder, dizem os especialistas, deve sempre estar atento à sua equipe, envolvendo-na e sabendo adequar o ambiente para que não seja desrespeitado e torne a proatividade algo negativo.

"Ao líder, cabe criar seu ambiente para que a proatividade flua naturalmente dentro de sua equipe e, assim, reduza o espaço para ser ultrapassado", ressalta Carminhato.

Motivação: necessário para a empresa, fundamental para o profissional
Motivação está em toda parte, nos mais diferentes setores e estratégias de vendas sendo capaz de mover profissionais e grandes companhias rumo ao sucesso

Por Sueli Brusco, www.administradores.com.br

Motivação para estimular a produtividade
Privilégios podem causar desmotivação na equipe
Pesquisa aponta que motivação influi nos resultados das empresas
De quem é a culpa pela desmotivação de um profissional: a empresa, o chefe ou a própria pessoa?
Desemprego: "Trabalho de motivação deve ser diário", diz consultora
Vivemos na era do conhecimento e da valorização humana. Independente do porte ou da área de atuação está cada vez mais claro que empresas são feitas por pessoas e que é preciso valorizá-las. De nada adianta um produto muito bem elaborado tecnicamente, com uma engenharia de ponta, se, na hora da venda ou de um contato com o consumidor, o colaborador não souber valorizar e transmitir para o consumidor final toda a inovação do produto.



Para conseguir profissionais empenhados, além de muito treinamento, é preciso estratégias direcionadas para o incentivo e o reconhecimento da capacidade individual e da integração entre em equipes. Com profissionais motivados, todos ganham: o próprio colaborador, o ambiente de trabalho e os resultados da companhia.



Ao contrário do muitos podem imaginar, as campanhas de motivação não são ações isoladas. Elas estão em toda a parte, nos mais diferentes setores e estratégias de vendas. Trata-se de um mundo silencioso capaz de mover profissionais e grandes companhias rumo ao sucesso. Porém, para ser de fato eficaz e atingir o resultado alcançado, é necessário o engajamento das duas partes envolvidas: empresas e profissionais.



A iniciativa deve e precisava vir do mundo corporativo. Mesmo em pequenas empresas, é simples e fácil organizar ações direcionadas à motivação. Vale ressaltar que, mais importante do que uma grande recompensa final, esta a necessidade de criação de uma cultura de reconhecimento dentro da corporação. As campanhas refletem os valores da companhia e ajudam a reforçar junto a todos os colaboradores o comprometimento da empresa com o reconhecimento profissional.



A primeira etapa para uma campanha de motivação bem sucedida é a definição de metas que sejam factíveis, porém não tão fáceis que possam ser consideradas banais. As metas servem para guiar o colaborador. Cada profissional precisa e deve saber para onde caminha a empresa e qual a sua importância para ajudá-la nesta trajetória. As metas sinalizam a direção para onde todos devem olhar.



Com metas claras e bem definidas, é possível direcionar a campanha e canalizar todos os esforços para alcançá-las. Claro que o salário mensal já é o grande motivador dos colaboradores. Porém, se há uma campanha ou uma meta específica que se deseja atingir, nada mais válido que haver uma recompensa pelo empenho extra e pelo engajamento do profissional. Em todas as companhias e nas mais diferentes atividades, os profissionais querem e precisam se sentir parte do processo. As ações de reconhecimento exercem esta função e ajudam a criar no colaborador a sensação de que se trata de uma prática da companhia.



Por outro lado, de nada adianta a iniciativa da empresa se o colaborador não estiver disposto a participar. O engajamento e o interesse são individuais. O que a companhia precisa fazer é descobrir o que, de fato, ajuda a motivar a sua equipe. Mesmo para profissionais de vendas, onde os maiores interesses estão nas comissões financeiras, é possível criar campanhas lúdicas que envolvam os profissionais em uma nova atmosfera. O necessário é identificar estas oportunidades e demonstrar que a companhia, independente do porte e do setor, está atenta às necessidades e ao bom desempenho dos seus profissionais e sempre irá criar maneiras diferentes e criativas de reconhecer o trabalho desempenhado.



É como se, a cada momento, as empresas buscassem maneiras diferentes de dizer três expressões mágicas: "Você consegue"; "Parabéns" e "Muito Obrigado". Na era do reconhecimento humano, buscar formas criativas de se expressar e conquistar o próprio colaborador deve fazer parte de toda a companhia que busca a excelência em sua área de negócio.



Sueli Brusco - Diretora da SimGroup

O que é atitude e comportamento
Muito se fala e pede aos colaboradores terem atitude afinal o que é?

Por Rafael Sanson de Araujo
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-atitude-e-comportamento/49629/


Atitude - Do latim aptitudinem atitude, através do italiano attitudine significa uma maneira organizada e coerente de pensar, sentir e reagir em relação a grupos, questões, outros seres humanos, ou, mais especificamente, a acontecimentos ocorridos em nosso meio circundante. É um dos conceitos fundamentais da psicologia social.

Comportamento - Porto, em latim, significa levar. Em português passou a forma reflexiva: portar-se. O prefixo "com" denota um modo global de levar-se, portar-se. É o conjunto organizado das operações selecionadas em função das informações recebidas do ambiente através das quais o indivíduo integra as suas tendências. (Pequena Enciclopédia de Moral e Civismo) Em sentido mais geral designa a mudança, o movimento ou a reação de qualquer entidade ou sistema em relação a seu ambiente ou situação.

ATITUDE E COMPORTAMENTO
Num estudo mais detalhado das atitudes, podemos dizer que elas possuem três componentes básicos: componente cognitivo, que são os nossos pensamentos e crenças; componente afetivo, que são os nossos sentimentos e emoções; componente comportamental, que são as nossa tendências para reagir.

Diz-se que uma atitude está formada quando esses componentes se encontram de tal maneira inter-relacionados que os sentimentos e tendências reativas específicas ficam coerentemente associadas com uma maneira particular de pensar em certas pessoas ou acontecimentos. Desenvolvemos nossas "atitudes" ao enfrentarmos e ajustarmo-nos ao meio social e, uma vez desenvolvidas, emprestam regularidade aos nossos modos de reagir e de facilitar o ajustamento social.

COMO É FORMADA AS ATITUDES E OS COMPORTAMENTOS
Os processos condizentes à aquisição de atitudes podem ser resumidas em:
1) resultados de nossa própria experiência;
2) nossas tendências e preconceitos perceptivos;
3) nossas observações das reações de uma outra pessoa a uma situação específica;
4) nossa observação dos resultados das experiências de outra pessoa.

Ivã Pavlov (1849-1936), fisiologista russo, ficou famoso pela descoberta dos reflexos condicionados ou da reação condicionada. A sua teoria dos reflexos condicionados é extraída dos experimentos que fizera com os cães. Profundo conhecedor das glândulas e suas secreções, resolve por em prática o conteúdo dos seus conceitos. Para isso, amarra um cão, isola-o de todo o barulho externo, e dá-lhe uma substância sialogênica; ao mesmo tempo, faz retinir um som, por exemplo, o de uma campainha. Depois de várias repetições, suspende a substância sialôgenica, permanecendo tão somente com o som da campainha. Resultado: o cão, sem o estímulo inicial, emite suco gástrico, associando-o apenas ao som da campainha.

Disto depreende-se que há um reflexo, denominado congênito, isto é, aquele que vem com a espécie, e outro, o condicionado, aquele que a espécie adquire.

Os operadores de marketing, aqueles que querem vender os seus produtos, utilizam o processo de reação condicionada (de compra), baseado em Pavlov. As condições são: repetição, intensidade e clareza (ou simplicidade) dos estímulos. Observe que os anúncios são cheios de cores, rápidos e repetitivos. Quantas vezes não vemos uma mesma informação? Ou um mesmo comercial? Além do mais, os psicólogos sociais observam a questão do comportamento refletido, que se aproxima do homo aeconomicus e o comportamento semi-refletido ou irrefletido, que deste se distancia.

DOUTRINA ESPÍRITA
No âmbito da Doutrina Espírita, podemos nos reportar à herança e ao automatismo adquiridos ao longo das várias encarnações. Diz o Espírito André Luiz "Se, no círculo humano, a inteligência é seguida pela razão e a razão pela responsabilidade, nas linhas da civilização, sob os signos da cultura, observamos que, na retaguarda do transformismo, o reflexo precede o instinto, tanto quanto o instinto precede a atividade refletida que é base da inteligência nos depósitos do conhecimento" (Evolução em Dois Mundos, p. 39). Este mesmo pensamento é retratado de forma romântica por Léon Denis ao dizer que a alma "dorme na pedra, sonha no vegetal, agita-se no animal e acorda no homem".

DIFERENÇA ENTRE ATITUDE E COMPORTAMENTO
A atitude é intenção; o comportamento é ação.

MUDANÇA DE ATITUDES E DE COMPORTAMENTOS
1) Como a atitude é uma intenção de se comportar de uma certa maneira, a intenção pode ou não ser consumada, dependendo da situação ou das circunstâncias. Mudanças nas atitudes de uma pessoa podem demorar muito para causar mudanças de comportamento que, em alguns casos, podem nem chegar a ocorrer. No meio espírita, diz-se que no umbral há uma multidão de espíritas de boa intenção.

2) Embora as tentativas de modificar ou substituir "atitudes" assentem nos mesmos princípios de aprendizagem, é evidentemente muito mais difícil mudar ou esquecer "atitudes" do que aprendê-las. (Kardec, 1978, p. 15)

3) Basicamente, as pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e comportamentos. A isso damos o nome de dissonância cognitiva.

A teoria da dissonância cognitiva procura explicar como as pessoas reduzem os conflitos internos quando enfrentam um choque entre seus pensamentos e seus atos.

Exemplo: alguém que ache importante apoiar a indústria automobilística nacional, mas pensa que os carros importados são de melhor qualidade, poderá sentir alguma dissonância depois de ter comprado um carro nacional. Ele acaba raciocinando da seguinte forma: os carros nacionais são tão bons ou melhores que os importados.

4) Os investigadores sociais descobriram que, quando um componente da "atitude" é experimentalmente modificado, os outros parecem sofrer um realinhamento coerente.

5) O Espiritismo, para auxiliar a mudança, prescreve leituras evangélicas, preces, vibrações e diálogos em sessões espíritas. Contudo não deixa de nos informar que a reforma íntima esquematizada não nos leva muito longe. Importa desenvolver o Espírito, fazê-lo crescer em conhecimento e moral.

Empenhemo-nos na autoconsciência. Quem sabe se essa busca de nós mesmos não seja o principal estímulo das mudanças para o bem que o nosso sentimento e conhecimento almeja?

Descubra porque você realiza pouco
Nós realizamos pouco porque agimos pouco, esperamos muito e temos medos que nos bloqueiam.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/descubra-porque-voce-realiza-pouco/49585/

Nós realizamos pouco porque agimos pouco, esperamos muito e temos medos que nos bloqueiam.

Entenda agora com o hemisfério direiro e esquerdo do cérebro com essa metáfora valiosa que escreverei e leia pelo menos três vezes para assimilar o conteúdo e depois use o que for útil e desfrute dos resultados.

Um homem aproximou-se do Mestre e disse:

- Gostaria muito de seguir seus passos, mas, antes, tenho uma série de questões filosóficas a discutir.
O Mestre virou-se para ele:
- O que você faria se fosse atingido por uma flecha?
- Procurava um médico - respondeu o homem, sem entender a pergunta do Mestre.
- E você diria ao médico: Não permitirei que o senhor remova esta flecha até que eu saiba a casta, a idade, a ocupação e o motivo pelo qual alguém me feriu.
- Se eu perguntar tudo isso, morro antes.
- Da mesma maneira, se você quer ter todas as respostas antes de dar um passo, vai morrer sem sair do lugar - foi o comentário do Mestre.

O que faz a diferença entre um vencedor, realizador, conquistador e OS QUE NÃO SÃO?
É A AÇÃO.

O que especificamente você quer realizar?
Quais são suas qualidades?
Quando você irá agir mais? e Por quê?

Fernando Viel - Coach Executivo, Trainer e Palestrante.
www.viel-treinamentos.com.br

Fluxos comunicacionais e cultura organizacional

Por Priscyla Caldas


Para que a comunicação seja eficaz, é necessário conhecer o perfil da empresa, saber como são processadas as informações, como são codificadas as mensagens, quais os meios utilizados, como se processa a comunicação e principalmente qual o seu fluxo.

Segundo Ramos (1997), o fluxo de informação "é influenciado pela estrutura da organização que revela o seu circuito e as relações comunicacionais", e desta forma dividiu o fluxo nos padrões: descendente, ascendente, horizontal e diagonal. Desta autora serão retirados os principais conceitos.

A comunicação descendente ou vertical (de cima para baixo), "faz parte da estrutura de dependência hierárquica. Parte da gestão de topo para baixo, através dos níveis superiores hierárquicos, até aos empregados. Tem a finalidade de informar, instruir e dirigir" (Ramos, 1997). Ela traduz a filosofia da empresa, reflete as características de quem a administra.

A comunicação ascendente (de baixo para cima), para a mesma autora, "flui dos subordinados para os seus superiores com o objetivo de fornecer informações aos níveis de topo".

Os colaboradores que estão situados em uma posição inferior em relação aos gestores, fornecem informações de grande importância que ajudam a avaliar o ambiente de trabalho e principalmente analisar os indicadores apresentados por instrumentos como: caixa de sugestões, pesquisa de clima organizacional, entre outros.

Comunicação Horizontal ou Lateral, se estabelece entre os elementos de um grupo de trabalho ou entre elementos de grupos de trabalho, diferentes ao mesmo nível hierárquico e visa a comunicação entre pessoas que estão fora da cadeia de comando, proporcionando uma rápida cooperação e coordenação.

E por último, a comunicação em diagonal, que é baseada no "fluxo de informação entre uma chefia funcional e elementos de outro grupo de trabalho quando ela exerce autoridade funcional. Visa o fluxo de informação entre especialistas de diferentes áreas funcionais em diferentes níveis de gestão".

O volume de comunicação e a direção da comunicação constituem o eixo de eficiência de qualquer empresa. Nesta perspectiva, é indispensável que os empregados se comprometam no processo de tomada de decisões, devendo ser viabilizados alguns mecanismos de consulta, capazes de oferecer aos patamares inferiores a possibilidade de influir nas decisões fundamentais para o crescimento da empresa. (Caetano e Rasquilha, 2005: 28).

No processo de comunicação, os fluxos de informação variam de acordo ao perfil da organização, sendo na sua grande maioria, o fluxo ascendente menor que o descendente, mesmo algumas empresas realizando atividades e incentivos para que esta realidade sofra mudanças.

Partindo desse pressuposto, a cultura de uma organização está baseada em características físicas, no que tange a estrutura organizacional, mas também psicológicas e emocionais. Quando se fala em direitos de propriedade, ética e nas características do público interno envolvido, estes tornam a cultura organizacional muito mais complexa e com uma riqueza de peculiaridades próprias da cultura em si. "A cultura determina o processo e desenvolvimento da comunicação interna e vice-versa, chegando a ser um de seus fatores determinantes." (Del Pozo Lite, 2004:259)

Para Pasqualini, "a cultura de um povo é formada de acordo com a sua história, o modo como as pessoas se relacionam e atuam de acordo com a realidade vigente. A cultura organizacional é fixada da mesma maneira, se baseando em todo seu histórico, no modo que seus agentes se relacionam, atuam e acima de tudo se comunicam". (2006:24)

A comunicação estabelecida entre os gestores e seus subordinados propõe-se que seja baseada na credibilidade, na compreensão, havendo assim qualidade na relação. Para que haja esta qualidade, o gestor deve conhecer sua equipe, saber como eles se comportam, como são e agem a determinados estímulos.

Desta forma a cultura da empresa pode ser trabalhada e transformada de forma a criar valores e ir em busca dos objetivos desejados.

A comunicação e cultura são fundamentais e devem ser vistas como o ajuste para todo o sistema organizacional, conquistando assim a credibilidade, sendo este o caminho para a comunicação eficaz. A comunicação é a responsável por criar cultura e fortalecer a identidade da organização.


PRISCYLA CALDAS
priscyla@exitomarketing.com.br
www.exitomarketing.com.br


Referências:
Caetano, J., & Rasquilha, L. (2005). Gestão da Comunicação. Lisboa: Quimera.
Del Pozo Lite, Marisa (2004). Identidad y cultura en la comunicación interna: herramientas estratégicas en los mercados internacionales, in José Carlos Losada Díaz (org.) Gestión de la Comunicación en las Organizaciones (pp. 259-316). Barcelona: Editora Ariel.
Pasqualini, J. A. (2006). A Integração da Comunicação Interna: O papel da comunicação interna atual. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Universidade de São Paulo para obtenção do título de especialista, orientada por Arlindo Ornellas Figueira Neto, São Paulo.
Ramos, H. M. F. P. (1997). A Comunicação Interna. Estudo de Caso no C.E.T. (documento online) Programa Prof.2000. Acedido em 05 de Junho de 2009, em: http://www.prof2000.pt/users/secjeste/heletese/Pg001300.htm.

Compre soluções e não problemas
Neste artigo você acompanhará um breve roteiro com sugestões para evitar dissabores na contratação de serviços de terceiros.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/compre-solucoes-e-nao-problemas/49631/

"Deve-se aprender para conhecer, conhecer para compreender,compreender para julgar."(Narada, sábio indiano)

Anos atrás estive fazendo um estudo de viabilidade econômica para uma empresa com mais de duas décadas no mercado e que se encontrava em sérias dificuldades: títulos protestados, salários atrasados e dezenas de clientes com seus pedidos não entregues, embora tivessem pagado parcial ou integralmente pela mercadoria.

O mais incrível era que novos consumidores continuavam comprando, fosse pela suposta credibilidade transmitida pelos "20 anos de tradição", fosse pelo preço menor face à concorrência (talvez graças ao não registro de funcionários e à sonegação de impostos, entre outros), fosse pela habilidade do vendedor.

Ao longo dos anos tenho acompanhado empresas que nascem e prosperam, e outras que abrem concordata e quebram. E invariavelmente o modelo de gestão adotado é fator preponderante. Porém, entre o sucesso e o fracasso está sempre o consumidor.

Qualquer teoria só é boa se nos servirmos dela para ultrapassá-la. Assim, considere os tópicos a seguir em suas próximas compras. E tenha sempre certeza de suas dúvidas.

1. Pesquise o CNPJ da empresa. Um fornecedor que apresente protestos e cheques sem fundos deve ser descartado. Suas dificuldades financeiras serão retratadas depois na qualidade do produto e no prazo de entrega. O único tipo de restrição aceitável, desde que com justificativas, são ações executivas oriundas de discussões com o governo devido à inconstitucionalidade de muitos impostos cobrados.

2. Visite a empresa. Antes de fechar um negócio, conheça de perto quem você está contratando. Uma visita às instalações da empresa pode indicar como é seu fluxo de produção, como estão seus estoques, qual seu grau de organização. É comum fornecedores se apresentarem como companhias bem estruturadas sendo, entretanto, meros terceirizadores de serviço, subempreitando o trabalho a outras empresas. Nestes casos, você nunca terá a garantia plena do que está comprando.

3. Faça contratos formais. Os contratos devem conter as especificações técnicas do que se está adquirindo, preços acordados, prazos de início e de entrega, condições de pagamento e reajustamento, prazos de garantia, cláusulas de rescisão e cessão de direitos. Não se esqueça de exigir, ainda, os dados do responsável pela empresa, incluindo CPF e RG, para o caso de haver uma discussão judicial.

4. Equalize as propostas. Assim como um apartamento no primeiro andar é mais barato do que um similar no 15º andar; produtos e serviços também apresentam suas peculiaridades. Procure uniformizar as propostas, cotando junto aos diversos fornecedores os mesmo materiais, com as mesmas dimensões/quantidades. Peça certificados de procedência para evitar material refugado.

5. Exija referências. Você não precisa ser cobaia de um fornecedor, inaugurando sua carteira de clientes. Se a empresa executou bons trabalhos, que os mostre!

6. Não se impressione com o tempo de fundação da empresa. Uma companhia com muitos anos de mercado não é garantia de nada. Se por um lado ela denota estabilidade, por outro pode estar defasada tecnológica e administrativamente.

7. Negocie as condições de pagamento. Procure adequar a compra ao seu fluxo de caixa, conciliando as obrigações que estão sendo assumidas com a data provável de seus recebimentos. Além disso, uma empresa que não necessite de sinal à vista, demonstra maior capacidade financeira.

8. Priorize empresas socialmente responsáveis. Sob condições comerciais equivalentes, valorize a companhia que apresente projetos de engajamento social, notadamente aquelas diplomadas como Empresas Amigas da Criança ou vinculadas a instituições que incentivam práticas comerciais éticas. Não lhe custará nada a mais, mas premiará um esforço voltado à cidadania.

Como disse Molière: "É longo o caminho do projeto à coisa". Por isso, a sabedoria dos projetos consiste em prevenir as dificuldades da execução. Faça-o e fique tranquilo. Compre soluções e não problemas.

Indicadores de sucesso
O que significa sucesso para você? Quais são os seus indicadores de sucesso? O seu desejo de sucesso é maior do que a sua ambição? Entenda os indicadores de sucesso e avalie o que é melhor para você. Sucesso é uma questão pessoal.


Jerônimo Mendes, Administrador, Professor Universitário e Palestrante
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-sucesso/49424/

Especialista em Desenvolvimento Pessoal e Profissional, apaixonado por Empreendedorismo


Você já ouviu falar de Aishwarya Rai ou de Shilpa Shetty? Alguma vez na sua vida você já assistiu a um jogo de futebol entre Al-Hilal e Al-Ahli? Por acaso você é fã de Köji Yakusho ou de Hiro Mizushima? Ainda não? Caso você não saiba, estou falando das duas atrizes mais famosas da Índia, dois times entre os mais influentes da Arábia e dois artistas famosos no Japão.


Por que você talvez ainda não tenha ouvido falar deles? Um dos motivos é porque o sucesso depende apenas de fatores que dizem respeito ao lugar onde você nasceu, ao meio onde foi você criado, à cultura onde você foi inserido e às oportunidades que foram ou não aproveitadas em sua vida.


Somos todos iguais mesmo tendo nascido sob diferentes condições de vida e em diferentes países. É o que garante a maioria das democracias e das religiões existentes ao redor do mundo. Somos também iguais na hora de partir. Não importa o nível de educação alcançado nem o volume de dinheiro acumulado.


O fato é que mesmo nascendo iguais perante a lei de Deus e dos homens, somos capazes de nos diferenciar ao longo de toda uma existência. Essa diferença, representada por valores exclusivamente pessoais, é o que costumamos chamar de sucesso ou de fracasso.


O que significa sucesso para você?


Imagine que você tivesse nascido em uma família diferente, numa cidade diferente e com um sobrenome diferente. Será que você estaria fazendo o mesmo sucesso que faz hoje? Até que ponto isso teria influenciado o seu sucesso? Essa questão do sucesso teria importância para você?


Agora, imagine se o Pelé tivesse nascido na China, o Michael Jordan na Indonésia e o Airton Senna na África. Possivelmente, eles nunca teriam conseguido o mesmo lugar de destaque no mundo. Eles dependeriam de uma combinação de fatores para chegar aonde chegaram.


Em síntese, mesmo tendo nascido na época certa, eles teriam nascido no país errado, pois não haveria em seus respectivos países grupos de referências para facilitar a comparação bem como elevar e aferir o indiscutível talento de cada um.


Sucesso e fracasso são os extremos em qualquer espécie de agrupamento existente na sociedade. Embora milhões de pessoas desejem incondicionalmente o sucesso, a maioria encontra-se na média. Existe explicação para isso? Será que uns nascem para o sucesso e outros para o fracasso?


Talento, sorte e oportunidade não poderão distanciá-las da média se não estivem intimamente ligados. Individualmente, serão apenas eventos relativos na história de qualquer cidadão que dependem de outros fatores para frutificarem. No momento em que passamos a entender isso, o conceito de sucesso muda.


Sucesso e fracasso também dependem muito do grau de importância que se atribui a eles. O fato de não ter acumulado uma fortuna, não ter ocupado um cargo importante nem ter se destacado nos esportes não significa nada, portanto, não se frustre ao ler histórias de pessoas sucesso. Ao contrário, inspire-se nelas, mas lembre-se de que cada um faz a sua própria história e o sucesso é um conceito muito relativo.


O que nos diferencia das demais pessoas na face da Terra?


O que nos diferencia dos demais é o grau de sucesso alcançado dentro da nossa própria cultura, religião, empresa, cidade, estado ou país. Pouco importa o nível social. Se importasse, Madre Teresa de Calcutá nunca teria sido recebida pela Rainha da Inglaterra nem o Ronaldo Fenômeno pelo Papa João Paulo II.


Isso significa que você pode ser um faxineiro, um auxiliar de cobrança ou um cozinheiro de sucesso. Tome por base o exemplo de pessoas desconhecidas que dão um show de flexibilidade e desenvoltura durante os desfiles de carnaval em diferentes lugares do Brasil. Em determinada fase da vida, não importa onde você viva, você estará fazendo sucesso.


De acordo com Robert Wong, conferencista e autor do livro O sucesso está no equilíbrio, você pode escolher o sucesso se decidir escapar da média. Para Wong, nossa evolução social está diretamente associada à maneira com que nos relacionamos com nossos pares dentro dos grupos de referência.


Portanto, para cultivar o sucesso, você deve conhecer profundamente os seus próprios indicadores de sucesso. Quais são os seus valores, as suas vantagens competitivas, os seus modelos de referência? Com quais amigos você pode contar na hora da festa ou na hora da dor? Qual é mesmo o seu conceito de sucesso?


Quais são os seus próprios indicadores de sucesso?


Acredite ou não, a resposta para essa questão é fundamental. Se você se basear apenas em ideias, conceitos e referências e valores definidos pela mídia, a frustração será inevitável. Existe sucesso longe das revistas, da televisão e da Internet.


Entender os seus próprios indicadores vai ajudá-lo a manter o foco, a disciplina e a determinação necessários para a conquista do sucesso. Como isso é uma questão pessoal que depende de vários fatores, compartilho com você aquilo que, por experiência própria, entendo como a base do sucesso.


Ter sucesso é ter disciplina: o mundo está repleto de pessoas de sucesso, produzidas todos os dias pela mídia, porém vazias, sem objetivos, inconsistentes. Uma existência plena, segura, confortável e com sucesso exige muita disciplina.

Ter sucesso é ter amigos: imagine-se com oitenta ou noventa anos de idade. Com quantas pessoas você poderá contar para amenizar os dias nem sempre animadores da velhice?

Ter sucesso é ter valores bem definidos: o que realmente importa para você? Dinheiro, fama, bens materiais, amigos, conhecimento, família? Seus valores são mais fortes do que a sua ambição?

Ter sucesso é ter opinião própria: quanto menos você acredita em si mesmo, mais refém se torna dos pensamentos alheios. Consistência e integridade são fundamentais para manter um posicionamento sólido.

Ter sucesso é ter escolhas: se você não consegue fazer suas próprias escolhas, não há muito que pensar. Escolher, decidir e mudar sem ser escravo das escolhas alheias é fundamental para o sucesso.

Ter sucesso é ter consciência do seu papel no mundo: fazer mais do que o necessário, caminhar um quilômetro extra, contribuir mais do que você pode, viver para transformar o ambiente, não apenas para ganhar dinheiro ou ser transformado por ele.


Avalie o que é melhor para você, não se deixe levar pelas circunstâncias e fuja da mediocridade. Uma vida mediana não leva ninguém ao sucesso. Por isso é chamada de mediana. Por fim, lembre-se de que o sucesso não está apenas na conquista, mas na luta, no esforço e na disciplina empenhada ao longo de uma vida inteira.

Pense nisso e seja feliz!

Você está satisfeito com seu trabalho?
O ser humano vive em constante busca da felicidade plena, e o êxito profissional está inserido no roteiro de sua vida

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Uma pesquisa realizada pela consultoria de recursos humanos Asap revela um novo perfil profissional quando o assunto é mudança de emprego. Mais exigentes, quatro em cada dez entrevistados aceitariam uma proposta de mudança se o aumento de salário atingisse 30% do atual, aliado a demais condições. Já 6% trocariam de emprego se a proposta salarial multiplicasse até um quinto do valor atual, independente de quais fossem as condições oferecidas.



O levantamento apontou que a remuneração é o principal motivo pela troca de emprego, seguida das oportunidades de crescimento profissional oferecidos pela entidade. A qualidade de vida aparece como quarto no ranking de prioridades adotadas.



Quando o assunto é aceitar uma contra proposta da empresa atual o fator qualidade de vida aparece em segundo lugar. Ao pensar no futuro, apenas 12% dos entrevistados colocaram a melhor condição de vida em primeiro lugar na tomada de decisão para permanecer ou não na empresa. Por que o dinheiro vem em primeiro lugar quando precisamos analisar possibilidades, principalmente no trabalho? Onde ficam nossos valores? A conta bancária tem mais importância que nossa saúde física e mental?



Se antigamente os bens de aquisição resumiam-se em um bom emprego, uma casa própria e comida na mesa, hoje os objetivos de consumo seguem o caminho da máxima "ter é ser", o que consequentemente exige muito mais de nossos esforços. O tempo dedicado ao trabalho e em qualificações profissionais consomem a grande parte das horas úteis do nosso dia e, muitas vezes, mesmo em repouso a mente não desliga dos assuntos corporativos, como metas a serem batidas, reuniões com clientes e entrega de relatórios.



De contra partida ao ganho salarial tendemos a perder em qualidade de vida, ou seja, deixamos as coisas boas da vida de lado, não reservamos um tempo para um jantar especial com a família, uma viagem de férias ou simplesmente assistir um filme de baixo das cobertas. Os momentos de diversão se resumem em happy hour com os colegas do trabalho e o assunto infalivelmente será as atividades desenvolvidas na empresa.



Cada vez mais o valor econômico refletido no reembolso salarial, conduz as decisões que tomamos ao longo de nossa vida. Decisões essas que irão nortear nosso futuro dentro de uma organização. Mas isso não significa esquecermos quem somos, e o que queremos para nossa vida e família. Contrabalançar nossa missão no mundo e a carreira que escolhemos seguir muitas vezes não é tarefa fácil, pois, sem perceber, nos deixamos levar pelos compromissos corporativos e esquecemos o mais importante.



Devemos manter o foco nos objetivos e metas que nos guiaram pelo caminho que desejamos seguir, assim, aos poucos, vamos regulando a balança de nossa vida. Dedicar tempo para atividades que aumentem o nível da qualidade de nossas vidas, automaticamente nos fortalece para enfrentarmos a rotina massacrante e competitiva que o mercado nos impõe diariamente. Quando há qualidade de vida fora do circulo profissional, a pessoa se torna mais eficiente no trabalho.



Então não perca mais tempo, se receber uma proposta para trocar de emprego, avalie sim o ganho financeiro, porque é dele que subsidiamos nossas necessidades vitais. Mas não se limite apenas nesse fator, lembre-se de tudo que realmente importa pra você, como aproveitar as horas livres para fazer as coisas que sempre deixou em segundo plano. Depois de tomada a decisão, não se esqueça de sempre que possível remanejar seus horários, acordar mais cedo para aproveitar o dia de sol, emendar o feriado, enfim, fazer atividades que lhe tragam realização. Faça o exercício diário de se dedicar a você mesmo e todos ao seu redor, família, amigos e chefe, agradecerão.





Anderson Cavalcante - administrador de empresas com ênfase em Marketing e MBC pela University of Florida. É empresário e ministra palestra para as maiores empresas do país, que buscam realizar ações lucrativas, porém humanizadas.

Os perigos da fofoca no trabalho
Profissionais que criam, fazem ou transmitem fofocas, boatos, em geral, são aqueles incompetentes que se valem dessa prática, acreditando que terão seu futuro garantido na empresa. Será que funciona?

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Fofoca no trabalho: ajuda, atrapalha ou é divertido? Sem sombra de dúvidas, a fofoca é sinônimo de problema. As conversas na hora do cafezinho, no corredor, no almoço, nas práticas esportivas que acontecem nos finais de semana patrocinadas pelo grêmio, no encontro com o colega na rua, são uma tentação à fofoca. Tentação ainda maior é falar mal do chefe.


Ah, como é bom falar mal do chefe, daquele colega que não está presente! Até mesmo daquela colega mulher que você acha interessante ou daquele colega que você, do sexo feminino, está de olho. Deve ser realmente prazeroso fazer fofoca. Difícil encontrar quem nunca a fez ou foi alvo dela. Mas depois de tantos anos de estrada, cheguei a uma conclusão: fofoca é problema. A fofoca é como uma bomba, prestes a detonar seu trabalho e sua reputação.


Encaro a fofoca como uma prática perigosa e que não se restringe apenas aos subordinados. Chefe que gosta de fofoca é chefe incompetente. Vocês, aliás, vão ficar chocados com o que vou escrever, tem um monte de chefe por aí que gosta de subordinados que entram na sala, sentam-se na cadeira em frente a ele, pedem um cafezinho e começam a contar coisas que o chefe não saberia pelos meios normais. Isso é um perigo.


Qual o meu conselho? Claro que você não vai se indispor com seu colega de trabalho, mas vai ouvir a fofoca, dar aquela gargalhada - como se fosse a melhor piada do planeta - e não a levará em consideração. Vai esquecer que ouviu a fofoca. Jamais passe para frente a fofoca que você ouviu. Não acredite nas fofocas e no boato. Se há uma informação que você deve saber, essa informação virá pelos canais oficiais. Não existe boato ou fofoca que possa ajudar em sua brilhante carreira.


Ah, sim, vale perguntar: você é fofoqueiro?

O conceito de Administração de Recursos Humanos

Por Ana Carolina Brandão
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Durante muito tempo, a Administração de Pessoal (AP) foi conhecida como a área da administração que cuidava exclusivamente de admissões, pagamento e demissões da mão de obra das empresas, de acordo com a legislação trabalhista vigente. Naquela época, a área de AP considerava apenas as pessoas que trabalhavam em atividades física, de operações, mecânicas e fabris. O velho conceito de AP era derivado daquilo que os economistas chamavam de trabalho: uma atividade limitada a transformar o que provinha do fator de produção natureza.

Antigamente, a AP se limitava a funções burocráticas e operacionais e o departamento de pessoal era visto como o lugar da empresa no qual se admitia e se demitia pessoas. O trabalho principal era focado na elaboração mensal da folha de pagamento por meio de dados dos cartões de ponto. A referência básica era a CLT (Consolidação da Leis do Trabalho), no sentido de obedecer à legislação trabalhista vigente.

Modernamente, o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH) passou por uma formidável ampliação. Hoje, a ARH é a área da administração que cuida do suprimento, da manutenção e do desenvolvimento de todo os recursos humanos da empresa. Ela envolve atividades de atrair, manter e desenvolver pessoas nas empresas. Assim a ARH requer, necessariamente, a conjunção de duas realidades: empresas e pessoas. Sem empresas e pessoas não haveria a ARH. A ARH está preocupada em fazer com que o relacionamento entre empresas e pessoas seja excelente. Isso significa fazer com que a empresa crie um contexto no qual as pessoas se sintam bem, ao mesmo tempo em que faz com que elas agreguem valor ao trabalho que executam e permite que a empresa alcance os resultados pretendidos pela sua administração. A interação entre empresas e pessoas é o assunto mais importante da ARH.

Beba da fonte da inovação e transforme sua empresa em uma máquina de faturamento
Terry Leahy, CEO da terceira maior rede de supermercados do mundo, revela as oito lições para alavancar uma empresa através de ideias inovadoras

Você sabe qual é o segredo para um empreendimento duplicar sua receita em pouco tempo?

O inglês Terry Leahy parece ter descoberto. Ele transformou a rede britânica de supermercados Tesco na maior do Reino Unido e a terceira maior do mundo. Em seus pouco mais de 13 anos no comando da empresa, os lucros da Tesco subiram de US$ 1,08 bilhão para mais de US$ 3 bilhões, e seu número de lojas quintuplicou - hoje são 4.800 unidades. Estima-se até que uma em cada oito libras do Reino Unido seja gasta em alguma loja Tesco.

O segredo desse sucesso? O executivo aliou seu pensamento visionário e destemido nas tomadas de decisões, sempre pensando no futuro da empresa e acreditando em novas ideias.

Em sua palestra no HSM Management 2010, Terry Leahy revelou que a maior fonte de inovação das empresas está, principalmente, nas formas com elas lidam com seus consumidores, seja através de seus preços, valores, qualidade de serviço, atenção ou benefícios.

Na Tesco, Leahy investiu em produtos inovadores, novos formatos de loja e novas linhas de negócios. Com os olhos no futuro, sua abordagem proporcionou aos clientes as mais recentes inovações no varejo e levou-o a construir um negócio que está na vanguarda da indústria global de varejo.

"Queríamos ser a escolha natural dos clientes e para isso criamos novos formatos comerciais. Deixamos de atuar apenas em varejos de produtos para passar a oferecer também o varejo de serviços. O propósito da Tesco era trazer benefícios e facilitar a vida do cliente", revela o executivo.

Poder de escolha

Uma das formas da Tesco ter alcançar esse patamar foi buscar entender melhor seu consumidor. Nessa hora, o poder da escolha do consumidor funcionou com uma ferramenta para ajudar no aperfeiçoamento dos produtos e serviços.

"Procuramos ficar mais perto dos clientes. Nós paramos para ouvi-los e passamos a atuar e definir nossas ações de acordo com suas necessidades", indica Terry Leahy.

Trabalhando a mentalidade da empresa

Uma das características marcantes no posicionamento da empresa foi preservar uma mentalidade de empresa pequena num corpo de empresa grande. Nela, foram mantidos alguns propósitos essenciais de valores e de estratégias.


Sir Terry Leahy Palestra de Terry Leahy na Expomanagement. Foto: Lola Studio


Poder de Liderança



Terry Leahy destaca também que um dos segredos para obter bons resultados foi implementar uma gestão de trabalho capaz de fazer todos os colaboradores crescerem juntos. O CEO indica que "liderança é menos o que o líder faz e mais o que ele ou ela consegue que os outros façam".



"Um líder consegue levar as pessoas mais longe do que elas imaginam. Ele trabalha na auto-estima e confiança das pessoas. Todas as empresas precisariam construir a maior capacidade de líderes. Isso faz com que as pessoas assumam a responsabilidade e tomar decisões quando for necessário", declara Leahy.



8 lições


Terry Leahy revelou ainda os oito passos essenciais para transformar empresas em máquinas de faturamento. Confira:



1 - Encontrar as verdades - É preciso identificar a sua real imagem diante dos concorrentes e clientes. Ouvir o cliente e as pesquisas de mercado permitem descobrir como anda a reputação de uma empresa. Assim é possível analisar o comportamento e aquilo que realmente importa aos consumidores.



2 - Metas audaciosas – Metas audaciosas e em longo prazo permitem chegar mais longe.



3 - Visão, valores e cultura – Deixe seu consumidor saber quem é sua empresa, seus valores e que oferece. Marcas confiáveis deixam os clientes mais fiéis.



4 - Siga o cliente – São os clientes que estabelecem as prioridades, a estratégia, e não a concorrência. Fique próximo ao cliente, escute e saiba suas necessidades. Dessa forma eles irão valorizar a empresa. Um exemplo foi a Tesco Express que foi criada para atender as demandas de pessoas que moram sozinho.



5 - Pessoas, processos e sistemas - É preciso pensar nas pessoas, processos e sistemas em conjunto. É preciso trabalhar numa logística para que as ações sejam bem realizadas e os gastos sejam reduzidos.



6 - A competição é boa – Ter concorrentes é um processo democrático. Nela, o cliente escolhe o produto e serviço que oferece o melhor. A competição ajuda a aperfeiçoar negócios.



7 - O simples é melhor do que o complexo – As ações simples são mais rapidamente executadas e os sistemas simples custam menos. Isso inclui a comunicação. É muito importante aprender falar com seu público de forma sucinta, rápida e eficiente.



8 - Liderança – Um líder consegue levar as pessoas mais longe do que elas imaginam. Ele trabalha na auto-estima e confiança das pessoas. Todas as empresas precisariam construir a maior capacidade de líderes. Isso faz com que as pessoas assumam a responsabilidade e tomar decisões quando for necessário.




Terry Leahy



Leahy ingressou no curso de formação de gerentes da Tesco em 1979 e foi nomeado CEO em 1997. No início dos anos 2000, a rede quintuplicou seu número de lojas, que hoje é de mais de 4.800 unidades.