Gestão compartilhada
Para alinhar TI e negócio, envolva todos na liderança e no gerenciamento de TI

Susan Cramm

A liderança - mais especificamente, a função de CIO - é vista como um trabalho solitário. Os CIOs, com freqüência, assemelham-se a Adlai Stevenson, ex-governador do Illinois, falecido em 1965, quando se candidatou à carreira política: “...Às vezes era uma estrada solitária, já que eu nunca encontrava ninguém vindo na direção oposta”.
Executivos de negócio têm dificuldade para descobrir como encontrar TI no meio do caminho, embora o CIO seja suficientemente conhecido na maioria das organizações. Pessoas e mecanismos internos de TI, freqüentemente, continuam sendo um mistério. Gerentes de TI também têm dificuldade para ajudar o CIO a alcançar o equilíbrio certo entre inovação, serviço, adequação regulatória, continuidade operacional e finanças, porque seus limites funcionais toldam o quadro geral.
Ainda assim, é possível, para os CIOs, posicionar suas contrapartidas na área de negócio e os gerentes de TI como parceiros ao redefinir suas respectivas funções. Este artigo é o quarto e último de uma série que examina conceitos promissores para o alinhamento entre TI e negócio (leia os demais artigos relacionados abaixo). Até agora, abastecemos Ernest, um CIO de verdade de uma grande empresa, com quatro maneiras poderosas de gerenciar a demanda e a oferta de TI. Agora é hora de Ernest garantir que estes conceitos produzam resultados... colocando-os nas mãos das pessoas certas.

Liderança por Todos os Gerentes de TI

Grande parte do trabalho de Ernest como CIO é tentar se relacionar com aqueles que, na empresa, fomentam a demanda por TI e ponderar decisões e performance de TI. Isso o deixa esgotado. Ele precisa que líderes em todos os níveis de sua organização de TI influenciem positivamente e colaborem com as contrapartidas de negócio.
Entretanto, muitos profissionais de TI (cerca de 40% da população de TI, quase o dobro do percentual da população geral, segundo “The Human Dynamics of IT Teams”, artigo sobre uma pesquisa realizada por consultores da Booz Allen Hamilton e OKA) tendem a agir como atiradores solitários, que não se relacionam bem com outras pessoas. Atributos básicos podem ser contratados e cultivados, mas não incutidos, e a tendência a trabalhar sozinho não pode ser treinada. Ernest precisa escolher líderes atuais e futuros identificando traços comportamentais críticos e usar uma abordagem de desenvolvimento, baseada na experiência, em que líderes são “desenvolvidos”, e não “testados”.
O fornecimento de serviços de TI tem que ocorrer sem o envolvimento freqüente de Ernest. De uma perspectiva organizacional, ele precisa estruturar TI para que estes líderes de primeiro nível sejam responsáveis pelo fornecimento do projeto e do serviço de ponta a ponta (e, possivelmente, também os líderes de segundo nível, dependendo do tamanho da organização). Para tanto, Ernest tem que organizar o grupo de TI de maneira similar ao negócio. Ele pode colocar “mini-CIOs” dentro de cada unidade de negócio ou função para gerenciar o processo inteiro de planejar-construir-executar, e detalhar o porftólio de TI inteiro para seus clientes corporativos.

Todo Mundo Gerenciando TI

Criar líderes de TI em todos os níveis e levar o compromisso para níveis mais baixos na organização de TI certamente aprimora o alinhamento com o negócio. Mas Ernest pode ir além. A visão do Gartner para o futuro pede a criação de “TI sem fronteiras”, em que a organização de TI compartilha seu trabalho com parceiros estratégicos e o negócio.
Ao compartilhar o trabalho de TI com o negócio, é possível expandir a capacidade de TI
Susan Cramm
Ernest precisa extrair parceiros estratégicos da atual mistura de fornecedores independentes para assegurar o foco correto para recursos internos, acessar capacidades que não podem ser desenvolvidas internamente e garantir o fornecimento flexível e eficaz em termos de custos de recursos de alta qualidade para satisfazer variações na demanda.
Ao compartilhar o trabalho de TI com o negócio, Ernest pode expandir a capacidade de TI e melhorar o comprometimento. O lado do negócio sempre quis ter mais controle sobre TI. Na organização de Ernest, finalmente a governança está amadurecida o bastante para garantir que os projetos certos sejam aprovados e executados com alta qualidade e integração. (Para que a integração corporativa se concretize, as estruturas de governança de TI têm que estar implantadas; para que eficiências de TI se concretizem, organizações de serviços compartilhadas devem operar como fornecedores de serviços externos e tratar os mini-CIOs como clientes.)
Em vez de continuar com o legado de organizações tradicionais de sistemas de informação que protegem em demasia a provisão de todos os serviços de TI (parafraseando Marianne Broadbent e Ellen Kitzis, no livro "The New CIO Leader"), Ernest pode:

• Abraçar grupos de TI ariscos existentes nas unidades de negócio e vinculá-los a atividades que ocorrem dentro de sua organização

• Posicionar o negócio para assumir a liderança das funções de gerenciamento e projeto analítico. Ernest pode fazê-lo com segurança definindo requisitos de competência para habilidades de TI e patrocinando programas de educação e desenvolvimento.

• Garantir que os sistemas de TI sejam fornecidos com funcionalidade que permite ao negócio realizar grande parte do trabalho de manutenção em andamento (por exemplo, atualizações de tabelas, regras de negócio e fluxo de processos)

No fim das contas, o alinhamento entre negócio e TI requer líderes de TI atualizados, responsáveis por fornecer o portfólio completo de serviços. Estes líderes são mais eficazes quando vêem sua organização como uma rede formada por parceiros de negócio (com quem compartilham o trabalho de TI) e parceiros de sourcing externos (a quem recorrem para expertise específico). Todos os outros mecanismos de alinhamento têm pouco valor nas mãos de CIOs defensivos que culpam outros por suas dificuldades e preferem percorrer a estrada sozinhos.