Organizando Negócios Familiares
Publicado em 26/06/2009 por Luiz de Paiva
http://ogerente.com/empreendaja/2009/06/26/empresas-familiares-conflitos-problemas/
Inúmeros negócios são iniciados em famílias. Uma simples conversa em uma reunião familiar pode ser o estopim de uma idéia de negócio que começa a ser desenvolvida com um irmão, tio, primo ou cunhado. Alguns aventureiros arriscam até começar empresas com seus sogros.
Negócios feitos em família trazem vários benefícios. O principal deles é a confiança. Partindo de uma forte confiança mútua, é possível acelerar o negócio e isso pode se tornar um importante diferencial.
Ainda assim, existem armadilhas que podem acabar com uma relação familiar em um negócio. Isto pode acontecer até quando a empresa é lucrativa. A seguir listo algumas dicas para quem pretende criar ou já está em uma empresa familiar.
Não misturar negócios com família
Reuniões familiares não são reuniões de negócios. Saiba compreender o momento certo de falar sobre a empresa, e use os momentos familiares para fortalecer as relações de afeto e confiança. Isto será melhor tanto para o negócio quanto para a vida pessoal.
Separar bem as responsabilidades
Isto é ainda mais importante do que nas empresas com sócios não-parentes. É comum que no calor do negócio se confunda a relação familiar com a profissional e um sócio queira interferir nas atividades do outro. Planejar as responsabilidades e monitorar a não-interferência mútua ajudará a criar um clima harmonioso.
Em muitos casos, fica definido que um sócio trabalhará mais no negócio do que outro. Isto também deve ficar bem registrado, para que não existam cobranças de responsabilidade futuras.
Não esquecer a burocracia
Acordos por escrito não devem deixar de ser feitos apenas porque uma pessoa confia na outra. É muito fácil entrar no clima de “não precisamos assinar nada” no começo da empresa ou quando ela está lucrativa. Se e quando uma crise vier e derrubar os resultados do negócio, as reações podem ser bastante diferentes e cada sócio pode querer defender o seu lado.
O advogado continua sendo importante em empresas familiares. Ele deve assegurar que os acordos assinados sejam juridicamente claros, para evitar disputas intermináveis que destroem o negócio e a família.
Controlar as decisões emocionais
Talvez este seja um dos pontos mais difíceis, e envolve diversos aspectos do negócio. Por exemplo, imagine que um sobrinho esteja precisando de um emprego, e que a família “pressione” para sua contratação na empresa. E se ele não tiver as competências necessárias? E se a empresa estiver no limite de seus recursos? E se houver um candidato mais qualificado? Decisões emocionais são difíceis de evitar, mas ao mesmo tempo podem minar a competitividade de uma empresa.
Ficar alerta a sinais negativos
Existem indicadores que podem mostrar situações problemáticas em empresas familiares. Por exemplo, o índice de demissões de funcionários não-parentes. Se muitos funcionários saem da empresa, mas a família está sempre por lá, pode ser um sinal de que a administração é excessivamente paternalista com a família, em detrimento da equipe de trabalho. Nenhum profissional de respeito ficará em uma empresa em que seu esforço não é recompensado, especialmente quando se sente injustiçado pelos benefícios de um parente dos sócios.
terça-feira, 28 de julho de 2009
Como Definir Que Produto Vender
Publicado em 08/07/2009 por Luiz de Paiva
http://ogerente.com/empreendaja/2009/07/08/definir-produto/
Muitos sonham com abrir seu próprio negócio, mas é muito comum a dúvida sobre que tipo de produto ou serviço vender. Alguns já são especialistas em uma atividade, e não possuem dúvidas sobre o negócio - mas este não é o caso mais comum.
Os recursos são sempre limitados, e uma escolha errada pode jogar um balde de água gelada nas aspirações do candidato a empreendedor. Isto vale também para a expansão de um negócio. Um produto de sucesso é um bom início, mas nunca a garantia de que os produtos futuros também terão o mesmo resultado.
Encontrei hoje um artigo de Junho do Small Business Resource que nos dá 9 dicas de como decidir o que vender:
1. Deve ser algo que as pessoas querem ou precisam.
2. Deve ter boa qualidade e ser eficiente.
3. Deve ser algo que possa ser produzido ou criado a um custo 2-5 vezes menor que o preço de venda.
4. Deve ter um mercado focado que você consegue alcançar com seus recursos.
5. Você deve ter como descrever um cliente típico naquele mercado em detalhe. (Por exemplo: sua idade, sexo, renda, se compram o produto para eles mesmos ou para outros, porque querem o produto ou serviço, com que frequência compram o produto, aonde conseguem atender a esta necessidade no momento.)
6. Deve ser algo que possa gerar oportunidades de vendas repetidas para o mesmo cliente, o que permita a venda de acessórios ou produtos relacionados.
7. Deve existir uma forma prática e com custo razoável de fazer o produto chegar ao cliente.
8. Devem existir produtos relacionados, e possivelmente mais caros, que você possa vendar aos clientes satisfeitos após a primeira venda.
9. Deve ser algo que você gosta, e que acredita que o preço de venda não é maior do que o valor oferecido.
Publicado em 08/07/2009 por Luiz de Paiva
http://ogerente.com/empreendaja/2009/07/08/definir-produto/
Muitos sonham com abrir seu próprio negócio, mas é muito comum a dúvida sobre que tipo de produto ou serviço vender. Alguns já são especialistas em uma atividade, e não possuem dúvidas sobre o negócio - mas este não é o caso mais comum.
Os recursos são sempre limitados, e uma escolha errada pode jogar um balde de água gelada nas aspirações do candidato a empreendedor. Isto vale também para a expansão de um negócio. Um produto de sucesso é um bom início, mas nunca a garantia de que os produtos futuros também terão o mesmo resultado.
Encontrei hoje um artigo de Junho do Small Business Resource que nos dá 9 dicas de como decidir o que vender:
1. Deve ser algo que as pessoas querem ou precisam.
2. Deve ter boa qualidade e ser eficiente.
3. Deve ser algo que possa ser produzido ou criado a um custo 2-5 vezes menor que o preço de venda.
4. Deve ter um mercado focado que você consegue alcançar com seus recursos.
5. Você deve ter como descrever um cliente típico naquele mercado em detalhe. (Por exemplo: sua idade, sexo, renda, se compram o produto para eles mesmos ou para outros, porque querem o produto ou serviço, com que frequência compram o produto, aonde conseguem atender a esta necessidade no momento.)
6. Deve ser algo que possa gerar oportunidades de vendas repetidas para o mesmo cliente, o que permita a venda de acessórios ou produtos relacionados.
7. Deve existir uma forma prática e com custo razoável de fazer o produto chegar ao cliente.
8. Devem existir produtos relacionados, e possivelmente mais caros, que você possa vendar aos clientes satisfeitos após a primeira venda.
9. Deve ser algo que você gosta, e que acredita que o preço de venda não é maior do que o valor oferecido.
Desaprendendo para crescer na carreira
Publicado em 14/07/2009 por bruno
http://ogerente.com/carreiraesucesso/2009/07/14/desaprendendo-para-crescer-na-carreira/
Dizem que uma pessoa que fez apenas algumas aulas de direção tem mais chances de passar em um teste para obtenção da carta de habilitação do que aquelas que já dirigiam muito tempo antes de se submeterem ao exames. Não creio que exista comprovação científica a respeito disto, mas a premissa faz sentido.
Quem já dirige há muito tempo, “pensa” que faz tudo de maneira correta, e muitas vezes possui vícios de comportamento difíceis de serem tirados.
Assim são alguns profissionais conforme avançam na carreira. Ganham experiência, desenvolvem métodos, criam procedimentos e por vezes, sem notar, paralisam sua forma de atuação e congelam sua perspectiva de ação.
A maioria não o faz por mal, e sim pelo simples fato de sequer se observarem ou acreditarem implicitamente que “se tem dado certo até aqui, a tendência é continuar”. Nem sempre.
A dinâmica do mundo contemporâneo não costuma funcionar linearmente, e a intensificação na troca de conhecimento torna métodos, processos e perspectivas, obsoletos em velocidade gigantesca.
O que era bom ano passado pode não ser hoje. Aquela maneira de fazer o brainstorm de repente envelheceu; a forma de montar a planilha até que é boa, mas é possível fazer muito melhor.
Cada vez mais as empresas procuram aqueles dispostos e com potencial de aprender, em detrimento dos que se consideram, enfim, prontos. Você nunca estará pronto, porque o mundo nunca está pronto.
Note que se você é do tipo que se considera, “formado, acabado” vai terminar ficando pra trás depressa, ou mesmo nem entrando em uma determinada empresa, pois isto se percebe em entrevistas e testes.
Tão importante quanto a capacidade aprender, é a humildade de desaprender, rever, re-significar e recriar-se segundo as contingências. E isto leitor, nem exige tanta inteligência. Exige sim, humildade, abertura, desprendimento e disponibilidade.
Aprenda, observe, e desaprenda para crescer; somente assim é que, enquanto o mundo muda, você mudará com ele; e sobreviverá.
Publicado em 14/07/2009 por bruno
http://ogerente.com/carreiraesucesso/2009/07/14/desaprendendo-para-crescer-na-carreira/
Dizem que uma pessoa que fez apenas algumas aulas de direção tem mais chances de passar em um teste para obtenção da carta de habilitação do que aquelas que já dirigiam muito tempo antes de se submeterem ao exames. Não creio que exista comprovação científica a respeito disto, mas a premissa faz sentido.
Quem já dirige há muito tempo, “pensa” que faz tudo de maneira correta, e muitas vezes possui vícios de comportamento difíceis de serem tirados.
Assim são alguns profissionais conforme avançam na carreira. Ganham experiência, desenvolvem métodos, criam procedimentos e por vezes, sem notar, paralisam sua forma de atuação e congelam sua perspectiva de ação.
A maioria não o faz por mal, e sim pelo simples fato de sequer se observarem ou acreditarem implicitamente que “se tem dado certo até aqui, a tendência é continuar”. Nem sempre.
A dinâmica do mundo contemporâneo não costuma funcionar linearmente, e a intensificação na troca de conhecimento torna métodos, processos e perspectivas, obsoletos em velocidade gigantesca.
O que era bom ano passado pode não ser hoje. Aquela maneira de fazer o brainstorm de repente envelheceu; a forma de montar a planilha até que é boa, mas é possível fazer muito melhor.
Cada vez mais as empresas procuram aqueles dispostos e com potencial de aprender, em detrimento dos que se consideram, enfim, prontos. Você nunca estará pronto, porque o mundo nunca está pronto.
Note que se você é do tipo que se considera, “formado, acabado” vai terminar ficando pra trás depressa, ou mesmo nem entrando em uma determinada empresa, pois isto se percebe em entrevistas e testes.
Tão importante quanto a capacidade aprender, é a humildade de desaprender, rever, re-significar e recriar-se segundo as contingências. E isto leitor, nem exige tanta inteligência. Exige sim, humildade, abertura, desprendimento e disponibilidade.
Aprenda, observe, e desaprenda para crescer; somente assim é que, enquanto o mundo muda, você mudará com ele; e sobreviverá.
sexta-feira, 24 de julho de 2009
Posso Motivar Alguém?
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=2521&utm_source=NewsSemanal&utm_medium=E-mail&utm_campaign=Newsletter
Você acredita que podemos motivar outra pessoa? E o que você acha dos treinamentos motivacionais? O sujeito chega cheio de frustrações e em duas horas frente a um palestrante que diz: “Vamos! você pode!”, sai como se não tivesse nenhum problema. No dia seguinte começa tudo de novo: os mesmos problemas, as mesmas aflições. Até que ponto isto resolve?
Não estou querendo de forma alguma dizer que treinamentos motivacionais não resolvem. Até porque ministro treinamentos e palestras em empresas e eventos abordando o tema auto-motivação. Observe que falei em “auto-motivação”. Sim, nós não temos o dom de motivar, mas sim fazer com que as pessoas olhem para dentro de si e descubram que elas podem realizar coisas fantásticas se tiverem auto-motivação.
Mas o que é auto-motivação? Para que uma pessoa possa se auto-motivar, ela precisa entender seus problemas, limitações e objetivos. Vamos fazer um teste? Pense aí rapidinho: Qual é o seu maior sonho? Por que você não atingiu ainda os seus objetivos?
Ao responder essas perguntas você começa a entender porque não conseguiu ainda atingir os seus objetivos. Com base nessas informações fica mais fácil traçar uma estratégia para conquistar os seus sonhos.
E aí você descobre que a auto-motivação não é o fim, mas sim o caminho para conquistar algo. E aí? Entendeu?
Então me diga porque algumas pessoas abrem mão de muita coisa para pagar os estudos? Outras pessoas abririam mão dos estudos em prol do tempo para freqüentar uma academia. E podemos ainda dizer que outra pessoa abriria mão da academia e dos estudos para ficar em casa mais tempo com a família.
Tudo é questão de prioridade. E aí? Qual é a sua prioridade? O que te faz feliz? Um corpo perfeito? Um nível mais alto de escolaridade ou a companhia da família?
Você pode mostrar o caminho para que o ser humano atinja seus objetivos. A partir do momento que ele cria a consciência do que tem que fazer para chegar ao que deseja, fica muito mais fácil estar auto-motivado para enfrentar as dificuldades que possam surgir.
Então? O que te impulsiona a olhar pra frente e buscar energias para seguir lutando? Você já descobriu o que realmente deseja na vida? Posso até ajudar, dar um conselho, uma palavra amiga, pedir que reflita sobre a situação, mas não posso pegar na sua mão e dizer: “Vai, anda, persista...”.
A verdadeira força tem que partir de dentro de você. Você precisa conhecer suas fraquezas, seus sonhos, objetivos e só assim saberá que existe um caminho a seguir. A auto-motivação é o combustível na estrada dos seus sonhos. Nada vem de graça na vida. Como você acha que um atleta chega ao ouro olímpico? Como um empresário constrói seu patrimônio? Como uma mãe que ganha um salário mínimo consegue formar um filho?
Enquanto isso, reflita, pense no que você quer para sua vida. Um forte abraço e que a auto-motivação possa fazer parte do seu dia-a-dia. Lembre-se de que: “Lágrimas e suor podem construir um rio de águas límpidas e tranqüilas onde você navegará em busca dos seus sonhos”. Acredite! Só você pode!
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Você acredita que podemos motivar outra pessoa? E o que você acha dos treinamentos motivacionais? O sujeito chega cheio de frustrações e em duas horas frente a um palestrante que diz: “Vamos! você pode!”, sai como se não tivesse nenhum problema. No dia seguinte começa tudo de novo: os mesmos problemas, as mesmas aflições. Até que ponto isto resolve?
Não estou querendo de forma alguma dizer que treinamentos motivacionais não resolvem. Até porque ministro treinamentos e palestras em empresas e eventos abordando o tema auto-motivação. Observe que falei em “auto-motivação”. Sim, nós não temos o dom de motivar, mas sim fazer com que as pessoas olhem para dentro de si e descubram que elas podem realizar coisas fantásticas se tiverem auto-motivação.
Mas o que é auto-motivação? Para que uma pessoa possa se auto-motivar, ela precisa entender seus problemas, limitações e objetivos. Vamos fazer um teste? Pense aí rapidinho: Qual é o seu maior sonho? Por que você não atingiu ainda os seus objetivos?
Ao responder essas perguntas você começa a entender porque não conseguiu ainda atingir os seus objetivos. Com base nessas informações fica mais fácil traçar uma estratégia para conquistar os seus sonhos.
E aí você descobre que a auto-motivação não é o fim, mas sim o caminho para conquistar algo. E aí? Entendeu?
Então me diga porque algumas pessoas abrem mão de muita coisa para pagar os estudos? Outras pessoas abririam mão dos estudos em prol do tempo para freqüentar uma academia. E podemos ainda dizer que outra pessoa abriria mão da academia e dos estudos para ficar em casa mais tempo com a família.
Tudo é questão de prioridade. E aí? Qual é a sua prioridade? O que te faz feliz? Um corpo perfeito? Um nível mais alto de escolaridade ou a companhia da família?
Você pode mostrar o caminho para que o ser humano atinja seus objetivos. A partir do momento que ele cria a consciência do que tem que fazer para chegar ao que deseja, fica muito mais fácil estar auto-motivado para enfrentar as dificuldades que possam surgir.
Então? O que te impulsiona a olhar pra frente e buscar energias para seguir lutando? Você já descobriu o que realmente deseja na vida? Posso até ajudar, dar um conselho, uma palavra amiga, pedir que reflita sobre a situação, mas não posso pegar na sua mão e dizer: “Vai, anda, persista...”.
A verdadeira força tem que partir de dentro de você. Você precisa conhecer suas fraquezas, seus sonhos, objetivos e só assim saberá que existe um caminho a seguir. A auto-motivação é o combustível na estrada dos seus sonhos. Nada vem de graça na vida. Como você acha que um atleta chega ao ouro olímpico? Como um empresário constrói seu patrimônio? Como uma mãe que ganha um salário mínimo consegue formar um filho?
Enquanto isso, reflita, pense no que você quer para sua vida. Um forte abraço e que a auto-motivação possa fazer parte do seu dia-a-dia. Lembre-se de que: “Lágrimas e suor podem construir um rio de águas límpidas e tranqüilas onde você navegará em busca dos seus sonhos”. Acredite! Só você pode!
Como oferecer um feedback produtivo às equipes
Uma das maiores qualidades do líder de projetos é oferecer a cada membro da equipe de desenvolvimento uma avaliação de qualidade. Assim obtém comprometimento e dá em troca um caminho a ser percorrido.
Um colega, recém promovido a líder de equipe de desenvolvimento de sistemas, considera que o maior desafio em seu trabalho é oferecer “feedback” a seus subordinados.
De fato, a abordagem tradicional é propor este tipo de avaliação somente quando insatisfeito com a performance de um colaborador.
Em geral o líder aborda o colaborador em conversa particular onde faz perguntas tipo “o que está acontecendo?” e “você está desmotivado?”.
E encerra dizendo que conhece o perfil do colaborador e acredita muito em seu potencial, mas que se o aviso não for compreendido não haverá próxima oportunidade para melhorar.
Esta abordagem clássica, ainda utilizada por muitos gestores, não permite que o funcionário trabalhe seus pontos fracos visando um crescimento profissional.
Em geral ela não dá oportunidade para o funcionário enxergar o seu papel dentro da organização, perceber o que a empresa espera dele para os próximos anos e como atingir estes objetivos - veja que estamos falando de relacionamento e proposta para crescimento profissional.
Avaliações de desempenho a cada seis meses
Portanto, crie o hábito de oferecer avaliações de desempenho com frequência (de seis em seis meses por exemplo), não importa se o funcionário vai bem ou não.
Ao criar uma avaliação de desempenho, saiba que você não deve dizer para seu subordinado apenas “estamos muito contentes com você” ou “parabéns pelo desempenho”. Aproveite a ocasião para comentar os pontos positivos e negativos do seu funcionário e dizer a ele o que você e a empresa esperam dele.
Fale sobre os planos futuros da empresa e as oportunidades que provavelmente aparecerão e tente formular um plano em conjunto para preparar o subordinado para assumir esta futura vaga. Estas pequenas dicas transformarão um simples feedback em uma excelente ferramenta para conquistar comprometimento e confiança de seu subordinado, o que por sua vez leve a uma maior motivação e melhoria nos resultados.
Ao falar sobre os pontos fortes do seu colaborador, não deixe dúvidas. Por exemplo, ao invés de dizer “estamos muito contentes com o seu desempenho” (genérico), diga “gostamos muito da forma como você elabora os casos de uso” (específico).
Fale também das qualidades que devem ser melhoradas. Seja verdadeiro o tempo todo. Quando for falar dos planos futuros evite exagerar para não criar uma falsa expectativa no seu colaborador e evitar problemas futuros e quando falar das partes que devem ser melhoradas, justifique cada item.
Ele elabora um plano
Após identificar os pontos positivos e as áreas a serem trabalhadas, escreva de 5 a 10 linhas sintetizando o que você espera do seu subordinado para os próximos seis meses (ou o tempo que você definiu como intervalo de cada avaliação) e solicite a ele que elabore um plano para atingir este objetivo.
Por exemplo, um programador recém contratado para trabalhar com tecnologia .NET poderia ter como comentário:
“Fulano, estamos muito contentes em tê-lo em nossa equipe. Como você pode observar, a nossa empresa está crescendo e é cada vez mais necessário ter profissionais certificados pela Microsoft. Portanto esperamos que você obtenha uma certificação em um produto Microsoft nos próximos seis meses.”
Uma avaliação de desempenho deve ser feita por escrito e entregue impressa ao funcionário.
Faça a avaliação de desempenho de seu subordinado em duas etapas. Na primeira, chame o funcionário para uma sala de reuniões ou então para um local reservado, entregue a avaliação impressa e faça seus comentários. Ouça o que o funcionário tem a dizer mas evite contra-argumentar neste momento.
É normal que o funcionário reaja em relação às áreas que devem ser aprimoradas (e é até bom que ele faça isto, é um sinal de que gosta do emprego que tem).
Ao final, comente os desafios propostos para o próximo ciclo de avaliação e marque neste momento uma nova conversa para que seu subordinado apresente um plano de ação por escrito visando atingir o objetivo proposto.
A segunda etapa é exatamente esta reunião, para ouvir o plano proposto. Neste momento faça seus comentários e ajude a ajustar o plano de seu subordinado à visão da empresa.
Você ajusta o plano à visão da empresa
Tenha em mente que você é o guia e portanto deve orientar o seu subordinado a seguir os interesses da empresa, sempre procurando orientar pelo caminho para o qual ele revela maior vocação ou gosto.
Pode ser que não adiante solicitar de um profissional que ama programação um plano de ação para virar analista de negócios. Você poderá desperdiçar um excelente programador e ter como resultado um péssimo analista. Mas veja, isto não é regra.
Muitos bons programadores encontram poucas oportunidades para evoluir para analista de negócio porque a empresa teme bons perder programadores, acreditando que farão falta se forem promovidos a um outro cargo. Não pense desta forma.
Este profissional - tão bom - não ficará na sua empresa muito tempo - logo ele encontrará um desafio melhor e que promova crescimento em outro local e o abandonará. Como guia, busque compreender os objetivos pessoais do seu subordinado e ajude a adequar estes objetivos aos interesses da empresa.
Outro ponto importante. Não é porque você faz avaliações periódicas que um funcionário pode render menos nos intervalos e só retomar a produtividade quando se aproxima o próximo ciclo de avaliações.
Apoie os talentos
Certa vez uma desenvolvedora muito produtiva começou a se comportar de forma estranha, comprometendo seus resultados. Ao conversar, percebi que ela estava passando por um sério problema familiar. Negociei um descanso remunerado de 15 dias combinado com uma antecipação de férias e quando ela voltou os resultados voltaram a ser os de antes. Você não pode perder um talento só porque que está passando por um momento crítico. Ainda que o interesse da empresa seja o resultado que o funcionário irá produzir, é melhor perder um talento por 15 dias do que perdê-lo para sempre.
Baixe aqui um template simples para avaliação de desempenho de acordo com as dicas acima (documento no formato .doc).
Não existe uma receita de bolo para avaliação de desempenho, mas as dicas aqui propostas podem ser muito úteis para aqueles com menor experiência em executar este tipo de análise e também para aqueles que desejam melhorar o resultado de suas avaliações.
Sobre o Autor
Renato Ucha (falecom@renatoucha.com.br) é gerente de projetos de TI certificado pelo PMI e Microsoft e atua em empresa de grande porte com arquitetura cliente servidor, web e interfaces SAP, além de dar palestras sobre gerenciamento de projetos.
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2009/07/18/como-oferecer-um-feedback-produtivo-as-equipes/
Publicada em: 18/07/2009 15:25
Uma das maiores qualidades do líder de projetos é oferecer a cada membro da equipe de desenvolvimento uma avaliação de qualidade. Assim obtém comprometimento e dá em troca um caminho a ser percorrido.
Um colega, recém promovido a líder de equipe de desenvolvimento de sistemas, considera que o maior desafio em seu trabalho é oferecer “feedback” a seus subordinados.
De fato, a abordagem tradicional é propor este tipo de avaliação somente quando insatisfeito com a performance de um colaborador.
Em geral o líder aborda o colaborador em conversa particular onde faz perguntas tipo “o que está acontecendo?” e “você está desmotivado?”.
E encerra dizendo que conhece o perfil do colaborador e acredita muito em seu potencial, mas que se o aviso não for compreendido não haverá próxima oportunidade para melhorar.
Esta abordagem clássica, ainda utilizada por muitos gestores, não permite que o funcionário trabalhe seus pontos fracos visando um crescimento profissional.
Em geral ela não dá oportunidade para o funcionário enxergar o seu papel dentro da organização, perceber o que a empresa espera dele para os próximos anos e como atingir estes objetivos - veja que estamos falando de relacionamento e proposta para crescimento profissional.
Avaliações de desempenho a cada seis meses
Portanto, crie o hábito de oferecer avaliações de desempenho com frequência (de seis em seis meses por exemplo), não importa se o funcionário vai bem ou não.
Ao criar uma avaliação de desempenho, saiba que você não deve dizer para seu subordinado apenas “estamos muito contentes com você” ou “parabéns pelo desempenho”. Aproveite a ocasião para comentar os pontos positivos e negativos do seu funcionário e dizer a ele o que você e a empresa esperam dele.
Fale sobre os planos futuros da empresa e as oportunidades que provavelmente aparecerão e tente formular um plano em conjunto para preparar o subordinado para assumir esta futura vaga. Estas pequenas dicas transformarão um simples feedback em uma excelente ferramenta para conquistar comprometimento e confiança de seu subordinado, o que por sua vez leve a uma maior motivação e melhoria nos resultados.
Ao falar sobre os pontos fortes do seu colaborador, não deixe dúvidas. Por exemplo, ao invés de dizer “estamos muito contentes com o seu desempenho” (genérico), diga “gostamos muito da forma como você elabora os casos de uso” (específico).
Fale também das qualidades que devem ser melhoradas. Seja verdadeiro o tempo todo. Quando for falar dos planos futuros evite exagerar para não criar uma falsa expectativa no seu colaborador e evitar problemas futuros e quando falar das partes que devem ser melhoradas, justifique cada item.
Ele elabora um plano
Após identificar os pontos positivos e as áreas a serem trabalhadas, escreva de 5 a 10 linhas sintetizando o que você espera do seu subordinado para os próximos seis meses (ou o tempo que você definiu como intervalo de cada avaliação) e solicite a ele que elabore um plano para atingir este objetivo.
Por exemplo, um programador recém contratado para trabalhar com tecnologia .NET poderia ter como comentário:
“Fulano, estamos muito contentes em tê-lo em nossa equipe. Como você pode observar, a nossa empresa está crescendo e é cada vez mais necessário ter profissionais certificados pela Microsoft. Portanto esperamos que você obtenha uma certificação em um produto Microsoft nos próximos seis meses.”
Uma avaliação de desempenho deve ser feita por escrito e entregue impressa ao funcionário.
Faça a avaliação de desempenho de seu subordinado em duas etapas. Na primeira, chame o funcionário para uma sala de reuniões ou então para um local reservado, entregue a avaliação impressa e faça seus comentários. Ouça o que o funcionário tem a dizer mas evite contra-argumentar neste momento.
É normal que o funcionário reaja em relação às áreas que devem ser aprimoradas (e é até bom que ele faça isto, é um sinal de que gosta do emprego que tem).
Ao final, comente os desafios propostos para o próximo ciclo de avaliação e marque neste momento uma nova conversa para que seu subordinado apresente um plano de ação por escrito visando atingir o objetivo proposto.
A segunda etapa é exatamente esta reunião, para ouvir o plano proposto. Neste momento faça seus comentários e ajude a ajustar o plano de seu subordinado à visão da empresa.
Você ajusta o plano à visão da empresa
Tenha em mente que você é o guia e portanto deve orientar o seu subordinado a seguir os interesses da empresa, sempre procurando orientar pelo caminho para o qual ele revela maior vocação ou gosto.
Pode ser que não adiante solicitar de um profissional que ama programação um plano de ação para virar analista de negócios. Você poderá desperdiçar um excelente programador e ter como resultado um péssimo analista. Mas veja, isto não é regra.
Muitos bons programadores encontram poucas oportunidades para evoluir para analista de negócio porque a empresa teme bons perder programadores, acreditando que farão falta se forem promovidos a um outro cargo. Não pense desta forma.
Este profissional - tão bom - não ficará na sua empresa muito tempo - logo ele encontrará um desafio melhor e que promova crescimento em outro local e o abandonará. Como guia, busque compreender os objetivos pessoais do seu subordinado e ajude a adequar estes objetivos aos interesses da empresa.
Outro ponto importante. Não é porque você faz avaliações periódicas que um funcionário pode render menos nos intervalos e só retomar a produtividade quando se aproxima o próximo ciclo de avaliações.
Apoie os talentos
Certa vez uma desenvolvedora muito produtiva começou a se comportar de forma estranha, comprometendo seus resultados. Ao conversar, percebi que ela estava passando por um sério problema familiar. Negociei um descanso remunerado de 15 dias combinado com uma antecipação de férias e quando ela voltou os resultados voltaram a ser os de antes. Você não pode perder um talento só porque que está passando por um momento crítico. Ainda que o interesse da empresa seja o resultado que o funcionário irá produzir, é melhor perder um talento por 15 dias do que perdê-lo para sempre.
Baixe aqui um template simples para avaliação de desempenho de acordo com as dicas acima (documento no formato .doc).
Não existe uma receita de bolo para avaliação de desempenho, mas as dicas aqui propostas podem ser muito úteis para aqueles com menor experiência em executar este tipo de análise e também para aqueles que desejam melhorar o resultado de suas avaliações.
Sobre o Autor
Renato Ucha (falecom@renatoucha.com.br) é gerente de projetos de TI certificado pelo PMI e Microsoft e atua em empresa de grande porte com arquitetura cliente servidor, web e interfaces SAP, além de dar palestras sobre gerenciamento de projetos.
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2009/07/18/como-oferecer-um-feedback-produtivo-as-equipes/
Publicada em: 18/07/2009 15:25
Quando Você Não é Visto
Por Tom Coelho - Palestrante e Consultor
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=6&canallocal=27&canalsub2=86&id=2518&utm_source=NewsSemanal&utm_medium=E-mail&utm_campaign=Newsletter
“O homem deve criar as oportunidades
e não somente encontrá-las."
(Francis Bacon)
O relato a seguir é um caso real que me foi narrado por meu amigo Flávio Maneira, executivo da indústria farmacêutica.
Conta-me ele que em uma cidade interiorana havia um renomado médico famoso por sua impessoalidade no tratamento aos propagandistas – nome dado aos executivos de vendas de laboratórios.
O referido doutor recebia estes profissionais uma única vez por semana, num intervalo de duas horas e mediante prévio agendamento. Os vendedores entravam um a um em seu consultório e enquanto demonstravam seus produtos, o médico se ocupava de navegar na internet e responder e-mails. Deixavam suas amostras e partiam sem receber do digno catedrático um aperto de mãos, um agradecimento ou mesmo um mero olhar.
Flávio me conta que em sua terceira visita a este médico pediu-lhe que parasse de manusear o computador e o ouvisse por apenas um par de minutos. Começou perguntando-lhe se sabia seu nome, recebendo uma resposta negativa, embora nas ocasiões anteriores tivesse se apresentado e deixado seu cartão. Em seguida, disse-lhe que não mais o visitaria, pois para deixar amostras de produtos bastava enviar um mensageiro. Por fim, comentou com o cliente: “Você sabe qual sua imagem em nosso meio? Absolutamente ninguém gosta de visitá-lo!”.
Surpreendentemente, o médico olhou para Flávio, repetiu seu nome e pediu-lhe que retornasse ao consultório, no dia seguinte, para conversarem. Neste encontro, o clínico pacientemente ouviu todas suas considerações, acatando a sugestão de promover cafés da manhã com os executivos de vendas para conhecer com adequação seus produtos. Deste dia em diante, tornaram-se grandes amigos e o tratamento ministrado pelo médico àqueles profissionais nunca mais foi o mesmo de outrora.
Esta história certamente se repete no mundo corporativo e nos mais diversos segmentos. Compradores atendem a um batalhão de vendedores, das mais variadas empresas, oferecendo produtos e serviços múltiplos. Neste contexto, não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um”, com grande dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?
Primeiro, conheça seu interlocutor. Identificar necessidades comerciais é fator primordial para praticar uma boa venda consultiva. Porém, é imprescindível ir além. Atente para características que possam conduzir a uma relação mais amistosa. Descubra se o comprador tem filhos, qual o time do seu coração, que tipo de música aprecia, seu prato predileto. Isso lhe permitirá adotar um diálogo mais leve e fluido, falando sobre amenidades e quebrando resistências. Assim se constrói uma venda relacional.
Lembre-se também de cuidar de seu marketing pessoal. Cabelos penteados, barba feita ou maquiagem leve, trajes adequados, enfim, cultive uma aparência agradável. Além disso, seja pontual e desenvolva a capacidade de falar com moderação e ouvir com ponderação.
Por fim, repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível. Escutar o próprio nome ser pronunciado funciona como música para os ouvidos. Assim, durante o diálogo, repita o nome do seu ouvinte a cada oportunidade, fitando-lhe nos olhos. E, claro, repita também o seu nome ao contar pequenas histórias ou causos, para ajudá-lo a memorizar e lembrar-se de você futuramente.
Ao fazer tudo isso você ainda correrá o risco de não ser notado. Afinal, outros seguirão o mesmo receituário. Por isso, espelhe-se no exemplo de meu amigo Flávio, que poderia simplesmente ter se resignado diante do tratamento recebido, mas que adotou uma atitude proativa, optando por agir e construir uma nova e produtiva relação profissional e pessoal. A propósito, tempos depois Flávio Maneira foi promovido – o que não foi por acaso...
Por Tom Coelho - Palestrante e Consultor
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=6&canallocal=27&canalsub2=86&id=2518&utm_source=NewsSemanal&utm_medium=E-mail&utm_campaign=Newsletter
“O homem deve criar as oportunidades
e não somente encontrá-las."
(Francis Bacon)
O relato a seguir é um caso real que me foi narrado por meu amigo Flávio Maneira, executivo da indústria farmacêutica.
Conta-me ele que em uma cidade interiorana havia um renomado médico famoso por sua impessoalidade no tratamento aos propagandistas – nome dado aos executivos de vendas de laboratórios.
O referido doutor recebia estes profissionais uma única vez por semana, num intervalo de duas horas e mediante prévio agendamento. Os vendedores entravam um a um em seu consultório e enquanto demonstravam seus produtos, o médico se ocupava de navegar na internet e responder e-mails. Deixavam suas amostras e partiam sem receber do digno catedrático um aperto de mãos, um agradecimento ou mesmo um mero olhar.
Flávio me conta que em sua terceira visita a este médico pediu-lhe que parasse de manusear o computador e o ouvisse por apenas um par de minutos. Começou perguntando-lhe se sabia seu nome, recebendo uma resposta negativa, embora nas ocasiões anteriores tivesse se apresentado e deixado seu cartão. Em seguida, disse-lhe que não mais o visitaria, pois para deixar amostras de produtos bastava enviar um mensageiro. Por fim, comentou com o cliente: “Você sabe qual sua imagem em nosso meio? Absolutamente ninguém gosta de visitá-lo!”.
Surpreendentemente, o médico olhou para Flávio, repetiu seu nome e pediu-lhe que retornasse ao consultório, no dia seguinte, para conversarem. Neste encontro, o clínico pacientemente ouviu todas suas considerações, acatando a sugestão de promover cafés da manhã com os executivos de vendas para conhecer com adequação seus produtos. Deste dia em diante, tornaram-se grandes amigos e o tratamento ministrado pelo médico àqueles profissionais nunca mais foi o mesmo de outrora.
Esta história certamente se repete no mundo corporativo e nos mais diversos segmentos. Compradores atendem a um batalhão de vendedores, das mais variadas empresas, oferecendo produtos e serviços múltiplos. Neste contexto, não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um”, com grande dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?
Primeiro, conheça seu interlocutor. Identificar necessidades comerciais é fator primordial para praticar uma boa venda consultiva. Porém, é imprescindível ir além. Atente para características que possam conduzir a uma relação mais amistosa. Descubra se o comprador tem filhos, qual o time do seu coração, que tipo de música aprecia, seu prato predileto. Isso lhe permitirá adotar um diálogo mais leve e fluido, falando sobre amenidades e quebrando resistências. Assim se constrói uma venda relacional.
Lembre-se também de cuidar de seu marketing pessoal. Cabelos penteados, barba feita ou maquiagem leve, trajes adequados, enfim, cultive uma aparência agradável. Além disso, seja pontual e desenvolva a capacidade de falar com moderação e ouvir com ponderação.
Por fim, repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível. Escutar o próprio nome ser pronunciado funciona como música para os ouvidos. Assim, durante o diálogo, repita o nome do seu ouvinte a cada oportunidade, fitando-lhe nos olhos. E, claro, repita também o seu nome ao contar pequenas histórias ou causos, para ajudá-lo a memorizar e lembrar-se de você futuramente.
Ao fazer tudo isso você ainda correrá o risco de não ser notado. Afinal, outros seguirão o mesmo receituário. Por isso, espelhe-se no exemplo de meu amigo Flávio, que poderia simplesmente ter se resignado diante do tratamento recebido, mas que adotou uma atitude proativa, optando por agir e construir uma nova e produtiva relação profissional e pessoal. A propósito, tempos depois Flávio Maneira foi promovido – o que não foi por acaso...
domingo, 12 de julho de 2009
10 maneiras de blindar sua empresa contra a crise
*Marcelo Ortega
Você pode vender mais na crise, eu garanto. Muita gente deve achar loucura essa afirmação, mas acreditem, loucura é ficar parado e preferir aceitar uma brusca e sofrida queda no faturamento, manter-se na defensiva e no mesmo modelo comercial, correr riscos de quebrar sua empresa.
Como disse Tom Peters, as empresas precisam contratar alguns loucos que tenham visões diferentes do mundo e ousadia para mudar as coisas em direção a uma visão de superação e melhoria.
Olhe para o futuro e reflita se seus objetivos são possíveis, positivos e planejados. Os 3 Ps de uma visão determinam a lucidez de um maluco que faz acontecer. Possível é aquilo que se sonha e se pode realizar, basta ter coragem de abrir mão de velhos hábitos e buscar todos os recursos necessários. Positivo é o contexto que define aquilo que queremos, ao invés daquilo que não queremos. Um objetivo quando colocado em termos positivos faz as pessoas visualizarem a meta. “não podemos perder clientes” é uma visão errada, mas que muita gente pratica. “vamos manter clientes e conquistar muitos outros”, é isso que todos querem. Planejado é o atributo mais importante para o objetivo de uma empresa, de uma equipe e qualquer pessoa.
Nesta crise, você pode escolher o discurso da lamentação ou provocar mudanças comportamentais e nos processos de venda em sua empresa. Deve haver pessoas em sua equipe que estão no lado da turma que se lamenta, mas sempre tem alguém que age diferente, cria alternativas, muda a estratégia e atua de maneira inteligente. Tenho certeza que ninguém gosta de vender menos, perder clientes, ter que explicar os fracassos e portanto, o melhor a fazer é parar de pensar na crise como oportunidade remodelar atitudes, comportamentos, processos e estratégias para o futuro. Quem supera a crise, supera a si mesmo, seus limites e cresce de verdade.
Veja a seguir 10 maneiras de blindar sua empresa contra a crise
1.Defina uma visão para um futuro breve: Onde quer chegar ao se superar neste momento financeiro complicado? Um objetivo deve ser esteticamente agradável e você deve e sua equipe devem sentirem-se felizes durante o processo de conquista deste.,
2.Fique por uma semana sem palavras negativas e que remetam ao fracasso: perder, impedir, cancelar, dificuldade, azar, fracasso, derrota, lamentação, demitir, declinar, anular ou frases deprimentes: É impossível, Não vai dar certo, O concorrente está melhor que a gente, etc.
3.Mude a maneira de iniciar o trabalho: também durante uma semana faça reuniões motivacionais com todos na equipe, bem cedo antes do inicio do trabalho. Todos falam algo positivo que quer para o seu dia.
4.Defina novas maneiras de falar com clientes: é preciso preparar discursos que considerem a crise como um fato, mas que provoquem a atenção do cliente para os ganhos em comprar agora, justamente por que a crise está aí. “cliente, adiar esta compra lhe fará bem mesmo sabendo que perderá o conforto e a tranqüilidade proposta” Esses ganhos são menos importantes?
5.Busque os exemplos de sucesso para aumentar a auto-confiança no trabalho, pois é comum na crise aumentar o número de pessoas que só lembram de histórias ruins. Será que ninguém está vendendo bem nessa crise? Eu garanto que não, tem gente se dando muito bem apesar dos pesares.
6.Organize sua mesa, seu armário e aprenda com este ato. Quando arrumamos algo assim, primeiro retiramos tudo que estive, por sobre a mesa ou dentro de gavetas e armários. Depois jogamos coisas fora, e então limpamos tudo e guardamos de volta o que nos interessar. Pense nisso na sua vida também.
7.Faça algo inovador todos os dias. Use a criatividade para melhorar tudo que for possível, estimulando as pessoas a darem idéias que renovem processos e o modo de trabalho em geral, e principalmente, ponha em prática tudo que for viável e possível.
8.Organize melhor sua agenda produtiva, e se for líder de equipe, estimule e premie os resultados de sua equipe, não apenas pelo resultado final, aumento nas vendas. Considere que o importante em uma crise é a iniciativa e a qualidade do trabalho como um todo: mais visitas a clientes, melhor atendimento e satisfação dos clientes existentes, aumento na qualidade na hora de atender, negociar e converter propostas em negócios, ou ainda, pontualidade, organização para o trabalho, etc.
9.Tenhas estratégias diferentes para problemas e desafios diversificados. Não pense em apenas uma saída, um modelo de trabalho para solucionar a queda nas vendas. É preciso ter um plano A, B e C se for preciso. Estude, portanto o mercado em que atua e seus tipos diferentes de clientes e prospects para que consiga desenhar formas mais cativantes de atraí-los ainda mais a comprar de sua empresa sempre.
10.Tenha, sobretudo, perseverança e foco absoluto no que vai melhorar, pois só uma atitude vencedora interessa. Lamentações, comodismo, falta de preparo e planejamento impedem as ações anteriores.
Segundo Albert Enstein, a crise é um mal necessário que vem seguida de transformação, como após numa noite escura sempre nasce um maravilhoso dia.
Abraços,
Marcelo Ortega
Palestrante, Vendedor, Consultor e Autor de Sucesso em Vendas – Ed. Saraiva
http://www.marceloortega.com.br/
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10911
*Marcelo Ortega
Você pode vender mais na crise, eu garanto. Muita gente deve achar loucura essa afirmação, mas acreditem, loucura é ficar parado e preferir aceitar uma brusca e sofrida queda no faturamento, manter-se na defensiva e no mesmo modelo comercial, correr riscos de quebrar sua empresa.
Como disse Tom Peters, as empresas precisam contratar alguns loucos que tenham visões diferentes do mundo e ousadia para mudar as coisas em direção a uma visão de superação e melhoria.
Olhe para o futuro e reflita se seus objetivos são possíveis, positivos e planejados. Os 3 Ps de uma visão determinam a lucidez de um maluco que faz acontecer. Possível é aquilo que se sonha e se pode realizar, basta ter coragem de abrir mão de velhos hábitos e buscar todos os recursos necessários. Positivo é o contexto que define aquilo que queremos, ao invés daquilo que não queremos. Um objetivo quando colocado em termos positivos faz as pessoas visualizarem a meta. “não podemos perder clientes” é uma visão errada, mas que muita gente pratica. “vamos manter clientes e conquistar muitos outros”, é isso que todos querem. Planejado é o atributo mais importante para o objetivo de uma empresa, de uma equipe e qualquer pessoa.
Nesta crise, você pode escolher o discurso da lamentação ou provocar mudanças comportamentais e nos processos de venda em sua empresa. Deve haver pessoas em sua equipe que estão no lado da turma que se lamenta, mas sempre tem alguém que age diferente, cria alternativas, muda a estratégia e atua de maneira inteligente. Tenho certeza que ninguém gosta de vender menos, perder clientes, ter que explicar os fracassos e portanto, o melhor a fazer é parar de pensar na crise como oportunidade remodelar atitudes, comportamentos, processos e estratégias para o futuro. Quem supera a crise, supera a si mesmo, seus limites e cresce de verdade.
Veja a seguir 10 maneiras de blindar sua empresa contra a crise
1.Defina uma visão para um futuro breve: Onde quer chegar ao se superar neste momento financeiro complicado? Um objetivo deve ser esteticamente agradável e você deve e sua equipe devem sentirem-se felizes durante o processo de conquista deste.,
2.Fique por uma semana sem palavras negativas e que remetam ao fracasso: perder, impedir, cancelar, dificuldade, azar, fracasso, derrota, lamentação, demitir, declinar, anular ou frases deprimentes: É impossível, Não vai dar certo, O concorrente está melhor que a gente, etc.
3.Mude a maneira de iniciar o trabalho: também durante uma semana faça reuniões motivacionais com todos na equipe, bem cedo antes do inicio do trabalho. Todos falam algo positivo que quer para o seu dia.
4.Defina novas maneiras de falar com clientes: é preciso preparar discursos que considerem a crise como um fato, mas que provoquem a atenção do cliente para os ganhos em comprar agora, justamente por que a crise está aí. “cliente, adiar esta compra lhe fará bem mesmo sabendo que perderá o conforto e a tranqüilidade proposta” Esses ganhos são menos importantes?
5.Busque os exemplos de sucesso para aumentar a auto-confiança no trabalho, pois é comum na crise aumentar o número de pessoas que só lembram de histórias ruins. Será que ninguém está vendendo bem nessa crise? Eu garanto que não, tem gente se dando muito bem apesar dos pesares.
6.Organize sua mesa, seu armário e aprenda com este ato. Quando arrumamos algo assim, primeiro retiramos tudo que estive, por sobre a mesa ou dentro de gavetas e armários. Depois jogamos coisas fora, e então limpamos tudo e guardamos de volta o que nos interessar. Pense nisso na sua vida também.
7.Faça algo inovador todos os dias. Use a criatividade para melhorar tudo que for possível, estimulando as pessoas a darem idéias que renovem processos e o modo de trabalho em geral, e principalmente, ponha em prática tudo que for viável e possível.
8.Organize melhor sua agenda produtiva, e se for líder de equipe, estimule e premie os resultados de sua equipe, não apenas pelo resultado final, aumento nas vendas. Considere que o importante em uma crise é a iniciativa e a qualidade do trabalho como um todo: mais visitas a clientes, melhor atendimento e satisfação dos clientes existentes, aumento na qualidade na hora de atender, negociar e converter propostas em negócios, ou ainda, pontualidade, organização para o trabalho, etc.
9.Tenhas estratégias diferentes para problemas e desafios diversificados. Não pense em apenas uma saída, um modelo de trabalho para solucionar a queda nas vendas. É preciso ter um plano A, B e C se for preciso. Estude, portanto o mercado em que atua e seus tipos diferentes de clientes e prospects para que consiga desenhar formas mais cativantes de atraí-los ainda mais a comprar de sua empresa sempre.
10.Tenha, sobretudo, perseverança e foco absoluto no que vai melhorar, pois só uma atitude vencedora interessa. Lamentações, comodismo, falta de preparo e planejamento impedem as ações anteriores.
Segundo Albert Enstein, a crise é um mal necessário que vem seguida de transformação, como após numa noite escura sempre nasce um maravilhoso dia.
Abraços,
Marcelo Ortega
Palestrante, Vendedor, Consultor e Autor de Sucesso em Vendas – Ed. Saraiva
http://www.marceloortega.com.br/
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10911
Botando a paixão para dentro da sua empresa
* José Luiz Tejon
Sem paixão não existe força suficiente para grandes movimentos. A paixão é uma energia altamente concentrada em um único ponto. Paixão é convicção. Paixão é a eliminação da dúvida. Aliás, dizem que uma ótima definição de louco é: \um louco não duvida, se duvidasse não seria louco!\
Podemos imaginar o poder de construção da paixão, e também o de destruição, quando ela é colocada a serviço de fanatismos destruidores. Ou, num negócio, quando nos apaixonamos pelo caminho errado. Pela tecnologia obsoleta, pelo segmento de mercado que não existe mais.
O que é interessante observar na vida e nos negócios, é que sem paixão, os resultados são – quase sempre medíocres. A grande questão fica sendo como você pode criar uma empresa \apaixonada\? Como você pode fazer os seus colaboradores se apaixonarem pela causa do seu negócio? Como a sua empresa pode ser vista como sendo apaixonada pelos resultados dos seus clientes? E, principalmente, apaixonar-se pela causa certa!
Simples, mas nada fácil. Mirar na causa certa é a primeira questão. Não comece simplesmente fazer certas as coisas, achando que isso o levará ao sucesso. O que o leva ao sucesso não é fazer certas as coisas e sim fazer as coisas certas. Sutil, não? Mas faz toda a diferença. Esgote o melhor do seu pensamento e das visões de consultores, da análise das tendências do mundo, para prestar atenção nas COISAS CERTAS. Depois sim, preocupe-se em fazer essas coisas corretamente. Nunca antes.
A segunda questão começa dentro de você mesmo. Você é um líder apaixonado? Se você não está fervendo, como irá esquentar alguém? Portanto olhe para si mesmo, busque auxílio de alguma boa terapia e analise-se. Você está apaixonado pela causa do seu negócio? Se esse sentimento não for intenso dentro do seu coração, não haverá força que o faça causar comoção nos seus colaboradores. E, funcionários não comovidos significa clientes não atingidos.
O terceiro ponto é o talento de exteriorizar os sentimentos. Não seja um \economizador\ de sentimentos. Coloque sua paixão para fora. Transfira-a. Vibre com as pequenas vitórias. Corrija as pequenas derrotas. Não existe desgraça ou êxito não anunciado. A observação atenta do dia-a-dia permite antecipar a tendência. O andamento dos pequenos sucessos e a forma como trabalhamos os pequenos fracassos, antecipam o resultado da grande vitória ou do grande fiasco no futuro.
E o quarto fundamento dessa base é o empenho com o qual você seleciona pessoas, promove, estimula, corrige, demite. Não existe plano de treinamento, processo tecnológico, sistema de coaching ou planos de incentivos, que substituam a seleção correta dos seus recursos humanos. Atitude perante a vida e perante o negócio é vital. Habilidade e conhecimento você ensina. Podemos aprender. Mas o talento de agir, reagir, angustiar-se para a busca de soluções criativas. A não resignação frente aos obstáculos e, principalmente a capacidade de ser uma pessoa apaixonada, isso já nasce na seleção da sua equipe. Já vem pronto de formação e de berço. Significa um valor humano mais ou menos desenvolvido em cada um de nós.
Uma empresa apaixonada rumando para a direção certa é absolutamente imbatível!
* José Luiz Tejon é autor de 12 livros, Professor de Pós Graduação FGV/ESPM, Mestre em Educação, arte e Cultura pela Universidade Mackenzie. Sua recente obra é: a Grande Virada – 50 regras de ouro para dar a volta por cima (Editora Gente).
www.tejon.com.br
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?secao=287
* José Luiz Tejon
Sem paixão não existe força suficiente para grandes movimentos. A paixão é uma energia altamente concentrada em um único ponto. Paixão é convicção. Paixão é a eliminação da dúvida. Aliás, dizem que uma ótima definição de louco é: \um louco não duvida, se duvidasse não seria louco!\
Podemos imaginar o poder de construção da paixão, e também o de destruição, quando ela é colocada a serviço de fanatismos destruidores. Ou, num negócio, quando nos apaixonamos pelo caminho errado. Pela tecnologia obsoleta, pelo segmento de mercado que não existe mais.
O que é interessante observar na vida e nos negócios, é que sem paixão, os resultados são – quase sempre medíocres. A grande questão fica sendo como você pode criar uma empresa \apaixonada\? Como você pode fazer os seus colaboradores se apaixonarem pela causa do seu negócio? Como a sua empresa pode ser vista como sendo apaixonada pelos resultados dos seus clientes? E, principalmente, apaixonar-se pela causa certa!
Simples, mas nada fácil. Mirar na causa certa é a primeira questão. Não comece simplesmente fazer certas as coisas, achando que isso o levará ao sucesso. O que o leva ao sucesso não é fazer certas as coisas e sim fazer as coisas certas. Sutil, não? Mas faz toda a diferença. Esgote o melhor do seu pensamento e das visões de consultores, da análise das tendências do mundo, para prestar atenção nas COISAS CERTAS. Depois sim, preocupe-se em fazer essas coisas corretamente. Nunca antes.
A segunda questão começa dentro de você mesmo. Você é um líder apaixonado? Se você não está fervendo, como irá esquentar alguém? Portanto olhe para si mesmo, busque auxílio de alguma boa terapia e analise-se. Você está apaixonado pela causa do seu negócio? Se esse sentimento não for intenso dentro do seu coração, não haverá força que o faça causar comoção nos seus colaboradores. E, funcionários não comovidos significa clientes não atingidos.
O terceiro ponto é o talento de exteriorizar os sentimentos. Não seja um \economizador\ de sentimentos. Coloque sua paixão para fora. Transfira-a. Vibre com as pequenas vitórias. Corrija as pequenas derrotas. Não existe desgraça ou êxito não anunciado. A observação atenta do dia-a-dia permite antecipar a tendência. O andamento dos pequenos sucessos e a forma como trabalhamos os pequenos fracassos, antecipam o resultado da grande vitória ou do grande fiasco no futuro.
E o quarto fundamento dessa base é o empenho com o qual você seleciona pessoas, promove, estimula, corrige, demite. Não existe plano de treinamento, processo tecnológico, sistema de coaching ou planos de incentivos, que substituam a seleção correta dos seus recursos humanos. Atitude perante a vida e perante o negócio é vital. Habilidade e conhecimento você ensina. Podemos aprender. Mas o talento de agir, reagir, angustiar-se para a busca de soluções criativas. A não resignação frente aos obstáculos e, principalmente a capacidade de ser uma pessoa apaixonada, isso já nasce na seleção da sua equipe. Já vem pronto de formação e de berço. Significa um valor humano mais ou menos desenvolvido em cada um de nós.
Uma empresa apaixonada rumando para a direção certa é absolutamente imbatível!
* José Luiz Tejon é autor de 12 livros, Professor de Pós Graduação FGV/ESPM, Mestre em Educação, arte e Cultura pela Universidade Mackenzie. Sua recente obra é: a Grande Virada – 50 regras de ouro para dar a volta por cima (Editora Gente).
www.tejon.com.br
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?secao=287
terça-feira, 24 de março de 2009
Gestão do Conhecimento nas Equipes
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Podemos definir equipe como um pequeno número de pessoas com competências complementares que estão empenhados em um propósito comum, com metas de desempenho, e onde todos são mutuamente responsáveis pelo sucesso. Exemplos de equipes de sucesso podem ser encontrados em todos os ramos de atividades, e estamos vendo exemplos mais fortes disso nas olimpíadas, onde, por exemplo, a equipe de revezamento dos Estados Unidos trabalhou de forma a garantir o melhor desempenho possível, sendo premiados com a quebra do recorde mundial.
Katzenbach e Smith (1993) em “A Sabedoria das Equipes”, focam nos meios para se obter uma cultura de equipes de alto desempenho, onde seus membros estão determinados a atingir objetivos comuns. Eles concluem que o fator mais importante para que uma equipe consiga atingir alto desempenho é focar apenas nisso: desempenho.
Para que as equipes consigam manter o foco em seu desempenho, é necessário gerenciar seu conhecimento, pois estas devem se comunicar e aprender o que for necessário para a realização de suas tarefas, devem procurar manter suas “portas” sempre abertas para novos conhecimentos. Porém é mais fácil falar sobre a gestão do conhecimento que colocar em prática ações que viabilizem a formação de uma cultura de alto desempenho.
Em pesquisas realizadas sobre o desempenho de equipes e gerenciamento do conhecimento aparecem alguns problemas que os gestores devem trabalhar para que sejam evitados, tais como:
- Os membros da equipe não têm conhecimento das experiências anteriores de sua equipe ou das habilidades especiais de seus parceiros;
- Novos membros que se juntam a uma equipe já existente não têm conhecimento dos acontecimentos cruciais (e posteriores aprendizados) que aconteceram antes de sua chegada à equipe. O que leva muitas vezes os novos membros a se sentirem como cegos em tiroteio;
- Existe uma falta de conhecimento sobre os interesses das partes interessadas e das suas expectativas no que diz respeito ao trabalho da equipe;
- O conhecimento que um membro da equipe adquiriu externamente ou foi desenvolvido por ele próprio não é suficientemente compartilhado com os demais membros da equipe. Muitos membros de equipes, devido à pressão de tempo, sentem-se insuficientemente informados pelos outros membros da equipe e acabam não compreendendo suas tarefas, problemas e resultados.
- A criação do conhecimento coletivo é muitas vezes dificultada devido ao tempo, fuso horários, língua ou problemas de coordenação. O que leva os membros da equipe a terem diferentes curvas de aprendizado;
- As equipes não conseguem, de forma sistemática, se reunir e combinar as suas próprias perspectivas sobre os processos e resultados e não conseguem coletar lições aprendidas para projetos futuros. Alguns gerentes quando questionados se a equipe coletou lições aprendidas no final de uma fase ou do projeto, responderam que "nós deveríamos, mas raramente temos o tempo ou a disposição para isso".
A fim de resolver esses problemas, os gestores devem fornecer à equipe espaços de comunicação real e virtual juntamente com um conjunto de ativos orientadores. Eles necessitam assegurar que os processos de gestão do conhecimento tenham lugar na equipe. Em estudos realizados em empresas de desenvolvimento e consultorias, foram identificados quatro principais processos de gestão do conhecimento:
- Auditoria do conhecimento da equipe – Cujo objetivo é fazer com que o conhecimento presente na equipe (perfis, experiência, contatos, etc.) seja transparente e também as deficiências de conhecimento da equipe em relação ao trabalho a ser executado. Este processo deve ocorrer durante o período inicial, quando se está formando a equipe. Aqui se espera conhecer o know-what (informação disponível), know-how (experiências anteriores e habilidades), know-who (contatos internos e externos) e know-why (objetivos, motivações, expectativas).
-Desenvolvimento do conhecimento da equipe – Consiste na aquisição do conhecimento de fontes externas e nas atividades de criação do conhecimento por meio de experimentação ou colaboração dentro da equipe. Esse processo gera o que podemos chamar de “artefatos de conhecimento”, tais como protótipos, conceitos, protocolos e relatórios.
- Atualizações mútuas e briefing – O objetivo é o de combinar as percepções individuais para o estoque de conhecimento da equipe. Este processo pode ter a forma de uma breve apresentação, ou formatos mais elaborados, tais como: seções de Q&A (perguntas e respostas), salas de guerra, série de seminários.
- Revisões – Este processo tem como finalidade refletir de forma sistemática sobre o conhecimento que a equipe foi capaz de adquirir durante as fases de um processo ou projeto. Especificamente, as seguintes perguntas devem ser respondidas: o que funcionou bem em nosso processo colaborativo, o que não funcionou e porque e o que vamos fazer de forma diferente, como resultado do que foi conseguido? Ao responder estas questões teremos quatro tipos de lições aprendidas:
1. Erros comuns, armadilhas, e incidentes críticos (e as suas principais causas);
2. Práticas bem sucedidas, fatores críticos de sucesso, e work-around;
3. Perguntas e respostas recorrentes; e
4. Experiências com ferramentas, recursos e parceiros.
Esses quatro processos são fundamentais para a gestão do conhecimento em uma equipe. Sua implantação e efetivo uso dependerá de cada organização e do uso de ferramentas adequadas por parte dos gestores.
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=2303
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Podemos definir equipe como um pequeno número de pessoas com competências complementares que estão empenhados em um propósito comum, com metas de desempenho, e onde todos são mutuamente responsáveis pelo sucesso. Exemplos de equipes de sucesso podem ser encontrados em todos os ramos de atividades, e estamos vendo exemplos mais fortes disso nas olimpíadas, onde, por exemplo, a equipe de revezamento dos Estados Unidos trabalhou de forma a garantir o melhor desempenho possível, sendo premiados com a quebra do recorde mundial.
Katzenbach e Smith (1993) em “A Sabedoria das Equipes”, focam nos meios para se obter uma cultura de equipes de alto desempenho, onde seus membros estão determinados a atingir objetivos comuns. Eles concluem que o fator mais importante para que uma equipe consiga atingir alto desempenho é focar apenas nisso: desempenho.
Para que as equipes consigam manter o foco em seu desempenho, é necessário gerenciar seu conhecimento, pois estas devem se comunicar e aprender o que for necessário para a realização de suas tarefas, devem procurar manter suas “portas” sempre abertas para novos conhecimentos. Porém é mais fácil falar sobre a gestão do conhecimento que colocar em prática ações que viabilizem a formação de uma cultura de alto desempenho.
Em pesquisas realizadas sobre o desempenho de equipes e gerenciamento do conhecimento aparecem alguns problemas que os gestores devem trabalhar para que sejam evitados, tais como:
- Os membros da equipe não têm conhecimento das experiências anteriores de sua equipe ou das habilidades especiais de seus parceiros;
- Novos membros que se juntam a uma equipe já existente não têm conhecimento dos acontecimentos cruciais (e posteriores aprendizados) que aconteceram antes de sua chegada à equipe. O que leva muitas vezes os novos membros a se sentirem como cegos em tiroteio;
- Existe uma falta de conhecimento sobre os interesses das partes interessadas e das suas expectativas no que diz respeito ao trabalho da equipe;
- O conhecimento que um membro da equipe adquiriu externamente ou foi desenvolvido por ele próprio não é suficientemente compartilhado com os demais membros da equipe. Muitos membros de equipes, devido à pressão de tempo, sentem-se insuficientemente informados pelos outros membros da equipe e acabam não compreendendo suas tarefas, problemas e resultados.
- A criação do conhecimento coletivo é muitas vezes dificultada devido ao tempo, fuso horários, língua ou problemas de coordenação. O que leva os membros da equipe a terem diferentes curvas de aprendizado;
- As equipes não conseguem, de forma sistemática, se reunir e combinar as suas próprias perspectivas sobre os processos e resultados e não conseguem coletar lições aprendidas para projetos futuros. Alguns gerentes quando questionados se a equipe coletou lições aprendidas no final de uma fase ou do projeto, responderam que "nós deveríamos, mas raramente temos o tempo ou a disposição para isso".
A fim de resolver esses problemas, os gestores devem fornecer à equipe espaços de comunicação real e virtual juntamente com um conjunto de ativos orientadores. Eles necessitam assegurar que os processos de gestão do conhecimento tenham lugar na equipe. Em estudos realizados em empresas de desenvolvimento e consultorias, foram identificados quatro principais processos de gestão do conhecimento:
- Auditoria do conhecimento da equipe – Cujo objetivo é fazer com que o conhecimento presente na equipe (perfis, experiência, contatos, etc.) seja transparente e também as deficiências de conhecimento da equipe em relação ao trabalho a ser executado. Este processo deve ocorrer durante o período inicial, quando se está formando a equipe. Aqui se espera conhecer o know-what (informação disponível), know-how (experiências anteriores e habilidades), know-who (contatos internos e externos) e know-why (objetivos, motivações, expectativas).
-Desenvolvimento do conhecimento da equipe – Consiste na aquisição do conhecimento de fontes externas e nas atividades de criação do conhecimento por meio de experimentação ou colaboração dentro da equipe. Esse processo gera o que podemos chamar de “artefatos de conhecimento”, tais como protótipos, conceitos, protocolos e relatórios.
- Atualizações mútuas e briefing – O objetivo é o de combinar as percepções individuais para o estoque de conhecimento da equipe. Este processo pode ter a forma de uma breve apresentação, ou formatos mais elaborados, tais como: seções de Q&A (perguntas e respostas), salas de guerra, série de seminários.
- Revisões – Este processo tem como finalidade refletir de forma sistemática sobre o conhecimento que a equipe foi capaz de adquirir durante as fases de um processo ou projeto. Especificamente, as seguintes perguntas devem ser respondidas: o que funcionou bem em nosso processo colaborativo, o que não funcionou e porque e o que vamos fazer de forma diferente, como resultado do que foi conseguido? Ao responder estas questões teremos quatro tipos de lições aprendidas:
1. Erros comuns, armadilhas, e incidentes críticos (e as suas principais causas);
2. Práticas bem sucedidas, fatores críticos de sucesso, e work-around;
3. Perguntas e respostas recorrentes; e
4. Experiências com ferramentas, recursos e parceiros.
Esses quatro processos são fundamentais para a gestão do conhecimento em uma equipe. Sua implantação e efetivo uso dependerá de cada organização e do uso de ferramentas adequadas por parte dos gestores.
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=2303
segunda-feira, 23 de março de 2009
Existe um programa free que adapta o Office 2007 para exibir menus do Office 2003.
Um ítem denominado MENU exibe a barra 2003. Ao escolhermos o item desejado, a barra é ocultada.
Read about it here:http://news.office-watch.com/t/n.aspx?articleid=799&zoneid=12
Download it here: http://www.ubit.ch/fileadmin/UBitMenu/UBitMenuSetupBR.exe
Um ítem denominado MENU exibe a barra 2003. Ao escolhermos o item desejado, a barra é ocultada.
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domingo, 22 de março de 2009
Invista como Warren Buffett
| 21.08.2008
O que o bilionário americano, um dos investidores mais admirados do mundo, tem a ensinar aos pequenos aplicadores
Michael O’Neill/Corbis Outline
Publicidade
Por Giuliana Napolitano
EXAME O bilionário americano Warren Buffett, um dos investidores mais bem-sucedidos de todos os tempos, costuma dizer que seu prazo favorito de aplicação é “para sempre”. Quem tivesse isso em mente na década de 60, no início das atividades de sua empresa de investimentos, a Berkshire Hathaway, poderia ter ficado milionário. Mil dólares aplicados nas ações da companhia em 1965 teriam se transformado em cerca de 3 milhões de dólares em agosto de 2008. É verdade que o período engloba mais de 40 anos, mas uma alternativa similar de investimento — usar os mesmos 1 000 dólares para comprar os papéis que integram o índice S&P 500, da bolsa de Nova York — teria rendido pouco mais de 65 000 dólares. O desempenho excepcional de Buffett é fruto de uma estratégia peculiar — e, para muitos, discutível. Diferentemente do que prega a maioria dos especialistas financeiros, Buffett não diversifica suas aplicações e ignora relatórios de previsões econômicas. Polêmicas à parte, o certo é que o jeito Buffett de fazer negócios tem se mostrado eficaz. Muito eficaz.
Com base em livros publicados sobre Buffett e em textos que ele próprio escreveu para apresentar os resultados de sua empresa aos acionistas, EXAME compilou algumas das principais lições do guru. Antes de lê-las, porém, vale um alerta: os conselhos não são um manual sobre como se tornar um ás do mercado financeiro. Buffett aprimorou sua estratégia ao longo de mais de quatro décadas, quando adquiriu o controle ou participações majoritárias em centenas de companhias de diferentes tamanhos — da Coca-Cola à fabricante de doces See’s Candies. Hoje, administra um patrimônio de 280 bilhões de dólares. “Se alguém fizer um curso para aprender a jogar bola como Pelé, dificilmente vai conseguir reproduzir suas jogadas mais brilhantes. Mas é inegável que poderá se tornar um jogador melhor depois das aulas”, diz Rui Tabakov Rebouças, dono da gestora de recursos Tabakov Capital, com sede em Nova York, e ele próprio co-autor de um livro sobre as estratégias do megainvestidor, Os Ensaios de Warren Buffett (edição do autor).
Ignorar análises macroeconômicas
“Trinta anos atrás, ninguém poderia ter previsto o imenso impacto da Guerra do Vietnã, de duas crises do petróleo, da renúncia de um presidente, da dissolução da União Soviética (...). Diferentes choques ocorrerão nos próximos 30 anos. Não tentaremos prevê-los nem lucrar com eles”, escreveu Buffett em carta aos acionistas da Berkshire Hathaway em 1994. Ele atribui o sucesso de seus investimentos em empresas à combinação entre a análise criteriosa dos resultados e das perspectivas desses negócios e o valor de suas ações na bolsa. Seu lema é comprar bons negócios por baixos preços e, se possível, mantê-los por um longo prazo.
Aprender a avaliar empresas
Pode parecer complicado para o pequeno investidor, mas, com alguma dedicação, é possível avaliar empresas para tentar descobrir bons negócios, segundo Buffett. Como fazer? O primeiro passo é escolher poucas empresas para acompanhar — de preferência de um ou dois setores. O conselho de Buffett é se concentrar em mercados que o investidor já conheça ou entenda. Por exemplo, alguém que passou a vida trabalhando em companhias de varejo terá mais condições de analisar supermercados e outras empresas do setor do que siderúrgicas. “Especialização e sucesso andam de mãos dadas”, escreveu Mark Tier, autor de Investimentos: Os Segredos de George Soros e Warren Buffett, publicado no Brasil pela editora Campus.
Definido o nicho, o passo seguinte é levantar informações sobre as empresas que serão analisadas. De forma geral, isso pode ser feito lendo os relatórios de análise de bancos e corretoras e os balanços anuais publicados pelas companhias abertas. Mas também vale a pena buscar informações in loco. Uma história famosa sobre Buffett conta que, em 1965, ele passou cerca de um mês contando os vagões-tanque que passavam pela ferrovia de Kansas City. Buffett não estava interessado nos trens, mas numa empresa que fabricava aditivos para a gasolina transportada nos vagões. Queria saber se a demanda pelo produto estava aumentando. Quando os carregamentos, de fato, cresceram, ele comprou ações da empresa e embolsou um ganho de mais de 60%.
A recomendação de Buffett é procurar características que diferenciem a empresa de seus concorrentes — por exemplo, custos mais baixos de produção, uma marca consolidada ou a liderança isolada de um mercado. É o que ele chama de “fosso” ou “barricada”, isto é, algo que funciona como uma barreira e deixa as demais companhias do setor distantes.
Aproveitar a volatilidade
Uma vez que o investidor define em quais ações quer aplicar, o melhor negócio é comprá-las pelo menor preço possível. Por isso, diz Buffett, a volatilidade dos mercados é a maior aliada do “verdadeiro investidor”. São os altos e baixos das bolsas de valores que permitem que papéis de empresas atrativas sejam comprados por preços baixos. Seu raciocínio, extraído de uma carta aos acionistas em 1997, é o seguinte: assim como quem vai trocar de carro de tempos em tempos — e não é uma montadora — deve preferir que os preços dos automóveis fiquem baixos, quem pretende poupar mais do que gastar nos próximos dois ou três anos deve torcer por um mercado de baixa. “Somente aqueles que serão vendedores de ações no futuro próximo deveriam ficar felizes com sua valorização”, escreveu ele.
Pensar no longo prazo
Para conseguir ganhar com a instabilidade dos mercados, o investidor precisa, de fato, ter condições de deixar seu dinheiro aplicado por prazos longos — no caso da Berkshire Hathaway, isso significa manter uma ação em carteira por décadas. A Coca-Cola, por exemplo, faz parte de seu portfólio desde 1988. Isso não quer dizer, porém, que Buffett nunca venda as ações ou participações de empresas que possui. “Ele se desfaz de alguma posição quando acha que a companhia não tem mais como se valorizar ou quando houve algum erro na sua avaliação”, diz Rui Tabakov, que organizou um seminário sobre investimentos que abordará vários aspectos da estratégia de Buffett e ocorrerá no início de setembro em São Paulo.
Não diversificar
Um dos conselhos mais repetidos no mundo dos investimentos é o que diz que a melhor forma de reduzir riscos é diversificar suas aplicações. Buffett pensa o contrário. Para ele, o risco aumenta quando se investe em muitas empresas, porque é impossível ter informações detalhadas sobre todas elas. “Diversificação é uma proteção contra a ignorância e não faz muito sentido para aqueles que sabem o que estão fazendo”, diz ele, que mantém quase todo o seu patrimônio aplicado nas ações da Berskhire Hathaway. Até aqui, essa estratégia transformou Buffett no homem mais rico do mundo, com um patrimônio estimado em 62 bilhões de dólares.
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0925/investimentospessoais2008/m0166281.html
| 21.08.2008
O que o bilionário americano, um dos investidores mais admirados do mundo, tem a ensinar aos pequenos aplicadores
Michael O’Neill/Corbis Outline
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Por Giuliana Napolitano
EXAME O bilionário americano Warren Buffett, um dos investidores mais bem-sucedidos de todos os tempos, costuma dizer que seu prazo favorito de aplicação é “para sempre”. Quem tivesse isso em mente na década de 60, no início das atividades de sua empresa de investimentos, a Berkshire Hathaway, poderia ter ficado milionário. Mil dólares aplicados nas ações da companhia em 1965 teriam se transformado em cerca de 3 milhões de dólares em agosto de 2008. É verdade que o período engloba mais de 40 anos, mas uma alternativa similar de investimento — usar os mesmos 1 000 dólares para comprar os papéis que integram o índice S&P 500, da bolsa de Nova York — teria rendido pouco mais de 65 000 dólares. O desempenho excepcional de Buffett é fruto de uma estratégia peculiar — e, para muitos, discutível. Diferentemente do que prega a maioria dos especialistas financeiros, Buffett não diversifica suas aplicações e ignora relatórios de previsões econômicas. Polêmicas à parte, o certo é que o jeito Buffett de fazer negócios tem se mostrado eficaz. Muito eficaz.
Com base em livros publicados sobre Buffett e em textos que ele próprio escreveu para apresentar os resultados de sua empresa aos acionistas, EXAME compilou algumas das principais lições do guru. Antes de lê-las, porém, vale um alerta: os conselhos não são um manual sobre como se tornar um ás do mercado financeiro. Buffett aprimorou sua estratégia ao longo de mais de quatro décadas, quando adquiriu o controle ou participações majoritárias em centenas de companhias de diferentes tamanhos — da Coca-Cola à fabricante de doces See’s Candies. Hoje, administra um patrimônio de 280 bilhões de dólares. “Se alguém fizer um curso para aprender a jogar bola como Pelé, dificilmente vai conseguir reproduzir suas jogadas mais brilhantes. Mas é inegável que poderá se tornar um jogador melhor depois das aulas”, diz Rui Tabakov Rebouças, dono da gestora de recursos Tabakov Capital, com sede em Nova York, e ele próprio co-autor de um livro sobre as estratégias do megainvestidor, Os Ensaios de Warren Buffett (edição do autor).
Ignorar análises macroeconômicas
“Trinta anos atrás, ninguém poderia ter previsto o imenso impacto da Guerra do Vietnã, de duas crises do petróleo, da renúncia de um presidente, da dissolução da União Soviética (...). Diferentes choques ocorrerão nos próximos 30 anos. Não tentaremos prevê-los nem lucrar com eles”, escreveu Buffett em carta aos acionistas da Berkshire Hathaway em 1994. Ele atribui o sucesso de seus investimentos em empresas à combinação entre a análise criteriosa dos resultados e das perspectivas desses negócios e o valor de suas ações na bolsa. Seu lema é comprar bons negócios por baixos preços e, se possível, mantê-los por um longo prazo.
Aprender a avaliar empresas
Pode parecer complicado para o pequeno investidor, mas, com alguma dedicação, é possível avaliar empresas para tentar descobrir bons negócios, segundo Buffett. Como fazer? O primeiro passo é escolher poucas empresas para acompanhar — de preferência de um ou dois setores. O conselho de Buffett é se concentrar em mercados que o investidor já conheça ou entenda. Por exemplo, alguém que passou a vida trabalhando em companhias de varejo terá mais condições de analisar supermercados e outras empresas do setor do que siderúrgicas. “Especialização e sucesso andam de mãos dadas”, escreveu Mark Tier, autor de Investimentos: Os Segredos de George Soros e Warren Buffett, publicado no Brasil pela editora Campus.
Definido o nicho, o passo seguinte é levantar informações sobre as empresas que serão analisadas. De forma geral, isso pode ser feito lendo os relatórios de análise de bancos e corretoras e os balanços anuais publicados pelas companhias abertas. Mas também vale a pena buscar informações in loco. Uma história famosa sobre Buffett conta que, em 1965, ele passou cerca de um mês contando os vagões-tanque que passavam pela ferrovia de Kansas City. Buffett não estava interessado nos trens, mas numa empresa que fabricava aditivos para a gasolina transportada nos vagões. Queria saber se a demanda pelo produto estava aumentando. Quando os carregamentos, de fato, cresceram, ele comprou ações da empresa e embolsou um ganho de mais de 60%.
A recomendação de Buffett é procurar características que diferenciem a empresa de seus concorrentes — por exemplo, custos mais baixos de produção, uma marca consolidada ou a liderança isolada de um mercado. É o que ele chama de “fosso” ou “barricada”, isto é, algo que funciona como uma barreira e deixa as demais companhias do setor distantes.
Aproveitar a volatilidade
Uma vez que o investidor define em quais ações quer aplicar, o melhor negócio é comprá-las pelo menor preço possível. Por isso, diz Buffett, a volatilidade dos mercados é a maior aliada do “verdadeiro investidor”. São os altos e baixos das bolsas de valores que permitem que papéis de empresas atrativas sejam comprados por preços baixos. Seu raciocínio, extraído de uma carta aos acionistas em 1997, é o seguinte: assim como quem vai trocar de carro de tempos em tempos — e não é uma montadora — deve preferir que os preços dos automóveis fiquem baixos, quem pretende poupar mais do que gastar nos próximos dois ou três anos deve torcer por um mercado de baixa. “Somente aqueles que serão vendedores de ações no futuro próximo deveriam ficar felizes com sua valorização”, escreveu ele.
Pensar no longo prazo
Para conseguir ganhar com a instabilidade dos mercados, o investidor precisa, de fato, ter condições de deixar seu dinheiro aplicado por prazos longos — no caso da Berkshire Hathaway, isso significa manter uma ação em carteira por décadas. A Coca-Cola, por exemplo, faz parte de seu portfólio desde 1988. Isso não quer dizer, porém, que Buffett nunca venda as ações ou participações de empresas que possui. “Ele se desfaz de alguma posição quando acha que a companhia não tem mais como se valorizar ou quando houve algum erro na sua avaliação”, diz Rui Tabakov, que organizou um seminário sobre investimentos que abordará vários aspectos da estratégia de Buffett e ocorrerá no início de setembro em São Paulo.
Não diversificar
Um dos conselhos mais repetidos no mundo dos investimentos é o que diz que a melhor forma de reduzir riscos é diversificar suas aplicações. Buffett pensa o contrário. Para ele, o risco aumenta quando se investe em muitas empresas, porque é impossível ter informações detalhadas sobre todas elas. “Diversificação é uma proteção contra a ignorância e não faz muito sentido para aqueles que sabem o que estão fazendo”, diz ele, que mantém quase todo o seu patrimônio aplicado nas ações da Berskhire Hathaway. Até aqui, essa estratégia transformou Buffett no homem mais rico do mundo, com um patrimônio estimado em 62 bilhões de dólares.
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0925/investimentospessoais2008/m0166281.html
A visão de Warren Buffett sobre a crise
Megainvestidor elogia ação do governo, alerta sobre bolha dos títulos públicos nos EUA e vê crise duradoura, mas aposta em superação
| 02.03.2009 | 09h30
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Portal EXAME -
O fundo Berkshire Hathaway teve em 2008 seu pior ano desde que começou a ser controlado pelo mega investidor Warren Buffett, na década de 60. O lucro do fundo caiu 62%, com o pior resultado concentrado no quarto trimestre. Na tradicional carta anual aos acionistas, Buffett, considerado o homem mais rico do mundo pela revista "Forbes", defendeu a atuação do governo dos Estados Unidos contra a crise e admitiu que cometeu uma série de equívocos. O megainvestidor alertou ainda para a formação de uma bolha no mercado americano de títulos públicos e admitiu que a crise pode ir além de 2009, mas mostrou otimismo com a capacidade da economia dos EUA em superar desafios. Veja abaixo alguns dos principais pontos da carta:
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Invista como Warren Buffett
Buffett invesye US$ 5 bi no Goldman Sachs
Os conselhos de Buffett
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18:45 | Tesouro dos EUA detalha nesta 2a plano de socorro a bancos
18:30 | AIG inicia no escritório de NY penosa tarefa para mudar de nome
15:02 | Obama admite que orçamento mudará após análise do Congresso
13:29 | Chefes do Société desistem de opções de ações após protesto
13:20 | Equipe de Obama vê recuperação este ano, mas há obstáculos
12:20 | União Européia pressionará por venda parcial do WestLB--fontes
11:22 | BCE avalia outros instrumentos além de corte do juro, diz Weber
+ Todas as notícias
Sobre a economia
"Nós estamos certos, por exemplo, que a economia vai se arrastar durante 2009 - e provavelmente por mais tempo que isso. Mas isso não nos diz se o mercado de ações vai subir ou cair nos próximos meses."
"Nós vivemos uma disfunção do mercado de crédito, que rapidamente se tornou não-funcional em diversos aspectos. A senha ao redor do país é a mesma que eu via nas paredes de restaurantes quando eu era jovem: ‘Em Deus nós confiamos; todos os demais pagam em dinheiro’."
"A espiral degenerativa da economia obrigou o governo a tomar medidas em massa. Usando o vocabulário do pôquer, o Tesouro e o Fed [Federal Reserve, o banco central dos EUA] estão apostando todas as suas fichas. O remédio econômico tem sido distribuído a rodo. Essas doses, impensáveis há algum tempo, quase certamente terão seus efeitos colaterais. Cada um pode tentar adivinhar que efeitos serão esses, embora eu acredite que uma consequência provável seja um ataque inflacionário."
"Uma ação forte e imediata do governo era necessária no ano passado para evitar o total colapso do sistema financeiro. Se isso tivesse ocorrido, as consequências para todos os setores da economia teriam sido terríveis. Gostem ou não, os habitantes de Wall Street, Main Street e outras várias Side Streets de nosso país estão todos no mesmo barco."
"Em meio a essas más notícias, no entanto, nunca se esqueça de que nosso país teve de enfrentar dificuldades muito maiores no passado. (...) Nós superamos elas, sem falhar (...) Nossos melhores dias ainda estão por vir."
Sobre os derivativos de crédito
"Aumentar a transparência é o remédio favorito de políticos, comentaristas e órgãos reguladores das finanças para evitar que o trem volte a sair dos trilhos, mas isso não resolve o problema dos derivativos. Eu não conheço nenhum mecanismo de divulgação que chega perto de descrever e mensurar os riscos de um enorme e complexo portfólio de derivativos. Auditores não conseguem auditar esses contratos, e reguladores não conseguem regulá-los. Quando eu leio as páginas de divulgação dessas informações no balanço das empresas, tudo que eu descubro é que eu não faço idéia do que está acontecendo em seus portfólios (e então eu procuro alguma aspirina)."
Sobre o mercado imobiliário
"A atual ruína do mercado imobiliário deveria servir como lições simples para compradores de casas, bancos, corretores e governos. A aquisição de casas deveria exigir o pagamento à vista de ao menos 10% do valor do imóvel e prestações mensais que caibam confortavelmente no orçamento do mutuário. A renda do comprador deveria ser cuidadosamente examinada."
"Colocar pessoas em casas, apesar de ser uma meta desejável, não deveria ser o primeiro objetivo de nosso país. Manter essas pessoas em suas casas deve ser a nossa ambição."
"O ano passado foi terrível para a venda de imóveis, e 2009 não parece melhor. Nós continuaremos, no entanto, a realizar operações quando houver oportunidades a preços sensatos."
Sobre novas bolhas
"Quando a história financeira desta década for escrita, certamente ela falará sobre a bolha da internet no final dos anos 90 e da bolha imobiliária nos últimos anos. Mas a bolha do mercado de títulos do Tesouro americano gerada a partir do final de 2008 poderá ser lembrada como algo quase tão extraordinário."
"Os governos locais terão de enfrentar problemas fiscais mais severos no futuro do que os que estão sendo visto até agora. As dívidas previdenciárias sobre as quais eu falei no balanço anual divulgado no ano passado serão um grande contribuinte para esses infortúnios. Muitas cidades e estados ficaram horrorizados quando analisaram o orçamento no final de 2008. A diferença entre os ativos e o valor atuarial real de suas dívidas é simplesmente incrível."
Sobre o desempenho do Berkshire
"Durante 2008 eu fiz alguns investimentos estúpidos. Eu cometi ao menos um grande erro por delegar poderes e outros equívocos menores que também machucaram. Além disso, eu cometi erros por omissão, chupando meu dedo enquanto fatos novos surgiam e que deveriam ter me levado a reexaminar minhas convicções e a agir prontamente."
"No final do ano, investidores de todas as classes estavam sangrando e confusos, como se fossem pequenos passarinhos perdidos em um jogo de badminton."
"O Berkshire sempre foi um comprador de empresas e de ações, e o desarranjo nos mercados deu uma freada em nossas aquisições. Se for investir, lembre-se que o pessimismo é nosso amigo e a euforia é o inimigo."
"O valor de mercado dos títulos e ações que continuamos a possuir sofreu um declínio significativo, assim como o mercado em geral. Isso não deve me chatear. Aliás, eu gosto da queda de preços desde que tenha mais dinheiro disponível para aumentar minhas posições."
"Alguns anos atrás nossos competidores faziam algo chamado de ‘aquisições alavancadas’. Mas esse se tornou um nome ruim. Então essas empresas decidiram mudar de nome. O que elas faziam não mudou na essência, inclusive o gosto pelas aquisições alavancadas. Só que a nova denominação sob a qual eles trabalham passou a ser de fundos de private equity."
http://portalexame.abril.com.br/financas/visao-warren-buffett-crise-424456.html
Megainvestidor elogia ação do governo, alerta sobre bolha dos títulos públicos nos EUA e vê crise duradoura, mas aposta em superação
| 02.03.2009 | 09h30
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O fundo Berkshire Hathaway teve em 2008 seu pior ano desde que começou a ser controlado pelo mega investidor Warren Buffett, na década de 60. O lucro do fundo caiu 62%, com o pior resultado concentrado no quarto trimestre. Na tradicional carta anual aos acionistas, Buffett, considerado o homem mais rico do mundo pela revista "Forbes", defendeu a atuação do governo dos Estados Unidos contra a crise e admitiu que cometeu uma série de equívocos. O megainvestidor alertou ainda para a formação de uma bolha no mercado americano de títulos públicos e admitiu que a crise pode ir além de 2009, mas mostrou otimismo com a capacidade da economia dos EUA em superar desafios. Veja abaixo alguns dos principais pontos da carta:
|Veja também
Invista como Warren Buffett
Buffett invesye US$ 5 bi no Goldman Sachs
Os conselhos de Buffett
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18:45 | Tesouro dos EUA detalha nesta 2a plano de socorro a bancos
18:30 | AIG inicia no escritório de NY penosa tarefa para mudar de nome
15:02 | Obama admite que orçamento mudará após análise do Congresso
13:29 | Chefes do Société desistem de opções de ações após protesto
13:20 | Equipe de Obama vê recuperação este ano, mas há obstáculos
12:20 | União Européia pressionará por venda parcial do WestLB--fontes
11:22 | BCE avalia outros instrumentos além de corte do juro, diz Weber
+ Todas as notícias
Sobre a economia
"Nós estamos certos, por exemplo, que a economia vai se arrastar durante 2009 - e provavelmente por mais tempo que isso. Mas isso não nos diz se o mercado de ações vai subir ou cair nos próximos meses."
"Nós vivemos uma disfunção do mercado de crédito, que rapidamente se tornou não-funcional em diversos aspectos. A senha ao redor do país é a mesma que eu via nas paredes de restaurantes quando eu era jovem: ‘Em Deus nós confiamos; todos os demais pagam em dinheiro’."
"A espiral degenerativa da economia obrigou o governo a tomar medidas em massa. Usando o vocabulário do pôquer, o Tesouro e o Fed [Federal Reserve, o banco central dos EUA] estão apostando todas as suas fichas. O remédio econômico tem sido distribuído a rodo. Essas doses, impensáveis há algum tempo, quase certamente terão seus efeitos colaterais. Cada um pode tentar adivinhar que efeitos serão esses, embora eu acredite que uma consequência provável seja um ataque inflacionário."
"Uma ação forte e imediata do governo era necessária no ano passado para evitar o total colapso do sistema financeiro. Se isso tivesse ocorrido, as consequências para todos os setores da economia teriam sido terríveis. Gostem ou não, os habitantes de Wall Street, Main Street e outras várias Side Streets de nosso país estão todos no mesmo barco."
"Em meio a essas más notícias, no entanto, nunca se esqueça de que nosso país teve de enfrentar dificuldades muito maiores no passado. (...) Nós superamos elas, sem falhar (...) Nossos melhores dias ainda estão por vir."
Sobre os derivativos de crédito
"Aumentar a transparência é o remédio favorito de políticos, comentaristas e órgãos reguladores das finanças para evitar que o trem volte a sair dos trilhos, mas isso não resolve o problema dos derivativos. Eu não conheço nenhum mecanismo de divulgação que chega perto de descrever e mensurar os riscos de um enorme e complexo portfólio de derivativos. Auditores não conseguem auditar esses contratos, e reguladores não conseguem regulá-los. Quando eu leio as páginas de divulgação dessas informações no balanço das empresas, tudo que eu descubro é que eu não faço idéia do que está acontecendo em seus portfólios (e então eu procuro alguma aspirina)."
Sobre o mercado imobiliário
"A atual ruína do mercado imobiliário deveria servir como lições simples para compradores de casas, bancos, corretores e governos. A aquisição de casas deveria exigir o pagamento à vista de ao menos 10% do valor do imóvel e prestações mensais que caibam confortavelmente no orçamento do mutuário. A renda do comprador deveria ser cuidadosamente examinada."
"Colocar pessoas em casas, apesar de ser uma meta desejável, não deveria ser o primeiro objetivo de nosso país. Manter essas pessoas em suas casas deve ser a nossa ambição."
"O ano passado foi terrível para a venda de imóveis, e 2009 não parece melhor. Nós continuaremos, no entanto, a realizar operações quando houver oportunidades a preços sensatos."
Sobre novas bolhas
"Quando a história financeira desta década for escrita, certamente ela falará sobre a bolha da internet no final dos anos 90 e da bolha imobiliária nos últimos anos. Mas a bolha do mercado de títulos do Tesouro americano gerada a partir do final de 2008 poderá ser lembrada como algo quase tão extraordinário."
"Os governos locais terão de enfrentar problemas fiscais mais severos no futuro do que os que estão sendo visto até agora. As dívidas previdenciárias sobre as quais eu falei no balanço anual divulgado no ano passado serão um grande contribuinte para esses infortúnios. Muitas cidades e estados ficaram horrorizados quando analisaram o orçamento no final de 2008. A diferença entre os ativos e o valor atuarial real de suas dívidas é simplesmente incrível."
Sobre o desempenho do Berkshire
"Durante 2008 eu fiz alguns investimentos estúpidos. Eu cometi ao menos um grande erro por delegar poderes e outros equívocos menores que também machucaram. Além disso, eu cometi erros por omissão, chupando meu dedo enquanto fatos novos surgiam e que deveriam ter me levado a reexaminar minhas convicções e a agir prontamente."
"No final do ano, investidores de todas as classes estavam sangrando e confusos, como se fossem pequenos passarinhos perdidos em um jogo de badminton."
"O Berkshire sempre foi um comprador de empresas e de ações, e o desarranjo nos mercados deu uma freada em nossas aquisições. Se for investir, lembre-se que o pessimismo é nosso amigo e a euforia é o inimigo."
"O valor de mercado dos títulos e ações que continuamos a possuir sofreu um declínio significativo, assim como o mercado em geral. Isso não deve me chatear. Aliás, eu gosto da queda de preços desde que tenha mais dinheiro disponível para aumentar minhas posições."
"Alguns anos atrás nossos competidores faziam algo chamado de ‘aquisições alavancadas’. Mas esse se tornou um nome ruim. Então essas empresas decidiram mudar de nome. O que elas faziam não mudou na essência, inclusive o gosto pelas aquisições alavancadas. Só que a nova denominação sob a qual eles trabalham passou a ser de fundos de private equity."
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O herói da bolsa
Pesquisa exclusiva feita pela TNS InterScience em parceria com a DINHEIRO mostra o perfil do novo investidor brasileiro e como ele consegue driblar a crise
ANA CLARA COSTA
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MACEDO COMPROU PETROBRAS A R$ 45 E AGORA PRECISA ACALMAR O URSO
ELE ACREDITOU. FEZ POUpança, mas se cansou da velha caderneta e do CDB e tentou conhecer melhor o mercado de ações. No começo, levou alguns tombos típicos de principiantes, mas, com o tempo, aprendeu a lição e viu que a bolsa subia, subia, subia em um céu que parecia não ter fim. Todos diziam a ele que o Brasil tinha finalmente entrado nos eixos. E ele acreditou novamente. Mas o conto de fadas teve data e hora para acabar e levou para baixo uma boa parte da rentabilidade das quase 500 mil pessoas físicas que aplicavam na BM&FBovespa em outubro de 2008, mês em que o Ibovespa ficou abaixo dos 30 mil pontos. Apesar do baque, ele continuou ali, firme e forte, engolindo a seco cada real que escapava do preço de suas ações. Esse investidor - que nasceu eufórico, quebrou a cabeça, ganhou muito e também se frustrou - é aquele que segurou suas ações e não irá vendê-las. Acredita em uma recuperação brasileira, está comprando na baixa e é ciente do risco que corre. Otimista, mas sensato. Conservador, mas com uma pequena cadência arrojada. Este é o perfil do novo investidor brasileiro, traçado em uma pesquisa exclusiva elaborada pela DINHEIRO e TNS InterScience. Por meio da metodologia quantitativa, foram ouvidos 210 investidores residentes em São Paulo e no Rio de Janeiro até dezembro do ano passado. E pelo menos uma constatação pode surpreender os mais pessimistas em relação à atual crise financeira: este aplicador está tranquilo e aguardando o temporal passar. E, enquanto a tormenta não passa, esse investidor aumenta sua carteira de ações.
A RENDA MÉDIA DOS INVESTIDORES É DE R$ 8,2 MIL SENDO QUE 66% TÊM RENDIMENTO MAIOR
Comprar na baixa é um dos conselhos básicos de investimentos. Mas nem sempre é fácil segui-lo. A tendência, segundo a disciplina de finanças comportamentais, é o investidor demorar para aceitar que seu patrimônio está se desvanecendo. Mas quando o faz, em um ato súbito, acaba realizando o prejuízo. Este, no entanto, não foi o resultado apurado na pesquisa. Ela revela, por exemplo, que 69% dos investidores brasileiros mantiveram suas carteiras após a grande queda de outubro passado. Dos que venderam suas ações, 31% afirmam não ter sofrido prejuízos, já que a bolsa estava ainda em um patamar superior ao do início de seus investimentos. Dos que realizaram lucro antes da queda (cerca de 39%), apenas 7% o fizeram quando a bolsa estava acima de 70 mil pontos. E 28%, quando o Ibovespa marcava entre 60 mil e 70 mil. "Foi importante para os investidores, principalmente para os que nunca tinham visto uma queda tão grande. É um aprendizado que eles levarão para o longo prazo", afirma Rogério Karp, da Ágora Corretora. Segundo ele, a resposta dos próprios clientes da Ágora corrobora o comportamento mais sereno do investidor. "Eles se preocuparam no início, mas logo perceberam que se tratava de uma fase e que as chances de recuperação são inegáveis. São pessoas com visão de longo prazo, bem diferentes dos jogadores que havia na bolsa nos anos 80", diz. O empresário paulistano Marcelo Macedo, 33 anos, investe na bolsa há dez anos. Sempre optou por diversificar seu risco entre papéis, fundos de ações, renda fixa e imóveis. No início, chegou a perder 90% do que havia investido quando as ações da GloboCabo S.A. praticamente viraram pó, após uma reorganização societária. A partir de então, investiu só em bluechips. Cliente da Hedging Griffo, ele também colocou parte do seu capital no Fundo Verde, quando este ainda estava aberto. Em cinco anos no fundo, conseguiu dinheiro suficiente para comprar sua atual residência, um luxuoso apartamento em São Paulo. Usiminas, Petrobras, Vale, Bradesco e Banco do Brasil são as escolhas de Macedo. E, mesmo tendo visto sua carteira se desvalorizar dia após dia, ele não se desanima. "Comprei Petrobras por R$ 45, então ainda estou no prejuízo. Mas isso não me afeta. Continuo com meus papéis. E penso na minha aposentadoria daqui a 30 anos. Sei que a bolsa vai se recuperar", diz, confiante. O ano de 2009, para ele, será o ano de ir às compras. "Quem entrar agora vai sorrir muito quando ela voltar aos níveis que estava antes, assim como já aconteceu em tantas outras ocasiões. Alguém lembra onde estava a bolsa em 2002?", questiona, relembrando a queda ocorrida durante as eleições presidenciais daquele ano.
INFOGRAFIA: ANDERSON CATTAI
Clique para ampliar
Assim como Macedo, 29% dos investidores entrevistados na pesquisa também comprarão mais papéis este ano, sendo que 27% do total já havia feito novas compras nos últimos seis meses. Os que responderam que não reinvestirão este ano ainda são maioria (41%). Outro que aproveita os preços baixos para fazer novas compras é o empresário carioca Rafael Coletta, 32 anos. Dono de uma factoring, ele começou a investir há sete anos e também perdeu muito no início.
FOTOMONTAGEM: TOLLER SOBRE FOTO DE PAULO JARES
COLETTA, O OUSADO: investiu em opções, perdeu R$ 200 mil e mudou a estratégia
"Resolvi operar opções e perdi quase R$ 200 mil em dois anos", relembra. O baque o estimulou a mudar de estratégia. Agora, o empresário tem uma carteira de longo prazo somente com bluechips, como Usiminas, Petrobras e Vale, e utiliza os dividendos para fazer novas compras. Também realiza venda coberta de opções, operação considerada de baixo risco, para aumentar seu número de ações. "A bolsa não é um cassino como o que eu joguei um dia", diz. Coletta possui 40% de seu patrimônio em ações, mas ainda assim se considera conservador. "Eu não realizo lucro e só realizarei dentro de 10, 15 anos. Isso é ser conservador", pondera.
A resposta de Coletta corresponde à autoavaliação que os investidores fizeram durante a pesquisa - 44% deles se diziam conservadores na hora de investir. Somente 34% dos investidores, no entanto, afirmaram ter 10% ou menos de seu patrimônio aplicado na bolsa. "Esse ponto me chamou bastante a atenção, pois muitos estão convictos de que investir no longo prazo é a mesma coisa que ser conservador", diz Felipe Menezes, diretor da TNS InterScience e coordenador da pesquisa. Outro ponto que une a maioria dos novos investidores é a confiança nas ações de primeira linha, mesmo após a crise. Muitos migraram das small e middle caps para os papéis de maior liquidez na bolsa. De acordo com a pesquisa, se antes apenas 44% dos investidores aplicavam somente nas ações mais negociadas, agora esse numero subiu para 79%. Macedo é um dos que afirmam que jamais voltarão a investir em papéis com baixa liquidez. "Às vezes meus gestores até recomendam alguns, mas eu não compro", diz.
FABRIZIA GRANATIERI/AG. ISTOÉ "Para uma geração que só conhecia o mercado em alta, quem ficou está fortalecido"
Mauricio Bastter
Investir em blue chips, porém, também não é sinônimo de risco zero. E empresas com menor liquidez também estão longe de ser as vilãs do mercado. Afinal, toda blue chip já foi um dia uma small cap. Mas o investidor parece não ligar. O que ele busca mesmo é estabilidade e rentabilidade, se possível, ao mesmo tempo. "Trata-se de uma geração que só conhecia a alta. Alguns ficaram na esperança da recuperação rápida, que não aconteceu. Quem sobreviveu vai sobreviver mais forte", afirma Mauricio "Bastter" Issa, o médico que virou consultor financeiro.
INFOGRAFIA: ANDERSON CATTAI
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Se o novo investidor brasileiro está hoje mais consciente, também está mais confiante a ponto de preferir administrar sozinho sua carteira de ações, deixando um pouco de lado os fundos. Segundo a pesquisa, 47% dos investidores compram ações, mas apenas 37% investem em fundos de ações. "Tem quem gerencie a carteira porque gosta. Mas era fácil quando a bolsa estava em alta", pondera William Eid Jr., professor da FGV. "Agora é que veremos o que é um bom investidor. Eu ainda acho melhor optar por um fundo de ações bem gerido, com pessoas que estudam para isso", diz. Para Eid, o investidor que aplica sozinho acaba temendo o mercado e só opta por blue chips, o que acarreta rendimentos sempre medianos.
O comportamento tão ponderado, que prenuncia uma maturidade maior no perfil do pequeno investidor, pode ser deixado de lado quando a bolsa voltar a subir. Pelo menos é o que diz a psicóloga Vera Rita de Melo Ferreira, que comanda um grupo de pesquisa sobre psicologia econômica: o comportamento eufórico nas aplicações pode voltar ao cotidiano dos investidores ao mesmo tempo que a bolsa voltar a subir com mais vigor. "É parecido com as pesquisas de dezembro que perguntam ao consumidor o que ele fará com o décimo terceiro. Ele sempre diz que vai poupar, mas em janeiro está todo endividado", diz. A necessidade de satisfação imediata é a principal culpada por tal comportamento. "Somos dominados pelo emocional. Se investir demais na bolsa acalma essa ânsia, ele vai voltar a fazê-lo quando ela disparar, o que é pior", explica, antes de fazer uma advertência. "Enquanto o ser humano não conseguir controlar essa vontade de ganhar dinheiro rápido, ele continuará perdendo na bolsa", afirma Vera. O novo investidor parece ter aprendido a lição. Mas será para sempre?
http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/596/artigo127732-2.htm
Pesquisa exclusiva feita pela TNS InterScience em parceria com a DINHEIRO mostra o perfil do novo investidor brasileiro e como ele consegue driblar a crise
ANA CLARA COSTA
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MACEDO COMPROU PETROBRAS A R$ 45 E AGORA PRECISA ACALMAR O URSO
ELE ACREDITOU. FEZ POUpança, mas se cansou da velha caderneta e do CDB e tentou conhecer melhor o mercado de ações. No começo, levou alguns tombos típicos de principiantes, mas, com o tempo, aprendeu a lição e viu que a bolsa subia, subia, subia em um céu que parecia não ter fim. Todos diziam a ele que o Brasil tinha finalmente entrado nos eixos. E ele acreditou novamente. Mas o conto de fadas teve data e hora para acabar e levou para baixo uma boa parte da rentabilidade das quase 500 mil pessoas físicas que aplicavam na BM&FBovespa em outubro de 2008, mês em que o Ibovespa ficou abaixo dos 30 mil pontos. Apesar do baque, ele continuou ali, firme e forte, engolindo a seco cada real que escapava do preço de suas ações. Esse investidor - que nasceu eufórico, quebrou a cabeça, ganhou muito e também se frustrou - é aquele que segurou suas ações e não irá vendê-las. Acredita em uma recuperação brasileira, está comprando na baixa e é ciente do risco que corre. Otimista, mas sensato. Conservador, mas com uma pequena cadência arrojada. Este é o perfil do novo investidor brasileiro, traçado em uma pesquisa exclusiva elaborada pela DINHEIRO e TNS InterScience. Por meio da metodologia quantitativa, foram ouvidos 210 investidores residentes em São Paulo e no Rio de Janeiro até dezembro do ano passado. E pelo menos uma constatação pode surpreender os mais pessimistas em relação à atual crise financeira: este aplicador está tranquilo e aguardando o temporal passar. E, enquanto a tormenta não passa, esse investidor aumenta sua carteira de ações.
A RENDA MÉDIA DOS INVESTIDORES É DE R$ 8,2 MIL SENDO QUE 66% TÊM RENDIMENTO MAIOR
Comprar na baixa é um dos conselhos básicos de investimentos. Mas nem sempre é fácil segui-lo. A tendência, segundo a disciplina de finanças comportamentais, é o investidor demorar para aceitar que seu patrimônio está se desvanecendo. Mas quando o faz, em um ato súbito, acaba realizando o prejuízo. Este, no entanto, não foi o resultado apurado na pesquisa. Ela revela, por exemplo, que 69% dos investidores brasileiros mantiveram suas carteiras após a grande queda de outubro passado. Dos que venderam suas ações, 31% afirmam não ter sofrido prejuízos, já que a bolsa estava ainda em um patamar superior ao do início de seus investimentos. Dos que realizaram lucro antes da queda (cerca de 39%), apenas 7% o fizeram quando a bolsa estava acima de 70 mil pontos. E 28%, quando o Ibovespa marcava entre 60 mil e 70 mil. "Foi importante para os investidores, principalmente para os que nunca tinham visto uma queda tão grande. É um aprendizado que eles levarão para o longo prazo", afirma Rogério Karp, da Ágora Corretora. Segundo ele, a resposta dos próprios clientes da Ágora corrobora o comportamento mais sereno do investidor. "Eles se preocuparam no início, mas logo perceberam que se tratava de uma fase e que as chances de recuperação são inegáveis. São pessoas com visão de longo prazo, bem diferentes dos jogadores que havia na bolsa nos anos 80", diz. O empresário paulistano Marcelo Macedo, 33 anos, investe na bolsa há dez anos. Sempre optou por diversificar seu risco entre papéis, fundos de ações, renda fixa e imóveis. No início, chegou a perder 90% do que havia investido quando as ações da GloboCabo S.A. praticamente viraram pó, após uma reorganização societária. A partir de então, investiu só em bluechips. Cliente da Hedging Griffo, ele também colocou parte do seu capital no Fundo Verde, quando este ainda estava aberto. Em cinco anos no fundo, conseguiu dinheiro suficiente para comprar sua atual residência, um luxuoso apartamento em São Paulo. Usiminas, Petrobras, Vale, Bradesco e Banco do Brasil são as escolhas de Macedo. E, mesmo tendo visto sua carteira se desvalorizar dia após dia, ele não se desanima. "Comprei Petrobras por R$ 45, então ainda estou no prejuízo. Mas isso não me afeta. Continuo com meus papéis. E penso na minha aposentadoria daqui a 30 anos. Sei que a bolsa vai se recuperar", diz, confiante. O ano de 2009, para ele, será o ano de ir às compras. "Quem entrar agora vai sorrir muito quando ela voltar aos níveis que estava antes, assim como já aconteceu em tantas outras ocasiões. Alguém lembra onde estava a bolsa em 2002?", questiona, relembrando a queda ocorrida durante as eleições presidenciais daquele ano.
INFOGRAFIA: ANDERSON CATTAI
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Assim como Macedo, 29% dos investidores entrevistados na pesquisa também comprarão mais papéis este ano, sendo que 27% do total já havia feito novas compras nos últimos seis meses. Os que responderam que não reinvestirão este ano ainda são maioria (41%). Outro que aproveita os preços baixos para fazer novas compras é o empresário carioca Rafael Coletta, 32 anos. Dono de uma factoring, ele começou a investir há sete anos e também perdeu muito no início.
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COLETTA, O OUSADO: investiu em opções, perdeu R$ 200 mil e mudou a estratégia
"Resolvi operar opções e perdi quase R$ 200 mil em dois anos", relembra. O baque o estimulou a mudar de estratégia. Agora, o empresário tem uma carteira de longo prazo somente com bluechips, como Usiminas, Petrobras e Vale, e utiliza os dividendos para fazer novas compras. Também realiza venda coberta de opções, operação considerada de baixo risco, para aumentar seu número de ações. "A bolsa não é um cassino como o que eu joguei um dia", diz. Coletta possui 40% de seu patrimônio em ações, mas ainda assim se considera conservador. "Eu não realizo lucro e só realizarei dentro de 10, 15 anos. Isso é ser conservador", pondera.
A resposta de Coletta corresponde à autoavaliação que os investidores fizeram durante a pesquisa - 44% deles se diziam conservadores na hora de investir. Somente 34% dos investidores, no entanto, afirmaram ter 10% ou menos de seu patrimônio aplicado na bolsa. "Esse ponto me chamou bastante a atenção, pois muitos estão convictos de que investir no longo prazo é a mesma coisa que ser conservador", diz Felipe Menezes, diretor da TNS InterScience e coordenador da pesquisa. Outro ponto que une a maioria dos novos investidores é a confiança nas ações de primeira linha, mesmo após a crise. Muitos migraram das small e middle caps para os papéis de maior liquidez na bolsa. De acordo com a pesquisa, se antes apenas 44% dos investidores aplicavam somente nas ações mais negociadas, agora esse numero subiu para 79%. Macedo é um dos que afirmam que jamais voltarão a investir em papéis com baixa liquidez. "Às vezes meus gestores até recomendam alguns, mas eu não compro", diz.
FABRIZIA GRANATIERI/AG. ISTOÉ "Para uma geração que só conhecia o mercado em alta, quem ficou está fortalecido"
Mauricio Bastter
Investir em blue chips, porém, também não é sinônimo de risco zero. E empresas com menor liquidez também estão longe de ser as vilãs do mercado. Afinal, toda blue chip já foi um dia uma small cap. Mas o investidor parece não ligar. O que ele busca mesmo é estabilidade e rentabilidade, se possível, ao mesmo tempo. "Trata-se de uma geração que só conhecia a alta. Alguns ficaram na esperança da recuperação rápida, que não aconteceu. Quem sobreviveu vai sobreviver mais forte", afirma Mauricio "Bastter" Issa, o médico que virou consultor financeiro.
INFOGRAFIA: ANDERSON CATTAI
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Se o novo investidor brasileiro está hoje mais consciente, também está mais confiante a ponto de preferir administrar sozinho sua carteira de ações, deixando um pouco de lado os fundos. Segundo a pesquisa, 47% dos investidores compram ações, mas apenas 37% investem em fundos de ações. "Tem quem gerencie a carteira porque gosta. Mas era fácil quando a bolsa estava em alta", pondera William Eid Jr., professor da FGV. "Agora é que veremos o que é um bom investidor. Eu ainda acho melhor optar por um fundo de ações bem gerido, com pessoas que estudam para isso", diz. Para Eid, o investidor que aplica sozinho acaba temendo o mercado e só opta por blue chips, o que acarreta rendimentos sempre medianos.
O comportamento tão ponderado, que prenuncia uma maturidade maior no perfil do pequeno investidor, pode ser deixado de lado quando a bolsa voltar a subir. Pelo menos é o que diz a psicóloga Vera Rita de Melo Ferreira, que comanda um grupo de pesquisa sobre psicologia econômica: o comportamento eufórico nas aplicações pode voltar ao cotidiano dos investidores ao mesmo tempo que a bolsa voltar a subir com mais vigor. "É parecido com as pesquisas de dezembro que perguntam ao consumidor o que ele fará com o décimo terceiro. Ele sempre diz que vai poupar, mas em janeiro está todo endividado", diz. A necessidade de satisfação imediata é a principal culpada por tal comportamento. "Somos dominados pelo emocional. Se investir demais na bolsa acalma essa ânsia, ele vai voltar a fazê-lo quando ela disparar, o que é pior", explica, antes de fazer uma advertência. "Enquanto o ser humano não conseguir controlar essa vontade de ganhar dinheiro rápido, ele continuará perdendo na bolsa", afirma Vera. O novo investidor parece ter aprendido a lição. Mas será para sempre?
http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/596/artigo127732-2.htm
PROBLEMAS PESSOAIS NO TRABALHO
* Tom Coelho
O relógio toca as oito badaladas matinais, você registra sua presença no livro ou ponto eletrônico e automaticamente todos os seus dilemas pessoais são trancafiados no armário do vestiário. Agora você pode iniciar a jornada de trabalho com toda energia e foco em suas tarefas, as quais serão desenvolvidas com elevada produtividade. Contas vencidas, parentes enfermos e desilusões amorosas voltarão a habitar seus pensamentos apenas ao final do expediente.
O quadro acima é tão surreal quanto alguns empregadores gostariam que espelhasse a realidade. A publicitária alemã Judith Mair publicou em 2003 um livro intitulado “Chega de Diversão”, depois rebatizado de “Chega de Oba-Oba”, em que sentencia que trabalho não tem que ser sinônimo de prazer, o ambiente profissional não é lugar para amizades e a jornada deve terminar na empresa, sendo proibido levar serviço para casa.
O fato é que colocar uma linha divisória entre a vida pessoal e a profissional pode ser possível num mundo prussiano, mas é absolutamente impraticável dentro da cultura latina. Razão e emoção coexistem em nosso ser, a cada instante, onde quer que estejamos. Assim, o que podemos fazer é minorar o impacto de nossos problemas pessoais dentro do espaço corporativo, buscando conciliar nossos interesses com os da empresa.
Quando este equilíbrio deixa de ser atingido, as conseqüências são imediatas. Primeiro, o estresse, que em grau mais acentuado pode levar ao burnout. Em paralelo, surge o presenteísmo, a síndrome de estar presente no ambiente de trabalho, porém absolutamente desconectado das atividades profissionais, afetando drasticamente a produtividade. Mais adiante, vem o absenteísmo, a ausência física da empresa motivada seja por desestímulo, seja por doenças clinicamente identificadas.
Mas então, como lidar com estes infortúnios do cotidiano pessoal sem comprometer a posição na empresa? Algumas sugestões:
1. Siga pelo caminho do meio. Evite o isolamento, deixando de compartilhar seus problemas com as pessoas mais próximas. Passamos ao menos oito horas envolvidos com o trabalho. Se você não conversar com alguém, sua cabeça pode virar uma panela de pressão prestes a explodir! Entretanto, evite também a exposição demasiada. Você não precisa dividir seus anseios com todos ao redor, até porque no ardiloso ambiente corporativo há muitas pessoas à espera de descobrir suas fraquezas para lhe atacar. Seja seletivo.
2. Comunique. Seu superior hierárquico não tem bola de cristal para saber o que está se passando e pode avaliar sua apatia como desinteresse ou até desleixo. Informe-o, ainda que superficialmente, que está passando por uma fase difícil, mas que está em busca da superação.
3. Seja discreto. A menos que seu espaço seja delimitado por uma sala privada, com boa vedação acústica, onde seja possível trancar a porta, cuide para que seus assuntos pessoais sejam tratados reservadamente. Assim, afaste-se para falar ao telefone ou travar aquela batalha verbal comum a muitas discussões. Se o embate for pelo computador, certifique-se de fechar a tela que contém o diálogo ao sair do ambiente. E jamais, jamais chore em público. Alguns serão solícitos e lhe oferecerão carinho e apoio. Mas outros não se esquecerão deste seu momento de fragilidade. E usarão isso contra você no futuro.
4. Peça ajuda. Se o problema é de ordem financeira, procure obter um adiantamento ou um crédito consignado para solucionar o problema. Já se for uma questão de saúde, busque tratamento. Se enfermo, evite a automedicação e agende um médico. Se diante de dependência química, comece uma terapia. E tenha no RH ou Departamento de Saúde Ocupacional de sua empresa um aliado.
Se o seu desempenho está sendo prejudicado e seus problemas não estão sendo resolvidos, o melhor a fazer é se licenciar. Antecipe parte das férias para direcionar toda a atenção na solução do que lhe aflige. Em última instância, vale até considerar um pedido voluntário de demissão, negociando as condições da saída.
Se com você está tudo bem, mas seu colega de trabalho notadamente está passando por um período turvo, use da empatia e coloque-se por um instante no lugar dele, procurando ajudá-lo. Aconselhamento e orientação podem fazer toda a diferença. Afinal, lembre-se de que um dia os papéis poderão estar invertidos.
Tom Coelho, com formação em Publicidade pela ESPM, Economia pela USP, especialização em Marketing pela Madia Marketing School e Qualidade de Vida no Trabalho pela USP, e mestrando em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente pelo Senac, é consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10486
* Tom Coelho
O relógio toca as oito badaladas matinais, você registra sua presença no livro ou ponto eletrônico e automaticamente todos os seus dilemas pessoais são trancafiados no armário do vestiário. Agora você pode iniciar a jornada de trabalho com toda energia e foco em suas tarefas, as quais serão desenvolvidas com elevada produtividade. Contas vencidas, parentes enfermos e desilusões amorosas voltarão a habitar seus pensamentos apenas ao final do expediente.
O quadro acima é tão surreal quanto alguns empregadores gostariam que espelhasse a realidade. A publicitária alemã Judith Mair publicou em 2003 um livro intitulado “Chega de Diversão”, depois rebatizado de “Chega de Oba-Oba”, em que sentencia que trabalho não tem que ser sinônimo de prazer, o ambiente profissional não é lugar para amizades e a jornada deve terminar na empresa, sendo proibido levar serviço para casa.
O fato é que colocar uma linha divisória entre a vida pessoal e a profissional pode ser possível num mundo prussiano, mas é absolutamente impraticável dentro da cultura latina. Razão e emoção coexistem em nosso ser, a cada instante, onde quer que estejamos. Assim, o que podemos fazer é minorar o impacto de nossos problemas pessoais dentro do espaço corporativo, buscando conciliar nossos interesses com os da empresa.
Quando este equilíbrio deixa de ser atingido, as conseqüências são imediatas. Primeiro, o estresse, que em grau mais acentuado pode levar ao burnout. Em paralelo, surge o presenteísmo, a síndrome de estar presente no ambiente de trabalho, porém absolutamente desconectado das atividades profissionais, afetando drasticamente a produtividade. Mais adiante, vem o absenteísmo, a ausência física da empresa motivada seja por desestímulo, seja por doenças clinicamente identificadas.
Mas então, como lidar com estes infortúnios do cotidiano pessoal sem comprometer a posição na empresa? Algumas sugestões:
1. Siga pelo caminho do meio. Evite o isolamento, deixando de compartilhar seus problemas com as pessoas mais próximas. Passamos ao menos oito horas envolvidos com o trabalho. Se você não conversar com alguém, sua cabeça pode virar uma panela de pressão prestes a explodir! Entretanto, evite também a exposição demasiada. Você não precisa dividir seus anseios com todos ao redor, até porque no ardiloso ambiente corporativo há muitas pessoas à espera de descobrir suas fraquezas para lhe atacar. Seja seletivo.
2. Comunique. Seu superior hierárquico não tem bola de cristal para saber o que está se passando e pode avaliar sua apatia como desinteresse ou até desleixo. Informe-o, ainda que superficialmente, que está passando por uma fase difícil, mas que está em busca da superação.
3. Seja discreto. A menos que seu espaço seja delimitado por uma sala privada, com boa vedação acústica, onde seja possível trancar a porta, cuide para que seus assuntos pessoais sejam tratados reservadamente. Assim, afaste-se para falar ao telefone ou travar aquela batalha verbal comum a muitas discussões. Se o embate for pelo computador, certifique-se de fechar a tela que contém o diálogo ao sair do ambiente. E jamais, jamais chore em público. Alguns serão solícitos e lhe oferecerão carinho e apoio. Mas outros não se esquecerão deste seu momento de fragilidade. E usarão isso contra você no futuro.
4. Peça ajuda. Se o problema é de ordem financeira, procure obter um adiantamento ou um crédito consignado para solucionar o problema. Já se for uma questão de saúde, busque tratamento. Se enfermo, evite a automedicação e agende um médico. Se diante de dependência química, comece uma terapia. E tenha no RH ou Departamento de Saúde Ocupacional de sua empresa um aliado.
Se o seu desempenho está sendo prejudicado e seus problemas não estão sendo resolvidos, o melhor a fazer é se licenciar. Antecipe parte das férias para direcionar toda a atenção na solução do que lhe aflige. Em última instância, vale até considerar um pedido voluntário de demissão, negociando as condições da saída.
Se com você está tudo bem, mas seu colega de trabalho notadamente está passando por um período turvo, use da empatia e coloque-se por um instante no lugar dele, procurando ajudá-lo. Aconselhamento e orientação podem fazer toda a diferença. Afinal, lembre-se de que um dia os papéis poderão estar invertidos.
Tom Coelho, com formação em Publicidade pela ESPM, Economia pela USP, especialização em Marketing pela Madia Marketing School e Qualidade de Vida no Trabalho pela USP, e mestrando em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente pelo Senac, é consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10486
HABILIDADES PROFISSIONAIS IMPRESCINDÍVEIS NO FUTURO
Tatiana Aude
Habilidades que hoje não eliminam um candidato num processo seletivo, no futuro serão as primeiras a serem avaliadas.
“O tempo não pára”, já dizia o célebre cantor Cazuza em suas canções. E ele tinha razão. O relógio não deixa de funcionar porque estamos atrasados e nem as situações ficam ‘congeladas’ no tempo porque é conveniente para nós, seres humanos. Por muitas vezes o fato de não acompanharmos o ritmo dos acontecimentos é que ficamos atrasados e ultrapassados quando o assunto é carreira profissional, sucesso e ambiente corporativo.
As mudanças estão acontecendo em escala geométrica e, por mais jovem que uma pessoa seja, não deve se considerar a ‘dona da verdade’ quando o assunto é critérios de seleção e mercado de trabalho. O jornal Carreira & Sucesso consultou especialistas de treinamento e de desenvolvimento de pessoas que afirmam: alguns requisitos, num futuro próximo, serão eliminatórios na briga por uma vaga!
“O filho de um colega, conversando comigo, falou que estava em dúvida entre duas universidades para cursar. Uma com nome de peso e outra, bem interessante, mas nem tão conhecida. Eu até disse pra ele que a questão técnica e de nome, pesava muito, mas no passado! Hoje a questão é mais global, relacionada ao comportamento do candidato que, independente dos conhecimentos e da faculdade cursada, precisa desenvolver uma série de competências relacionais e atitudinais. Hoje isso já conta muito, e no futuro contará mais ainda. Essa é a novidade”, afirma Lucilaine Bordin Bellacosa, gerente de desenvolvimento de pessoas da CPFL Energia.
O assunto pode até não parecer novidade, mas em época de crise financeira, com a mídia chamando tanta atenção para notícias relacionadas a empregos e cortes de pessoal, é uma oportunidade de reflexão. Afinal, na luta por um espaço em meio a multidão, possuir uma habilidade difícil de encontrar – senão rara – torna-se o ingrediente necessário para a inclusão no mercado. Na própria CPFL, estes critérios já estão sendo incorporados.
“A gente procura, em geral, olhar se a pessoa está aderente aos princípios da empresa, que são a criação de valor, capacidade de superação, tolerar frustrações, ter resiliência, confiança e respeito nas atitudes consigo mesmo e com os outros. Não só ter respeito de cima pra baixo, como em todos os lados. Além disso, ter sustentabilidade, tanto comigo como inspirando isso com minha equipe e com quem está ao redor”, aponta.
Confira algumas competências apontadas pela gerente:
- Saber como agregar valor:“A pessoa precisa descobrir como ela dá resultado e impacta o resultado de uma empresa. Neste momento [de crise], utilizar essa ferramenta é chave! Também é importante detectar ações que não impactam o planejamento estratégico e eliminá-las”.
- Não ser workaholic, e sim produtivo:“É certo que você não consegue estabelecer, nos dias de hoje, horário fixo para trabalhar. As empresas estão ‘enxugando’ e quem fica assume novas realidades. Mas o que eu tenho a fazer é montar estratégicas para manter minha qualidade de vida. E pra isso não existe regra: eu posso trabalhar até 14 horas por dia e não me sentir estressada com isso, mas também não vale utilizar a situação para fazer figura no escritório. Tem que ser produtivo”.
- Voluntariado e hobbies:“Têm peso numa contratação, embora não sejam tudo. O que se deve atentar é que não vale eu ter um hobbie bacana ou no final de semana carregar criancinhas na creche se isso não está inserido na minha consciência sustentável. Tem que fazer parte de uma crença de valor que a pessoa possui”.
A consultora de treinamento Rosemary Bethancourt, da Catho Online, vai além nessa questão, e acrescenta outros fatores pontuais que vão ser acrescentados aos processos de seleção no futuro:
- Acompanhar a tecnologia digital:“Além de ter as habilidades pessoais e profissionais, o candidato do futuro vai precisar refiná-las e aprimorá-las com esses recursos. A tecnologia digital vai ser usada no aprimoramento das atividades e não simplesmente como um recurso técnico”.
- Independência responsável:“O profissional precisa se conhecer bem para buscar recursos necessários ao seu crescimento, bem como definir as ações que o levarão a alcançar os objetivos propostos para a sua carreira. Ou seja, tem que saber o que quer e confiar no seu potencial, refletindo credibilidade e determinação em suas atitudes".
- Colocar em prática o home office:“É preciso ser empreendedor, ter flexibilidade para inovar e resolver problemas, o profissional do futuro pensa e age como se a empresa fosse sua”.
- Consciência ambiental:“Em breve as entrevistas poderão abordar temas como o uso racional dos recursos naturais, reciclagem, ética e cidadania, entre outros."
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10484
Tatiana Aude
Habilidades que hoje não eliminam um candidato num processo seletivo, no futuro serão as primeiras a serem avaliadas.
“O tempo não pára”, já dizia o célebre cantor Cazuza em suas canções. E ele tinha razão. O relógio não deixa de funcionar porque estamos atrasados e nem as situações ficam ‘congeladas’ no tempo porque é conveniente para nós, seres humanos. Por muitas vezes o fato de não acompanharmos o ritmo dos acontecimentos é que ficamos atrasados e ultrapassados quando o assunto é carreira profissional, sucesso e ambiente corporativo.
As mudanças estão acontecendo em escala geométrica e, por mais jovem que uma pessoa seja, não deve se considerar a ‘dona da verdade’ quando o assunto é critérios de seleção e mercado de trabalho. O jornal Carreira & Sucesso consultou especialistas de treinamento e de desenvolvimento de pessoas que afirmam: alguns requisitos, num futuro próximo, serão eliminatórios na briga por uma vaga!
“O filho de um colega, conversando comigo, falou que estava em dúvida entre duas universidades para cursar. Uma com nome de peso e outra, bem interessante, mas nem tão conhecida. Eu até disse pra ele que a questão técnica e de nome, pesava muito, mas no passado! Hoje a questão é mais global, relacionada ao comportamento do candidato que, independente dos conhecimentos e da faculdade cursada, precisa desenvolver uma série de competências relacionais e atitudinais. Hoje isso já conta muito, e no futuro contará mais ainda. Essa é a novidade”, afirma Lucilaine Bordin Bellacosa, gerente de desenvolvimento de pessoas da CPFL Energia.
O assunto pode até não parecer novidade, mas em época de crise financeira, com a mídia chamando tanta atenção para notícias relacionadas a empregos e cortes de pessoal, é uma oportunidade de reflexão. Afinal, na luta por um espaço em meio a multidão, possuir uma habilidade difícil de encontrar – senão rara – torna-se o ingrediente necessário para a inclusão no mercado. Na própria CPFL, estes critérios já estão sendo incorporados.
“A gente procura, em geral, olhar se a pessoa está aderente aos princípios da empresa, que são a criação de valor, capacidade de superação, tolerar frustrações, ter resiliência, confiança e respeito nas atitudes consigo mesmo e com os outros. Não só ter respeito de cima pra baixo, como em todos os lados. Além disso, ter sustentabilidade, tanto comigo como inspirando isso com minha equipe e com quem está ao redor”, aponta.
Confira algumas competências apontadas pela gerente:
- Saber como agregar valor:“A pessoa precisa descobrir como ela dá resultado e impacta o resultado de uma empresa. Neste momento [de crise], utilizar essa ferramenta é chave! Também é importante detectar ações que não impactam o planejamento estratégico e eliminá-las”.
- Não ser workaholic, e sim produtivo:“É certo que você não consegue estabelecer, nos dias de hoje, horário fixo para trabalhar. As empresas estão ‘enxugando’ e quem fica assume novas realidades. Mas o que eu tenho a fazer é montar estratégicas para manter minha qualidade de vida. E pra isso não existe regra: eu posso trabalhar até 14 horas por dia e não me sentir estressada com isso, mas também não vale utilizar a situação para fazer figura no escritório. Tem que ser produtivo”.
- Voluntariado e hobbies:“Têm peso numa contratação, embora não sejam tudo. O que se deve atentar é que não vale eu ter um hobbie bacana ou no final de semana carregar criancinhas na creche se isso não está inserido na minha consciência sustentável. Tem que fazer parte de uma crença de valor que a pessoa possui”.
A consultora de treinamento Rosemary Bethancourt, da Catho Online, vai além nessa questão, e acrescenta outros fatores pontuais que vão ser acrescentados aos processos de seleção no futuro:
- Acompanhar a tecnologia digital:“Além de ter as habilidades pessoais e profissionais, o candidato do futuro vai precisar refiná-las e aprimorá-las com esses recursos. A tecnologia digital vai ser usada no aprimoramento das atividades e não simplesmente como um recurso técnico”.
- Independência responsável:“O profissional precisa se conhecer bem para buscar recursos necessários ao seu crescimento, bem como definir as ações que o levarão a alcançar os objetivos propostos para a sua carreira. Ou seja, tem que saber o que quer e confiar no seu potencial, refletindo credibilidade e determinação em suas atitudes".
- Colocar em prática o home office:“É preciso ser empreendedor, ter flexibilidade para inovar e resolver problemas, o profissional do futuro pensa e age como se a empresa fosse sua”.
- Consciência ambiental:“Em breve as entrevistas poderão abordar temas como o uso racional dos recursos naturais, reciclagem, ética e cidadania, entre outros."
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10484
Projete: Novas idéias dinamizam sua vida
* Reinaldo Passadori
Definir um projeto é a primeira fase de qualquer realização que você conquistará em sua vida. A partir do momento que você tem um projeto de vida, você tem uma perspectiva precisa dos obstáculos que terá que superar e das benesses que irá adquirir ao alcançar seu objetivo.
“Projeto de vida” é uma expressão ampla, que abarca seus desejos nos âmbitos profissional, pessoal, social e familiar. No plano profissional, você pode almejar uma posição elevada na sua empresa, pode pretender crescer até alcançar a gerência ou a diretoria, pode desejar expandir sua carreira à dimensão internacional, entre outros diferentes objetivos que você pode ter.
Na sociedade, você pode querer uma posição de destaque e prestígio, ou não. Talvez você prefira ser mais low profile, reservar suas realizações à esfera pessoal, não atrair atenção pública. No plano pessoal e familiar, talvez sua realização esteja completa ao constituir uma família. Ou não: você pode se contentar com seus amigos e familiares, sem intenção de se casar e ter filhos.
Isto é, antes de traçar um projeto de vida, você pode vislumbrar várias opções vagas e sem foco. Mas ao projetar, você pode direcionar sua vida ao que tanto sonha. Ao delinear esse grande projeto, você focaliza o destino de sua vida e o passo a passo que o conduzirá às conquistas em cada um desses campos. Portanto, projete, trace objetivos, faça planos, sonhe e busque seus sonhos.
Muitas vezes, porém, o curso da vida não segue de acordo com o caminho previsto em nossos planos iniciais. Os tempos mudam, suas idéias mudam, enfim, você amadurece e muda ao longo de sua vida. Por isso, você deve ter flexibilidade para se ajustar às suas novas perspectivas, aos novos cenários e, conseqüentemente, aos contornos de seus novos projetos. Se você pensa que talvez esteja perdendo seu foco e personalidade ao longo do tempo, lembre-se que mudar de idéia não é nenhum motivo de vergonha. Seria vergonha não ter idéias para mudar.
Se você está no início de sua carreira, é bom se lembrar de seu projeto atual. Se você teve que enfrentar recentemente uma má fase, uma demissão ou desilusão com seu trabalho, projete, crie novos planos, mentalize novas idéias. Você é jovem e deve estar ainda mais aberto a novos projetos.
Você não é mais quem era antigamente e não sabe ainda quem será no futuro, porque você não está nem no passado nem no futuro, você vive o tempo presente. Por isso, concentre-se nos planos e ideais que você tem no momento presente. Esteja aberto a novas possibilidades, mas nunca se esqueça de quem você realmente é. Sua vontade o guiará por todo seu caminho, enquanto suas novas idéias irão dinamizar sua vida.
Dinamismo. Eis o que motiva e impulsiona qualquer projeto, porque a vida não é estática. A vida é dinâmica, e é assim que você deve ser para projetar e conquistar os seus sonhos.
* Reinaldo Passadori é especialista em Comunicação Verbal e Diretor do Instituto Reinaldo Passadori de Comunicação Verbal. Administrador de Empresas com especialização em Recursos Humanos. Autor do livro Comunicação Essencial – Estratégias Eficazes para Encantar seus Ouvintes (Editora Gente).
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10468
* Reinaldo Passadori
Definir um projeto é a primeira fase de qualquer realização que você conquistará em sua vida. A partir do momento que você tem um projeto de vida, você tem uma perspectiva precisa dos obstáculos que terá que superar e das benesses que irá adquirir ao alcançar seu objetivo.
“Projeto de vida” é uma expressão ampla, que abarca seus desejos nos âmbitos profissional, pessoal, social e familiar. No plano profissional, você pode almejar uma posição elevada na sua empresa, pode pretender crescer até alcançar a gerência ou a diretoria, pode desejar expandir sua carreira à dimensão internacional, entre outros diferentes objetivos que você pode ter.
Na sociedade, você pode querer uma posição de destaque e prestígio, ou não. Talvez você prefira ser mais low profile, reservar suas realizações à esfera pessoal, não atrair atenção pública. No plano pessoal e familiar, talvez sua realização esteja completa ao constituir uma família. Ou não: você pode se contentar com seus amigos e familiares, sem intenção de se casar e ter filhos.
Isto é, antes de traçar um projeto de vida, você pode vislumbrar várias opções vagas e sem foco. Mas ao projetar, você pode direcionar sua vida ao que tanto sonha. Ao delinear esse grande projeto, você focaliza o destino de sua vida e o passo a passo que o conduzirá às conquistas em cada um desses campos. Portanto, projete, trace objetivos, faça planos, sonhe e busque seus sonhos.
Muitas vezes, porém, o curso da vida não segue de acordo com o caminho previsto em nossos planos iniciais. Os tempos mudam, suas idéias mudam, enfim, você amadurece e muda ao longo de sua vida. Por isso, você deve ter flexibilidade para se ajustar às suas novas perspectivas, aos novos cenários e, conseqüentemente, aos contornos de seus novos projetos. Se você pensa que talvez esteja perdendo seu foco e personalidade ao longo do tempo, lembre-se que mudar de idéia não é nenhum motivo de vergonha. Seria vergonha não ter idéias para mudar.
Se você está no início de sua carreira, é bom se lembrar de seu projeto atual. Se você teve que enfrentar recentemente uma má fase, uma demissão ou desilusão com seu trabalho, projete, crie novos planos, mentalize novas idéias. Você é jovem e deve estar ainda mais aberto a novos projetos.
Você não é mais quem era antigamente e não sabe ainda quem será no futuro, porque você não está nem no passado nem no futuro, você vive o tempo presente. Por isso, concentre-se nos planos e ideais que você tem no momento presente. Esteja aberto a novas possibilidades, mas nunca se esqueça de quem você realmente é. Sua vontade o guiará por todo seu caminho, enquanto suas novas idéias irão dinamizar sua vida.
Dinamismo. Eis o que motiva e impulsiona qualquer projeto, porque a vida não é estática. A vida é dinâmica, e é assim que você deve ser para projetar e conquistar os seus sonhos.
* Reinaldo Passadori é especialista em Comunicação Verbal e Diretor do Instituto Reinaldo Passadori de Comunicação Verbal. Administrador de Empresas com especialização em Recursos Humanos. Autor do livro Comunicação Essencial – Estratégias Eficazes para Encantar seus Ouvintes (Editora Gente).
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10468
Motivos Para o Seu Sucesso
* Reinaldo Passadori
A motivação é uma mola propulsora para termos determinadas atitudes diante da realidade. Todos nós somos movidos por forças vindas de diversas fontes, que influenciam o modo como nos posicionamos no mundo.
Alguns são movidos apenas por pressão, isto é, somente tomam atitudes e posições se acurralados pelo medo de serem penalizados. Eis um exemplo prático para esse comportamento: um profissional que só faz bem seu trabalho se pressionado pelo receio de ser demitido. Outros são movidos principalmente pela espera de uma premiação, o que caracteriza um comportamento sem iniciativa, porque nesse caso o profissional não só espera como prioriza por diferentes tipos de gratificação, recompensa financeira, prêmios ou meros elogios por seu trabalho. Em ambos os casos – de pressão e de premiação – a pessoa obtém sua motivação por forças externas. Porém, há ainda uma motivação de força interna: a automotivação. A pessoa que se concentra em sua automotivação recebe um estímulo interno para realizar seu trabalho. Esse estímulo é uma espécie de paixão, aliada a uma vontade de crescer e de se aprimorar não só no âmbito profissional, mas por toda sua vida.
Poderíamos dizer que a automotivação é resultado de uma equação básica, mas complexa, que pode ser aplicada em toda a sua vida: sua consciência mais sua auto-estima mais sua iniciativa. É essa fórmula com a qual, acompanhada de todo o seu aprimoramento pessoal e profissional, você pode alcançar seu foco. Mas, vamos esmiuçar essa fórmula – que, aliás, não deve ser interpretada como pura matemática, mas como uma combinação de fatores que influenciam cada fase de sua vida.
A automotivação se inicia com um processo de autoconhecimento. Tendo conhecimento de quem você é, do que você quer, do que você pode, de até onde você pode ir, você tem plena consciência de sua identidade e de seu potencial. Em diversas esferas de sua vida e, no caso, principalmente, no contexto profissional, com a consciência de si, você poderá identificar com mais facilidade os pontos em que é realmente bom e os campos em que ainda deve se aperfeiçoar. E, cultivando sua consciência, você alcançará um “estado de presença” contínuo, o que significa que você estará consciente em cada palavra que proferir, em cada pensamento que tiver e em cada gesto que fizer.
Além da consciência de si, você deve valorizar ainda sua auto-estima. É importante salientar que a auto-estima está intimamente relacionada ao processo de autoconhecimento. Uma pessoa que se conhece é alguém que sabe se dar o devido valor. É alguém que se ama, que se cuida, que busca crescer no trabalho, na vida particular, no relacionamento interpessoal. Nesse sentido, um profissional que possui a auto-estima elevada é alguém que se motiva a crescer sempre.
A consciência e a auto-estima, se aliadas à iniciativa, formam a personalidade de uma pessoa motivada. Isso porque a iniciativa – o ímpeto para tomar atitudes, a criatividade para ter novas idéias, a coragem para conquistar o espaço que lhe cabe – é a força motriz para impulsionar seu aperfeiçoamento. Primordialmente porque, quem é auto-motivado, não desiste nunca, não dá desculpas esfarrapadas, não cria empecilhos para seu crescimento.
Consciência mais auto-estima mais iniciativa, com esses vetores, uma pessoa pode motivar a si mesma, para progredir. Mas, lembre-se que tudo isso só faz sentido se você tiver um foco, uma meta, um objetivo. Nessa plenitude, você realmente verá motivos para alcançar o sucesso. Você é quem deve ser capaz de ver os reais motivos para buscar o seu sucesso.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10435
* Reinaldo Passadori
A motivação é uma mola propulsora para termos determinadas atitudes diante da realidade. Todos nós somos movidos por forças vindas de diversas fontes, que influenciam o modo como nos posicionamos no mundo.
Alguns são movidos apenas por pressão, isto é, somente tomam atitudes e posições se acurralados pelo medo de serem penalizados. Eis um exemplo prático para esse comportamento: um profissional que só faz bem seu trabalho se pressionado pelo receio de ser demitido. Outros são movidos principalmente pela espera de uma premiação, o que caracteriza um comportamento sem iniciativa, porque nesse caso o profissional não só espera como prioriza por diferentes tipos de gratificação, recompensa financeira, prêmios ou meros elogios por seu trabalho. Em ambos os casos – de pressão e de premiação – a pessoa obtém sua motivação por forças externas. Porém, há ainda uma motivação de força interna: a automotivação. A pessoa que se concentra em sua automotivação recebe um estímulo interno para realizar seu trabalho. Esse estímulo é uma espécie de paixão, aliada a uma vontade de crescer e de se aprimorar não só no âmbito profissional, mas por toda sua vida.
Poderíamos dizer que a automotivação é resultado de uma equação básica, mas complexa, que pode ser aplicada em toda a sua vida: sua consciência mais sua auto-estima mais sua iniciativa. É essa fórmula com a qual, acompanhada de todo o seu aprimoramento pessoal e profissional, você pode alcançar seu foco. Mas, vamos esmiuçar essa fórmula – que, aliás, não deve ser interpretada como pura matemática, mas como uma combinação de fatores que influenciam cada fase de sua vida.
A automotivação se inicia com um processo de autoconhecimento. Tendo conhecimento de quem você é, do que você quer, do que você pode, de até onde você pode ir, você tem plena consciência de sua identidade e de seu potencial. Em diversas esferas de sua vida e, no caso, principalmente, no contexto profissional, com a consciência de si, você poderá identificar com mais facilidade os pontos em que é realmente bom e os campos em que ainda deve se aperfeiçoar. E, cultivando sua consciência, você alcançará um “estado de presença” contínuo, o que significa que você estará consciente em cada palavra que proferir, em cada pensamento que tiver e em cada gesto que fizer.
Além da consciência de si, você deve valorizar ainda sua auto-estima. É importante salientar que a auto-estima está intimamente relacionada ao processo de autoconhecimento. Uma pessoa que se conhece é alguém que sabe se dar o devido valor. É alguém que se ama, que se cuida, que busca crescer no trabalho, na vida particular, no relacionamento interpessoal. Nesse sentido, um profissional que possui a auto-estima elevada é alguém que se motiva a crescer sempre.
A consciência e a auto-estima, se aliadas à iniciativa, formam a personalidade de uma pessoa motivada. Isso porque a iniciativa – o ímpeto para tomar atitudes, a criatividade para ter novas idéias, a coragem para conquistar o espaço que lhe cabe – é a força motriz para impulsionar seu aperfeiçoamento. Primordialmente porque, quem é auto-motivado, não desiste nunca, não dá desculpas esfarrapadas, não cria empecilhos para seu crescimento.
Consciência mais auto-estima mais iniciativa, com esses vetores, uma pessoa pode motivar a si mesma, para progredir. Mas, lembre-se que tudo isso só faz sentido se você tiver um foco, uma meta, um objetivo. Nessa plenitude, você realmente verá motivos para alcançar o sucesso. Você é quem deve ser capaz de ver os reais motivos para buscar o seu sucesso.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10435
Balanço Pessoal: Planeje-se e Realize Seus Objetivos
Daniel Limas
O final de mais um ano se aproxima e com ele, surge em cada um de nós uma vontade única de pensar na vida, analisar os nossos erros e acertos e traçar novos objetivos, tanto pessoais quanto profissionais. O que muito não sabem, é que a tudo isso, as empresas chamam de Planejamento Estratégico. Mas salvo algumas adaptações, podemos utilizar os mesmos recursos para planejar a nossa vida. Mas fazer isso sem seguir algumas recomendações pode significar mais um ano de frustrações.
"Em todo final de ano costumamos dar uma olhada saudosa para trás no tempo e avaliar nosso desempenho como uma forma de despedida para entrar no ano novo com vida nova. Isso é praticamente um costume que adotamos ao longo de nossas vidas como uma forma de renovação e revitalização pessoal", explica Idalberto Chiavenato, presidente do Instituto Chiavenato, que desenvolve estudos e pesquisas na área da Administração. E o que se espera é que, terminado um ciclo partamos para um novo, sabendo onde conseguimos chegar. É aí que entra o tal do Planejamento Estratégico.
Muitos leitores devem estar estranhando a recomendação de uma ferramenta corporativa. No entanto, o planejamento estratégico pode ser aplicado, facilmente, na vida pessoal de cada um de nós. "Deve ser utilizado por qualquer mortal que deseja definir metas e objetivos ao longo do tempo e, com isso, traçar os caminhos adequados para chegar lá da melhor maneira possível", explica Idalberto. E este planejamento pode ser utilizado para analisar nossa trajetória sob diversos pontos de vista: profissional, social, familiar, emocional, etc. "É como se chegássemos ao pico de uma montanha e pudéssemos ver o longo caminho percorrido e o enorme esforço para chegar até lá. Uma espécie de reforço positivo que realimenta poderosamente nossas vontades e intenções", complementa.
"Contudo, balanço pessoal é um exercício que se deve fazer sempre e não apenas no final de um ano”, reforça Idalberto, oferecendo uma primeira recomendação. Essa é também a opinião de Orlando Pavani Júnior, diretor executivo da Gauss Consulting, empresa que desenvolve processos de gestão, e da Solutty, empresa especializada em gestão de vendas complexas e consultivas. Orlando também não acredita que devamos fazer o planejamento pessoal apenas no final de ano, apesar de ser essa a época em que as pessoas mais usam para fazê-lo. "Se é pra escolher uma data, aconselho fazer isso em um momento de renovação pessoal. Este o momento ideal, mas deveríamos fazer isso várias vezes ao ano".
A razão para esta recomendação é que devemos sempre nos preocupar com o nosso enriquecimento intelectual e com o crescimento da nossa carreira profissional. "Este é o momento ideal para realizarmos uma verdadeira autoavaliação que permita reduzir nossas dúvidas e dissonâncias, ao mesmo tempo em que fortalecemos nossas convicções e esperanças quanto ao futuro", pontua Idalberto. "Dê alguns minutos de seu dia para isso. Conduza a sua vida e não se deixe conduzir pelo acaso. Crie seu futuro e não permita que outros o façam", reforça.
Mas qual deve ser o ponto de partida? O ideal é comparar o que ela fez ao longo do ano com o que ela havia planejado e, a partir disso, refletir e fazer uma reprogramação ou comemorar. Mas há outros dois pontos que Orlando considera vitais: a inclusão de metas de desenvolvimento intelectual e emocional. "As pessoas têm se esquecido muito disso. Normalmente, planejam comprar um carro, casar, comprar a casa própria, mas poucos pensam no desenvolvimento intelectual e emocional, e esses são meios fundamentais para se conseguir qualquer coisa", explica Orlando.
Para ficar mais claro, Orlando reforça com um exemplo: "geralmente, as pessoas planejam emagrecer, mas não se preparam emocionalmente." Outra recomendação de Idalberto é colocar em um papel uma coluna de ativos e, de outro lado, passivos: créditos e débitos, benefícios auferidos e custos envolvidos, ganhos e perdas, aspectos positivos e negativos. "Tudo isso deve ser colocado lado a lado para permitir uma comparação crítica e objetiva de tudo o que conseguimos fazer e de tudo que não conseguimos por alguma razão. É momento de aprender com a experiência obtida. Mas não devemos ter o foco apenas nos erros cometidos, devemos privilegiar o aprendizado para o futuro", conceitua Idalberto.
Outra dica bastante valiosa trata do que se deve escrever no planejamento, as ações que farão você conquistar seus objetivos. "Não se deve escrever, por exemplo, ‘comprar um carro’. O ideal é decodificar e escrever ‘guardar tantos reais por mês. Para isso, preciso economizar tantos reais. E, claro, economizar", exemplifica Orlando.
Outro erro muito comum praticado por quem elabora um planejamento, é deixá-lo em local de difícil visibilidade ou simplesmente esquecê-lo. "Não adianta nada elaborar um belo plano, mas não deixá-lo em lugar visível. Por exemplo, não adianta manter o arquivo no computador. O ideal é colocar na porta do guarda-roupas ou colado no espelho. É para incomodar mesmo", recomenda Orlando. Além disso, ele mostra com um exemplo pessoal: "eu faço planejamentos mensais. Mas pode-se fazer a cada três meses. Aí, a pessoa pode retirar o que já não é mais foco e acrescentar itens novos."
Como fazer o plano funcionar?
Segundo Idalberto, em primeiro lugar deve-se estabelecer metas e objetivos elevados, mas possíveis de serem alcançados. Em segundo lugar, deve-se fixar prioridades e começar por elas, pois nem todos os objetivos podem ser alcançados de maneira eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Terceiro: desdobrar os objetivos mais importantes em objetivos intermediários e definir indicadores ou métricas para você medir o avanço. Quarto: definir os fatores críticos de sucesso que o levarão ao alcance daqueles objetivos. E, finalmente, colocar tudo isso no papel e, periodicamente, avaliar como você está se saindo e fazer as correções devidas em função das mudanças que podem acontecer no meio do caminho.
Uma dúvida muito comum, tanto no mundo corporativo quanto na vida das pessoas é saber se a meta traçada é pequena ou grande demais. "Eu prefiro superdimensionar as minhas metas para que promova uma ação mais visceral. As metas menores, por serem mais fáceis, desmotivam e passam a ter pouca importância", indica Orlando. Para Idalberto, essa é uma questão muito pessoal e depende do modo como as pessoas funcionam. "Existem pessoas que são mais conservadoras e temerosas e há aquelas que são mais sonhadoras e superlativas. O importante é ter um excelente nível de realização, o que depende de conhecimento, habilidades e competências pessoais para a consecução de metas e objetivos", pontua.
Como dica final, e que diz respeito ao momento econômico em que vivemos, é dada por Orlando. "Nesse momento de crise, a dica mais importante sobre planejamento pessoal é traçar metas de desenvolvimento pessoal. É momento de viajar para dentro de si e descobrir-se mais. E não estou falando de terapia, de leituras, métodos que trabalham com o lado intelectual. Para se descobrir, é preciso experimentar e vivenciar para ver o que acontece. Certamente, os problemas mundiais seriam menores, tanto pessoal como corporativamente", finaliza.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10409
Daniel Limas
O final de mais um ano se aproxima e com ele, surge em cada um de nós uma vontade única de pensar na vida, analisar os nossos erros e acertos e traçar novos objetivos, tanto pessoais quanto profissionais. O que muito não sabem, é que a tudo isso, as empresas chamam de Planejamento Estratégico. Mas salvo algumas adaptações, podemos utilizar os mesmos recursos para planejar a nossa vida. Mas fazer isso sem seguir algumas recomendações pode significar mais um ano de frustrações.
"Em todo final de ano costumamos dar uma olhada saudosa para trás no tempo e avaliar nosso desempenho como uma forma de despedida para entrar no ano novo com vida nova. Isso é praticamente um costume que adotamos ao longo de nossas vidas como uma forma de renovação e revitalização pessoal", explica Idalberto Chiavenato, presidente do Instituto Chiavenato, que desenvolve estudos e pesquisas na área da Administração. E o que se espera é que, terminado um ciclo partamos para um novo, sabendo onde conseguimos chegar. É aí que entra o tal do Planejamento Estratégico.
Muitos leitores devem estar estranhando a recomendação de uma ferramenta corporativa. No entanto, o planejamento estratégico pode ser aplicado, facilmente, na vida pessoal de cada um de nós. "Deve ser utilizado por qualquer mortal que deseja definir metas e objetivos ao longo do tempo e, com isso, traçar os caminhos adequados para chegar lá da melhor maneira possível", explica Idalberto. E este planejamento pode ser utilizado para analisar nossa trajetória sob diversos pontos de vista: profissional, social, familiar, emocional, etc. "É como se chegássemos ao pico de uma montanha e pudéssemos ver o longo caminho percorrido e o enorme esforço para chegar até lá. Uma espécie de reforço positivo que realimenta poderosamente nossas vontades e intenções", complementa.
"Contudo, balanço pessoal é um exercício que se deve fazer sempre e não apenas no final de um ano”, reforça Idalberto, oferecendo uma primeira recomendação. Essa é também a opinião de Orlando Pavani Júnior, diretor executivo da Gauss Consulting, empresa que desenvolve processos de gestão, e da Solutty, empresa especializada em gestão de vendas complexas e consultivas. Orlando também não acredita que devamos fazer o planejamento pessoal apenas no final de ano, apesar de ser essa a época em que as pessoas mais usam para fazê-lo. "Se é pra escolher uma data, aconselho fazer isso em um momento de renovação pessoal. Este o momento ideal, mas deveríamos fazer isso várias vezes ao ano".
A razão para esta recomendação é que devemos sempre nos preocupar com o nosso enriquecimento intelectual e com o crescimento da nossa carreira profissional. "Este é o momento ideal para realizarmos uma verdadeira autoavaliação que permita reduzir nossas dúvidas e dissonâncias, ao mesmo tempo em que fortalecemos nossas convicções e esperanças quanto ao futuro", pontua Idalberto. "Dê alguns minutos de seu dia para isso. Conduza a sua vida e não se deixe conduzir pelo acaso. Crie seu futuro e não permita que outros o façam", reforça.
Mas qual deve ser o ponto de partida? O ideal é comparar o que ela fez ao longo do ano com o que ela havia planejado e, a partir disso, refletir e fazer uma reprogramação ou comemorar. Mas há outros dois pontos que Orlando considera vitais: a inclusão de metas de desenvolvimento intelectual e emocional. "As pessoas têm se esquecido muito disso. Normalmente, planejam comprar um carro, casar, comprar a casa própria, mas poucos pensam no desenvolvimento intelectual e emocional, e esses são meios fundamentais para se conseguir qualquer coisa", explica Orlando.
Para ficar mais claro, Orlando reforça com um exemplo: "geralmente, as pessoas planejam emagrecer, mas não se preparam emocionalmente." Outra recomendação de Idalberto é colocar em um papel uma coluna de ativos e, de outro lado, passivos: créditos e débitos, benefícios auferidos e custos envolvidos, ganhos e perdas, aspectos positivos e negativos. "Tudo isso deve ser colocado lado a lado para permitir uma comparação crítica e objetiva de tudo o que conseguimos fazer e de tudo que não conseguimos por alguma razão. É momento de aprender com a experiência obtida. Mas não devemos ter o foco apenas nos erros cometidos, devemos privilegiar o aprendizado para o futuro", conceitua Idalberto.
Outra dica bastante valiosa trata do que se deve escrever no planejamento, as ações que farão você conquistar seus objetivos. "Não se deve escrever, por exemplo, ‘comprar um carro’. O ideal é decodificar e escrever ‘guardar tantos reais por mês. Para isso, preciso economizar tantos reais. E, claro, economizar", exemplifica Orlando.
Outro erro muito comum praticado por quem elabora um planejamento, é deixá-lo em local de difícil visibilidade ou simplesmente esquecê-lo. "Não adianta nada elaborar um belo plano, mas não deixá-lo em lugar visível. Por exemplo, não adianta manter o arquivo no computador. O ideal é colocar na porta do guarda-roupas ou colado no espelho. É para incomodar mesmo", recomenda Orlando. Além disso, ele mostra com um exemplo pessoal: "eu faço planejamentos mensais. Mas pode-se fazer a cada três meses. Aí, a pessoa pode retirar o que já não é mais foco e acrescentar itens novos."
Como fazer o plano funcionar?
Segundo Idalberto, em primeiro lugar deve-se estabelecer metas e objetivos elevados, mas possíveis de serem alcançados. Em segundo lugar, deve-se fixar prioridades e começar por elas, pois nem todos os objetivos podem ser alcançados de maneira eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Terceiro: desdobrar os objetivos mais importantes em objetivos intermediários e definir indicadores ou métricas para você medir o avanço. Quarto: definir os fatores críticos de sucesso que o levarão ao alcance daqueles objetivos. E, finalmente, colocar tudo isso no papel e, periodicamente, avaliar como você está se saindo e fazer as correções devidas em função das mudanças que podem acontecer no meio do caminho.
Uma dúvida muito comum, tanto no mundo corporativo quanto na vida das pessoas é saber se a meta traçada é pequena ou grande demais. "Eu prefiro superdimensionar as minhas metas para que promova uma ação mais visceral. As metas menores, por serem mais fáceis, desmotivam e passam a ter pouca importância", indica Orlando. Para Idalberto, essa é uma questão muito pessoal e depende do modo como as pessoas funcionam. "Existem pessoas que são mais conservadoras e temerosas e há aquelas que são mais sonhadoras e superlativas. O importante é ter um excelente nível de realização, o que depende de conhecimento, habilidades e competências pessoais para a consecução de metas e objetivos", pontua.
Como dica final, e que diz respeito ao momento econômico em que vivemos, é dada por Orlando. "Nesse momento de crise, a dica mais importante sobre planejamento pessoal é traçar metas de desenvolvimento pessoal. É momento de viajar para dentro de si e descobrir-se mais. E não estou falando de terapia, de leituras, métodos que trabalham com o lado intelectual. Para se descobrir, é preciso experimentar e vivenciar para ver o que acontece. Certamente, os problemas mundiais seriam menores, tanto pessoal como corporativamente", finaliza.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10409
Job Rotation: quando é bom e quando ele é ruim para a sua carreira
Tatiana Aude
Quando uma empresa, ao lhe entrevistar para um novo emprego, lhe propor começar a trabalhar em um processo de Job Rotation, o que você vai achar? Alguns não têm idéia do que seja isso; outros acham muito interessante poder conhecer diversos departamentos e seus processos; outros, ainda ficam com receio, por medo das novidades ou surpresas desagradáveis que o processo possa trazer ao longo do tempo.
O interessante é saber que Job Rotation pode ser encarado de formas distintas, algumas louváveis por quem já vivenciou a situação, outras criticadas veementemente. No entanto, é importante destacar que essas duas palavrinhas vem sendo usadas indiscriminadamente, e por vezes, denominando um processo que nada tem a ver com a essência do termo.
O Job Rotation, ou rotação de emprego, é quando um profissional precisa passar por diversas áreas de uma empresa, para conhecer todos os processos e funcionalidades, por um determinado período de tempo. Como um novo colaborador que entra na empresa, e fica um período no RH, depois no financeiro, marketing, comercial, lançamento de produtos, etc.
Este processo pode ser realizado por funcionários que ocupem os mais diversos cargos nas organizações – inclusive entre grandes executivos -, mas atualmente está sendo utilizado em larga escala nos processos de estágio ou trainees – justamente para que o recém formado possa perceber se a área em que se graduou é, realmente onde há a sua maior identificação.
Para Fernando Palácios, sócio e autor do grupo Story Tellers, uma editora que utiliza o Job Rotation internamente, este é um processo válido e louvável, desde que realizado com planejamento. O autor, que começou como trainee na empresa Banco de Eventos, passou por todas as áreas - exceto a financeira e jurídica - depois de 3 anos contabilizou 13 jobs descriptions. Entrou como trainee e saiu da empresa já no cargo de líder do núcleo de projetos especiais.
“Para explicar minha opinião sobre a eficiência do JR, proponho a seguinte comparação: numa situação de guerra, como a do Vietnã, qual seria o comandante mais adequado para realizar uma campanha: o que gosta de xadrez ou o que já lutou naquelas florestas contra aquele inimigo?”, questiona.
Fernando acredita que o processo desenvolve novos jeitos de pensar, porque o funcionário aprende os procedimentos pela vivência e não pelo slide do power point. Além disso, ainda segundo ele, é possível extrair melhores práticas, como uma espécie de benchmark pessoal.
“O Job Rotation é um processo metódico de expulsão da zona de conforto: obriga a pensar diferente, aprender coisas novas e olhar as antigas por outro ângulo. Além disso, quando já se vivenciou pontos de estresse de uma atividade, fica mais fácil atuar em parceria ou, no mínimo, evitar pontos de atritos desnecessários”, conclui.
Na empresa onde ele trabalha, um escritório que cria obras de ficção, todos os colaboradores, que são autores, passam por transições de área a cada projeto, podendo ser escolhidos, em determinado mês, como líderes ou co-autores. “Este modelo foi adotado porque ajuda a combater o que Karl Marx chamava de alienação, ou seja, não queremos aquela síndrome comum do mercado de pessoas que são do ‘atendimento de tirador de pedidos’ ou o ‘criativo incompreendido’, queremos pessoas que pensem de forma generalista”, conclui.
JR com executivos
Além da modalidade estendida a todos os cargos hierárquicos, há empresas que fazem, de forma paralela, o JR com os executivos e colaboradores do alto escalão. É o caso da Perdigão, que recentemente enviou o gerente corporativo de agropecuária e nutrição animal, Ideraldo Luiz Lima, para a diretoria de operações no Mato Grosso e, em contrapartida, enviou o antigo diretor regional, do Mato Grosso para o Sul do país.
Essas mudanças e trocas são constantes, e cada empresa adota uma prática e estratégias diferentes. Na Philips, onde trabalha o analista de crédito e cobrança Roger Lameira, o processo é parecido. O Job Rotation é aplicado de maneira eficaz, mas apenas quando a empresa detecta a necessidade de mudar de área um candidato que está desmotivado – aliás, ele próprio pode mostrar interesse e requisitar a participação num processo como este.
Mas Roger tem experiência profissional no assunto, não só na atual empresa. E aponta que já vivenciou muitos exemplos, que deram certo, ou não. “Sei de inúmeros casos, como o de um funcionário da cobrança que ficou felicíssimo na contabilidade e o de um engenheiro de especificação que está feliz, e ganhando mais dinheiro trabalhando no departamento comercial. Tem outro que trabalhava com licitações e está realizado no marketing, e por aí vai”, exemplifica.
Outro lado da moeda
Para ele, o processo de transição de área é válido apenas nestes casos, onde abre a possibilidade do profissional se ‘encontrar’ e se identificar com um setor dentro da empresa. Já quanto à mudança sem uma conversa prévia com o funcionário, e sem o estudo de aspectos legais – como compatibilidade de cargos, salários, sindicatos, entre outros - apenas com o objetivo de conhecer outra área, ele desconfia:
“Por volta de 1990, uma pessoa que conheço ocupava o cargo de supervisor financeiro e devido a uma ‘reestruturação’, eis a palavra que usaram, o quadro de funcionários do departamento mudou e propuseram a ele um ‘job rotation’, colocando-o como responsável de uma área denominada Atendimentos Especiais, uma espécie de call center. Ele ficou sozinho numa sala, atendendo telefonemas de futuros clientes e inadimplentes, não precisava se reportar a ninguém, e ninguém se reportava a ele. Começou a ficar isolado e, final da história: passados dois meses, ele pediu para ser demitido e a empresa – que já estava querendo isso mesmo – propôs um acordo. Não se pode confundir Job Rotation com outras ferramentas, como esta. Atualmente, tudo que se refere à mudança de status, tarefas, departamentos e setores virou Job Rotation”, explica.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10600
Tatiana Aude
Quando uma empresa, ao lhe entrevistar para um novo emprego, lhe propor começar a trabalhar em um processo de Job Rotation, o que você vai achar? Alguns não têm idéia do que seja isso; outros acham muito interessante poder conhecer diversos departamentos e seus processos; outros, ainda ficam com receio, por medo das novidades ou surpresas desagradáveis que o processo possa trazer ao longo do tempo.
O interessante é saber que Job Rotation pode ser encarado de formas distintas, algumas louváveis por quem já vivenciou a situação, outras criticadas veementemente. No entanto, é importante destacar que essas duas palavrinhas vem sendo usadas indiscriminadamente, e por vezes, denominando um processo que nada tem a ver com a essência do termo.
O Job Rotation, ou rotação de emprego, é quando um profissional precisa passar por diversas áreas de uma empresa, para conhecer todos os processos e funcionalidades, por um determinado período de tempo. Como um novo colaborador que entra na empresa, e fica um período no RH, depois no financeiro, marketing, comercial, lançamento de produtos, etc.
Este processo pode ser realizado por funcionários que ocupem os mais diversos cargos nas organizações – inclusive entre grandes executivos -, mas atualmente está sendo utilizado em larga escala nos processos de estágio ou trainees – justamente para que o recém formado possa perceber se a área em que se graduou é, realmente onde há a sua maior identificação.
Para Fernando Palácios, sócio e autor do grupo Story Tellers, uma editora que utiliza o Job Rotation internamente, este é um processo válido e louvável, desde que realizado com planejamento. O autor, que começou como trainee na empresa Banco de Eventos, passou por todas as áreas - exceto a financeira e jurídica - depois de 3 anos contabilizou 13 jobs descriptions. Entrou como trainee e saiu da empresa já no cargo de líder do núcleo de projetos especiais.
“Para explicar minha opinião sobre a eficiência do JR, proponho a seguinte comparação: numa situação de guerra, como a do Vietnã, qual seria o comandante mais adequado para realizar uma campanha: o que gosta de xadrez ou o que já lutou naquelas florestas contra aquele inimigo?”, questiona.
Fernando acredita que o processo desenvolve novos jeitos de pensar, porque o funcionário aprende os procedimentos pela vivência e não pelo slide do power point. Além disso, ainda segundo ele, é possível extrair melhores práticas, como uma espécie de benchmark pessoal.
“O Job Rotation é um processo metódico de expulsão da zona de conforto: obriga a pensar diferente, aprender coisas novas e olhar as antigas por outro ângulo. Além disso, quando já se vivenciou pontos de estresse de uma atividade, fica mais fácil atuar em parceria ou, no mínimo, evitar pontos de atritos desnecessários”, conclui.
Na empresa onde ele trabalha, um escritório que cria obras de ficção, todos os colaboradores, que são autores, passam por transições de área a cada projeto, podendo ser escolhidos, em determinado mês, como líderes ou co-autores. “Este modelo foi adotado porque ajuda a combater o que Karl Marx chamava de alienação, ou seja, não queremos aquela síndrome comum do mercado de pessoas que são do ‘atendimento de tirador de pedidos’ ou o ‘criativo incompreendido’, queremos pessoas que pensem de forma generalista”, conclui.
JR com executivos
Além da modalidade estendida a todos os cargos hierárquicos, há empresas que fazem, de forma paralela, o JR com os executivos e colaboradores do alto escalão. É o caso da Perdigão, que recentemente enviou o gerente corporativo de agropecuária e nutrição animal, Ideraldo Luiz Lima, para a diretoria de operações no Mato Grosso e, em contrapartida, enviou o antigo diretor regional, do Mato Grosso para o Sul do país.
Essas mudanças e trocas são constantes, e cada empresa adota uma prática e estratégias diferentes. Na Philips, onde trabalha o analista de crédito e cobrança Roger Lameira, o processo é parecido. O Job Rotation é aplicado de maneira eficaz, mas apenas quando a empresa detecta a necessidade de mudar de área um candidato que está desmotivado – aliás, ele próprio pode mostrar interesse e requisitar a participação num processo como este.
Mas Roger tem experiência profissional no assunto, não só na atual empresa. E aponta que já vivenciou muitos exemplos, que deram certo, ou não. “Sei de inúmeros casos, como o de um funcionário da cobrança que ficou felicíssimo na contabilidade e o de um engenheiro de especificação que está feliz, e ganhando mais dinheiro trabalhando no departamento comercial. Tem outro que trabalhava com licitações e está realizado no marketing, e por aí vai”, exemplifica.
Outro lado da moeda
Para ele, o processo de transição de área é válido apenas nestes casos, onde abre a possibilidade do profissional se ‘encontrar’ e se identificar com um setor dentro da empresa. Já quanto à mudança sem uma conversa prévia com o funcionário, e sem o estudo de aspectos legais – como compatibilidade de cargos, salários, sindicatos, entre outros - apenas com o objetivo de conhecer outra área, ele desconfia:
“Por volta de 1990, uma pessoa que conheço ocupava o cargo de supervisor financeiro e devido a uma ‘reestruturação’, eis a palavra que usaram, o quadro de funcionários do departamento mudou e propuseram a ele um ‘job rotation’, colocando-o como responsável de uma área denominada Atendimentos Especiais, uma espécie de call center. Ele ficou sozinho numa sala, atendendo telefonemas de futuros clientes e inadimplentes, não precisava se reportar a ninguém, e ninguém se reportava a ele. Começou a ficar isolado e, final da história: passados dois meses, ele pediu para ser demitido e a empresa – que já estava querendo isso mesmo – propôs um acordo. Não se pode confundir Job Rotation com outras ferramentas, como esta. Atualmente, tudo que se refere à mudança de status, tarefas, departamentos e setores virou Job Rotation”, explica.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10600
Até que ponto a experiência no exterior é uma vantagem competitiva?
Tatiana Aude
Já deve ter acontecido com você ou com alguém próximo. Estar cursando o último ano da faculdade, juntar-se ao grupo de amigos e começar a especulação sobre o que cada um vai fazer quando passar a formatura. A maioria, geralmente, responde automaticamente que vai procurar emprego. Outros, já empregados, pretendem galgar cargos melhores – e dentro da área – na empresa onde estão. E alguns, que ainda não são a maioria, resolvem se afastar do estresse pós diploma universitário e realizar a tão sonhada viagem para o exterior.
Mas, as viagens não se prendem à idade e nem a fase universitária. As experiências em países estrangeiros podem ser várias, com os mais diversos propósitos: viagens de férias, cursos de um ou mais meses (dentro da área de atuação ou cultural), au pair ou intercâmbio. Seja qual for, quem passou por isso é unânime em afirmar: além de valer muito a pena, é sim uma vantagem competitiva na busca por vaga ou recolocação no mercado de trabalho.
Um exemplo é a história da administradora de empresas Karine Gonçalves Pansa, de 32 anos, que ultrapassou as barreiras geográficas quando era adolescente, com 14 anos. A primeira viagem foi para Soulkston, no sul da Inglaterra, com o objetivo de melhorar a fluência no inglês. Deu tão certo, que ela repetiu a dose apenas dois anos depois, só que desta vez, fez um curso de administração na Flórida International University (FIU).
“As viagens me deram uma bagagem muito grande, não só de fluência na língua estrangeira, mas até em relação à faculdade que ia fazer depois. Me ajudou, inclusive, em relação aos tipos de leituras que precisava fazer. Me abriu muitas portas e me encaminhou na profissão, pois assim que me formei, comecei a trabalhar numa editora de livros que fazia traduções para o inglês”, conta empolgada.
Os conhecimentos adquiridos, no entanto, vão além da área técnica. Para ela, quem passa por uma vivência dessas retorna mais realista e maduro. E a família, que durante o período sente saudades, percebe instantaneamente as mudanças. “Eu lembro que meu pai me deu uma quantia x em dinheiro para eu me manter lá durante os 40 dias. Era o dinheiro para este tempo todo e eu tinha que me virar. Isso fez eu saber administrar onde ia gastar, com o que ia gastar. E me marcou muito, porque foi um dos aspectos que mais amadureci. Afinal, eu tinha apenas 14 anos”.
Atualmente, Karine trabalha na própria editora, a Girassol Brasil, após adquirir experiência no emprego anterior. Ela tem dois filhos, de 2 e 6 anos, e vai indicar este tipo de viagens a eles também, quando crescerem. “Acho importante e vou dar a possibilidades deles fazerem. Mas sem forçar, sem pressão”, esclarece.
Empreendedorismo é outra habilidade que aflora nestas viagens. Quem passa muito tempo longe de casa, dos pais, irmãos e do convívio com pessoas conhecidas e família, precisa tomar decisões sozinhas, em ambiente estranho, com concorrentes e adversários por todos os lados. E não cito adversários apenas como pessoas, mas a cultura que é diferente de país para país.
Luciana Quadros Canassa, hoje diretora da Partners Idiomas, tomou coragem para abrir o próprio negócio assim. Em 1994 trabalhava em uma empresa inglesa com sede no Brasil e assistiu a uma fase de reestruturação em que muitos estrangeiros vinham passar um tempo no país. Precisava melhorar o idioma – embora fosse bilíngue – para melhorar a comunicação, e viajou para Stanford, nos Estados Unidos, onde passou três meses.
“Durante o dia eu ficava na empresa estreitando contatos com as equipes da matriz, e à noite fazia um curso que era semelhante a um supletivo. Foi muito bom, pois quando retornei, já com cinco anos de experiência na minha área, pude pedir o salário que eu queria, e comecei a ganhar R$ 2.630,00 por mês. Há 15 anos era bastante”, afirma.
Depois de Luciana, as duas irmãs dela e os primos também viajaram. Os destinos foram variados: Washington, Irlanda e Japão. E todos melhoraram no emprego. “Uma das minhas irmãs, por exemplo, trabalha na área têxtil. E, quando retornou ao Brasil, se tornou a única funcionária que viaja com a diretoria, justamente por ser a única que tem tanto conhecimento cultural adquirido nessas viagens”.
Auxílio em meio à crise
Com a crise financeira espalhando estragos por vários países, viajar para fora fica mais complicado – por conta do aumento do dólar -, mas, por outro lado, para quem perdeu o emprego, mas sacou o fundo de garantia ou já tinha uma boa reserva em fundos nos bancos, vale a pena investir em capacitação.
“Estamos até diagnosticando um novo perfil de pessoas que buscam a experiência no exterior. Pessoas que perderam o emprego, pegaram o FGTS, as férias, multas, sentem-se perdidos e, para não ficarem parados, lendo notícias de mais e mais demissões, resolvem buscar aperfeiçoamento no exterior. Ainda não sentimos impacto em números, mas acredito que vá crescer a demanda”, afirma a gerente da EF, consultoria especializada em intercâmbio, Sílvia Bizatto.
Quando vale a pena
Analistas de Recursos Humanos são enfáticos em afirmar que a vivência é sim uma vantagem competitiva. Porém, é necessário tomar cuidado. Afinal, mais importante que ir ao exterior e acrescentar a informação ao currículo, é saber se aquela informação acrescenta valor à vaga que está se candidatando. Quem afirma isso e alerta sobre outras ‘armadilhas’ que podem colocar em risco a contratação é Adriana dos Santos Calixto Souza, analista de RH da Catho Online.
“A viagem sempre acrescenta valores, aprendizados culturais e fluência em outro idioma, além de fazer a pessoas se adaptarem melhor às situações. Mas, por exemplo, no caso de dois candidatos estarem empatados na avaliação, e apenas um deles ter a experiência fora, se a vaga não requisitar em momento algum os conhecimentos obtidos no exterior, de nada vai valer. Aliás, contratar o que viveu fora pode ser, para ele mesmo, fator de frustração no futuro. Depende muito da vaga”, declara.
Importante também é ficar atento à proposta da viagem, pois no caso de omissão das informações, o candidato pode ‘dar um tiro no pé’ no momento da entrevista. “Tem pessoas que vão para o exterior sem fazer curso, mas visitam museus, locais históricos, e realmente aprendem muita coisa. Mas tem gente que vai só para passear, ir a festas e acaba aproveitando para colocar a viagem no currículo. Esquece apenas que, se em uma entrevista o recrutador descobre isso pode até ficar com uma imagem ruim do profissional”, esclarece.
Tatiana Aude
Já deve ter acontecido com você ou com alguém próximo. Estar cursando o último ano da faculdade, juntar-se ao grupo de amigos e começar a especulação sobre o que cada um vai fazer quando passar a formatura. A maioria, geralmente, responde automaticamente que vai procurar emprego. Outros, já empregados, pretendem galgar cargos melhores – e dentro da área – na empresa onde estão. E alguns, que ainda não são a maioria, resolvem se afastar do estresse pós diploma universitário e realizar a tão sonhada viagem para o exterior.
Mas, as viagens não se prendem à idade e nem a fase universitária. As experiências em países estrangeiros podem ser várias, com os mais diversos propósitos: viagens de férias, cursos de um ou mais meses (dentro da área de atuação ou cultural), au pair ou intercâmbio. Seja qual for, quem passou por isso é unânime em afirmar: além de valer muito a pena, é sim uma vantagem competitiva na busca por vaga ou recolocação no mercado de trabalho.
Um exemplo é a história da administradora de empresas Karine Gonçalves Pansa, de 32 anos, que ultrapassou as barreiras geográficas quando era adolescente, com 14 anos. A primeira viagem foi para Soulkston, no sul da Inglaterra, com o objetivo de melhorar a fluência no inglês. Deu tão certo, que ela repetiu a dose apenas dois anos depois, só que desta vez, fez um curso de administração na Flórida International University (FIU).
“As viagens me deram uma bagagem muito grande, não só de fluência na língua estrangeira, mas até em relação à faculdade que ia fazer depois. Me ajudou, inclusive, em relação aos tipos de leituras que precisava fazer. Me abriu muitas portas e me encaminhou na profissão, pois assim que me formei, comecei a trabalhar numa editora de livros que fazia traduções para o inglês”, conta empolgada.
Os conhecimentos adquiridos, no entanto, vão além da área técnica. Para ela, quem passa por uma vivência dessas retorna mais realista e maduro. E a família, que durante o período sente saudades, percebe instantaneamente as mudanças. “Eu lembro que meu pai me deu uma quantia x em dinheiro para eu me manter lá durante os 40 dias. Era o dinheiro para este tempo todo e eu tinha que me virar. Isso fez eu saber administrar onde ia gastar, com o que ia gastar. E me marcou muito, porque foi um dos aspectos que mais amadureci. Afinal, eu tinha apenas 14 anos”.
Atualmente, Karine trabalha na própria editora, a Girassol Brasil, após adquirir experiência no emprego anterior. Ela tem dois filhos, de 2 e 6 anos, e vai indicar este tipo de viagens a eles também, quando crescerem. “Acho importante e vou dar a possibilidades deles fazerem. Mas sem forçar, sem pressão”, esclarece.
Empreendedorismo é outra habilidade que aflora nestas viagens. Quem passa muito tempo longe de casa, dos pais, irmãos e do convívio com pessoas conhecidas e família, precisa tomar decisões sozinhas, em ambiente estranho, com concorrentes e adversários por todos os lados. E não cito adversários apenas como pessoas, mas a cultura que é diferente de país para país.
Luciana Quadros Canassa, hoje diretora da Partners Idiomas, tomou coragem para abrir o próprio negócio assim. Em 1994 trabalhava em uma empresa inglesa com sede no Brasil e assistiu a uma fase de reestruturação em que muitos estrangeiros vinham passar um tempo no país. Precisava melhorar o idioma – embora fosse bilíngue – para melhorar a comunicação, e viajou para Stanford, nos Estados Unidos, onde passou três meses.
“Durante o dia eu ficava na empresa estreitando contatos com as equipes da matriz, e à noite fazia um curso que era semelhante a um supletivo. Foi muito bom, pois quando retornei, já com cinco anos de experiência na minha área, pude pedir o salário que eu queria, e comecei a ganhar R$ 2.630,00 por mês. Há 15 anos era bastante”, afirma.
Depois de Luciana, as duas irmãs dela e os primos também viajaram. Os destinos foram variados: Washington, Irlanda e Japão. E todos melhoraram no emprego. “Uma das minhas irmãs, por exemplo, trabalha na área têxtil. E, quando retornou ao Brasil, se tornou a única funcionária que viaja com a diretoria, justamente por ser a única que tem tanto conhecimento cultural adquirido nessas viagens”.
Auxílio em meio à crise
Com a crise financeira espalhando estragos por vários países, viajar para fora fica mais complicado – por conta do aumento do dólar -, mas, por outro lado, para quem perdeu o emprego, mas sacou o fundo de garantia ou já tinha uma boa reserva em fundos nos bancos, vale a pena investir em capacitação.
“Estamos até diagnosticando um novo perfil de pessoas que buscam a experiência no exterior. Pessoas que perderam o emprego, pegaram o FGTS, as férias, multas, sentem-se perdidos e, para não ficarem parados, lendo notícias de mais e mais demissões, resolvem buscar aperfeiçoamento no exterior. Ainda não sentimos impacto em números, mas acredito que vá crescer a demanda”, afirma a gerente da EF, consultoria especializada em intercâmbio, Sílvia Bizatto.
Quando vale a pena
Analistas de Recursos Humanos são enfáticos em afirmar que a vivência é sim uma vantagem competitiva. Porém, é necessário tomar cuidado. Afinal, mais importante que ir ao exterior e acrescentar a informação ao currículo, é saber se aquela informação acrescenta valor à vaga que está se candidatando. Quem afirma isso e alerta sobre outras ‘armadilhas’ que podem colocar em risco a contratação é Adriana dos Santos Calixto Souza, analista de RH da Catho Online.
“A viagem sempre acrescenta valores, aprendizados culturais e fluência em outro idioma, além de fazer a pessoas se adaptarem melhor às situações. Mas, por exemplo, no caso de dois candidatos estarem empatados na avaliação, e apenas um deles ter a experiência fora, se a vaga não requisitar em momento algum os conhecimentos obtidos no exterior, de nada vai valer. Aliás, contratar o que viveu fora pode ser, para ele mesmo, fator de frustração no futuro. Depende muito da vaga”, declara.
Importante também é ficar atento à proposta da viagem, pois no caso de omissão das informações, o candidato pode ‘dar um tiro no pé’ no momento da entrevista. “Tem pessoas que vão para o exterior sem fazer curso, mas visitam museus, locais históricos, e realmente aprendem muita coisa. Mas tem gente que vai só para passear, ir a festas e acaba aproveitando para colocar a viagem no currículo. Esquece apenas que, se em uma entrevista o recrutador descobre isso pode até ficar com uma imagem ruim do profissional”, esclarece.
Aconselhamento de Carreira
Você sabe qual a maneira correta de pedir demissão?
Daniel Limas
Imagine-se na seguinte situação: você está empregado e acabou de ser aprovado num processo seletivo. Certamente você já viveu essa situação ou conhece alguém que já tenha passado por isso, não é? Mas é nessa hora que surgem inúmeras dúvidas sobre como agir ao pedir demissão. Ser ético é a solução. Aliás, não só nesse momento.
Apesar de aparentar ser enorme, no mercado, é fácil as pessoas se conhecerem e se cruzarem com freqüência. Além disso, uma vez que seus ex-colegas podem ser seus futuros colegas novamente, manter um bom relacionamento e bons contatos é fundamental para seu networking. Portanto, todo cuidado é pouco!
A primeira atitude é estar certo da sua decisão. “Nunca pergunte ao seu superior se você deve sair ou não. Isso pode soar como um leilão”, André Bruttin, professor de Psicologia Organizacional da PUC-SP e consultor da Reciprhocal. “Caso você ainda tenha dúvidas se aceita ou não o novo cargo, converse antes com amigos e parentes. Não é preciso tomar a decisão sozinho.”
A primeira atitude após se decidir em deixar a empresa é informar o seu chefe imediato. Nada de sair comentando com seus colegas ou ir ao RH. “Não tratar este assunto com o seu chefe em primeiro lugar pode soar como insubordinação. Outra dica é marcar uma reunião, em um momento propício, para comunicar a sua decisão”, explica Reginah Araújo, palestrante motivacional e coaching. Isso evita boatos e conflitos entre a equipe para ver quem vai assumir a vaga.
Prepare-se para esta reunião. Tenha argumentos racionais e objetivos que expliquem a sua saída. Seu chefe pode lhe propor aumento de salário, mudança de área, promoção ou nada disso. Esteja preparado, inclusive, para ter que deixar a empresa imediatamente ou para sair depois de 30 dias. Além disso, tenha em mente o mínimo e o máximo que você aceitaria para ficar na empresa. “Para você mudar de emprego, certifique-se de que a proposta realmente seja melhor. Muitas vezes não contabilizamos um gasto maior de combustível, não pensamos na distância maior, no estresse, no vale-refeição. Tem que ser bastante frio para avaliar a situação”, pontua Reginah Araújo.
Vá também munido de argumentos lógicos que expliquem a sua decisão. “É muito importante que você agradeça e elogie a empresa que você está deixando, sem mentir, claro”, explica André Bruttin. Muito menos, saia falando mal da empresa ou chefe, apesar de a vontade de desabafar seja enorme. Metralhar a empresa com um monte de críticas e apontar tudo o que não funciona pode ser muito ruim para o profissional e fechar diversas portas. “Quem escutar as críticas vai pensar que você não contribuiu para resolver essa situação que tanto incomodava. No entanto, críticas pontuais que expliquem a sua saída devem ser ditas, sim, como assédio moral, descumprimento de algo conversado com o RH, falta de perspectivas de crescimento e desenvolvimento”, explica o consultor.
Outra recomendação para deixar as portas abertas ao sair da empresa é ter humildade. Para Reginah Araújo, muita gente sai se achando o maioral e sai contando que vai ganhar o dobro, e fala mal de todos. Mesmo que você tenha razão, não fale tudo o que pensa.
Colegas
Após tomar a decisão e conversar com seu chefe, bate aquela vontade de sair comentando com seus colegas, não é? Mas não faça isso. A dica é esperar seu chefe tomar as decisões para que ele faça o comunicado. A não ser que ele não veja problema. Essa atitude evita crises, fofocas e mal estar entre os que vão ficar.
Pergunte também ao seu gestor se você pode enviar um e-mail de despedida para seus colegas. “Muitas empresas consideram que você já não pode mais usar os recursos da empresa após pedir demissão. No entanto, não há restrição de que você se despeça pessoalmente e até os convide para um happy hour”, recomenda Reginah Araújo. Usar o bom senso sempre é válido.
Outras dicas
No momento de comunicar a sua decisão para o gestor, não esqueça também de dizer que você se disponibiliza a treinar uma nova pessoa e vai preparar um relatório descrevendo todas as suas atividades. “Você deve endereçar o trabalho que falta, mas não é preciso finalizá-los”, explica o consultor. Você pode perguntar qual a vantagem de agir dessa forma? “Algumas empresas têm o hábito de recontratar bons ex-funcionários para cargos maiores”, conta Reginah. É muito bom para a organização já conhecer o trabalho e o caráter de um funcionário.
Deixar as portas abertas deve ser a maior preocupação de quem está deixando a empresa. A crença de que o mundo é muito pequeno costuma ser verdade. Portanto, todo cuidado é pouco. Além da técnica, algo muito valorizado pelas empresas é a credibilidade e a ética da pessoa. É fácil entender essa questão: a técnica e o dia-a-dia do trabalho o funcionário pode aprender. No entanto, ética e credibilidade são características que se tem ou não. “Ao contratar alguém, a primeira característica que muitas empresas avaliam é a ética. E ética é algo que se espalha”, finaliza Reginah Araújo.
Links úteis:
http://www.reginaaraujo.com.br/
http://www.reciprhocal.com.br
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10322
Você sabe qual a maneira correta de pedir demissão?
Daniel Limas
Imagine-se na seguinte situação: você está empregado e acabou de ser aprovado num processo seletivo. Certamente você já viveu essa situação ou conhece alguém que já tenha passado por isso, não é? Mas é nessa hora que surgem inúmeras dúvidas sobre como agir ao pedir demissão. Ser ético é a solução. Aliás, não só nesse momento.
Apesar de aparentar ser enorme, no mercado, é fácil as pessoas se conhecerem e se cruzarem com freqüência. Além disso, uma vez que seus ex-colegas podem ser seus futuros colegas novamente, manter um bom relacionamento e bons contatos é fundamental para seu networking. Portanto, todo cuidado é pouco!
A primeira atitude é estar certo da sua decisão. “Nunca pergunte ao seu superior se você deve sair ou não. Isso pode soar como um leilão”, André Bruttin, professor de Psicologia Organizacional da PUC-SP e consultor da Reciprhocal. “Caso você ainda tenha dúvidas se aceita ou não o novo cargo, converse antes com amigos e parentes. Não é preciso tomar a decisão sozinho.”
A primeira atitude após se decidir em deixar a empresa é informar o seu chefe imediato. Nada de sair comentando com seus colegas ou ir ao RH. “Não tratar este assunto com o seu chefe em primeiro lugar pode soar como insubordinação. Outra dica é marcar uma reunião, em um momento propício, para comunicar a sua decisão”, explica Reginah Araújo, palestrante motivacional e coaching. Isso evita boatos e conflitos entre a equipe para ver quem vai assumir a vaga.
Prepare-se para esta reunião. Tenha argumentos racionais e objetivos que expliquem a sua saída. Seu chefe pode lhe propor aumento de salário, mudança de área, promoção ou nada disso. Esteja preparado, inclusive, para ter que deixar a empresa imediatamente ou para sair depois de 30 dias. Além disso, tenha em mente o mínimo e o máximo que você aceitaria para ficar na empresa. “Para você mudar de emprego, certifique-se de que a proposta realmente seja melhor. Muitas vezes não contabilizamos um gasto maior de combustível, não pensamos na distância maior, no estresse, no vale-refeição. Tem que ser bastante frio para avaliar a situação”, pontua Reginah Araújo.
Vá também munido de argumentos lógicos que expliquem a sua decisão. “É muito importante que você agradeça e elogie a empresa que você está deixando, sem mentir, claro”, explica André Bruttin. Muito menos, saia falando mal da empresa ou chefe, apesar de a vontade de desabafar seja enorme. Metralhar a empresa com um monte de críticas e apontar tudo o que não funciona pode ser muito ruim para o profissional e fechar diversas portas. “Quem escutar as críticas vai pensar que você não contribuiu para resolver essa situação que tanto incomodava. No entanto, críticas pontuais que expliquem a sua saída devem ser ditas, sim, como assédio moral, descumprimento de algo conversado com o RH, falta de perspectivas de crescimento e desenvolvimento”, explica o consultor.
Outra recomendação para deixar as portas abertas ao sair da empresa é ter humildade. Para Reginah Araújo, muita gente sai se achando o maioral e sai contando que vai ganhar o dobro, e fala mal de todos. Mesmo que você tenha razão, não fale tudo o que pensa.
Colegas
Após tomar a decisão e conversar com seu chefe, bate aquela vontade de sair comentando com seus colegas, não é? Mas não faça isso. A dica é esperar seu chefe tomar as decisões para que ele faça o comunicado. A não ser que ele não veja problema. Essa atitude evita crises, fofocas e mal estar entre os que vão ficar.
Pergunte também ao seu gestor se você pode enviar um e-mail de despedida para seus colegas. “Muitas empresas consideram que você já não pode mais usar os recursos da empresa após pedir demissão. No entanto, não há restrição de que você se despeça pessoalmente e até os convide para um happy hour”, recomenda Reginah Araújo. Usar o bom senso sempre é válido.
Outras dicas
No momento de comunicar a sua decisão para o gestor, não esqueça também de dizer que você se disponibiliza a treinar uma nova pessoa e vai preparar um relatório descrevendo todas as suas atividades. “Você deve endereçar o trabalho que falta, mas não é preciso finalizá-los”, explica o consultor. Você pode perguntar qual a vantagem de agir dessa forma? “Algumas empresas têm o hábito de recontratar bons ex-funcionários para cargos maiores”, conta Reginah. É muito bom para a organização já conhecer o trabalho e o caráter de um funcionário.
Deixar as portas abertas deve ser a maior preocupação de quem está deixando a empresa. A crença de que o mundo é muito pequeno costuma ser verdade. Portanto, todo cuidado é pouco. Além da técnica, algo muito valorizado pelas empresas é a credibilidade e a ética da pessoa. É fácil entender essa questão: a técnica e o dia-a-dia do trabalho o funcionário pode aprender. No entanto, ética e credibilidade são características que se tem ou não. “Ao contratar alguém, a primeira característica que muitas empresas avaliam é a ética. E ética é algo que se espalha”, finaliza Reginah Araújo.
Links úteis:
http://www.reginaaraujo.com.br/
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