O que você vai ser quando crescer?
Por Paulino Michelazzo
No atual mundo globalizado as dúvidas sobre o que ser e como ser rondam desde os mais tranqüilos estudantes até os mais experientes gerentes na hora de escolher qual o caminho da carreira seguir. Se você também sofre deste mal e faz parte do mundo da tecnologia, este artigo pode lhe ser útil.
Sei que você deve estar cansado de ouvir dicas das mais variadas e dos maiores gurus de RH do planeta sobre como conduzir sua carreira e pensa que este é mais um artigo que possui a mesma abordagem. Antes que pare a leitura, deixe-me explicar no que ele é diferente. Não sou guru de nada, não estou vendendo nada, não estou lhe dando fórmulas milagrosas, não estou dizendo que você vai ficar rico, não estou ?faturando em cima? e tampouco afirmando que minha experiência serve para você. Somente gostaria de responder à algumas pessoas que, devido a artigos anteriores, enviaram-me longas mensagens com um ponto recorrente que posso resumir em uma pequena frase que é "o que fazer de minha vida". Então ele é uma resposta à estas perguntas e também algumas dicas para os profissionais (ou futuros profissionais) da área de tecnologia.
Competição acirrada, menos postos de trabalho, maior facilidade para obtenção de conhecimento e automação de funções são algumas das variáveis que hoje fazem parte da equação de escolha duma carreira. Mas além destas variáveis também é possível citar o anseio manipulado das pessoas visando o consumismo, o status, o sucesso. A preocupação em obter este "sucesso" ou status desvirtua a tal ponto que esquecemos os caminhos que devem ser traçados para ao menos obter-se tranqüilidade na vida ou até mesmo este tão falado sucesso.
E o que tem a ver esta ladainha com a tecnologia? Se você está correndo atrás do sucesso e não sabe por onde, tem muito a ver.
O mundo tecnológico é aquele que hoje mais se aproxima da realidade de mercado e ao mesmo tempo o que mais se distancia desta. É daqueles que mais exige do profissional em todos os sentidos, sendo muitas vezes o algoz da destruição de lares, mas também é aquele que oferece a maior quantidade de oportunidades ou o já comentado sucesso para pessoas de todos os níveis. Se compararmos o mundo da tecnologia com o mundo da bola, vemos mais profissionais bem sucedidos e mais bem pagos no primeiro que no segundo. Claro que "ronaldinhos", "kakás" e "pelés" são poucos, tais como são os "ellisons", "gates" e "jobs", mas isso não serve de parâmetro para a comparação. Costumo dizer que estes "seres" são iluminados de alguma forma, o que não está ao alcance da grande maioria (meu inclusive).
Mas o mundo da bola também nos oferece uma visão interessante sobre carreira e sucesso. Além do dom que alguns possuem, a lapidação de um craque com sucesso passa por duas fases distintas: a primeira que é o desejo de ser craque e a segunda o trabalho para ser craque. Estes são os pontos mais importantes e aqueles que a maioria das pessoas não consegue enxergar quando falamos de carreira na área tecnológica. Esquecemos que temos que desejar ser craques na tecnologia e temos também que trabalhar para sermos craques. Não é somente talento que tira um menino pobre dos campos de pelada, mas muito trabalho duro e o mesmo paralelo está na tecnologia.
O desejo de ser craque (ou ?sou apaixonado por redes mas amo programação?)
Um pensamento no mínimo dúbio pois são áreas tão diferentes quanto é o futebol e o rugby (aquele futebol estranho com bola oval). Não é porque ambos tem traves e chuta-se uma bola que são iguais. Da mesma forma, não é porque redes e programação estão relacionadas com computadores que são a mesma coisa. Áreas muito distintas dentro do universo tecnológico.
Esta dúvida é a primeira placa de bifurcação que irá encontrar e diante dela o primeiro passo é saber o que deseja realmente. Se você não tem muita certeza, tudo bem, vá "sentindo" o que gosta de fazer e caminhe por este lado. Ao contrário do que a sociedade prega, não existe caminho errado (salvo aquele do crime). O importante é ter o desejo fortemente embutido em você.
Se gosta de fazer com que computadores pensem, programe. Se ao contrário disso adora ver computadores se comunicando, estude redes. Fazer ambos é possível? Sim, claro que é. Existem algumas pessoas que são capazes disso mas duvido que Ayrton Senna fosse tão bom piloto de motovelocidade como era de Fórmula 1. Além disso não se engane quanto a sucesso, emprego e status. Há algumas décadas ser maquinista de trens era algo espantoso e muito bem visto. Hoje em dia nem sabemos onde estão os trens. Então não deixe que o "hoje" diga à você o que é melhor. Os anos passam e tudo muda, inclusive nossas escolhas que precisam ter flexibilidade para serem adaptadas a estas mudanças.
Decidi, quero...
Muito bem flipper, já ganhou uma sardinha! Mas será que já decidiu mesmo? Já sabe que parte da programação vai trabalhar? Ou em que área de redes/sistemas vai atuar? Não? Como pôde esquecer que são áreas extremamente amplas e com várias opções? Vai programar para a Internet? Para dispositivos móveis ou ainda para mainframes? E as redes? Trabalhará com segurança? Com redes WAN? LAN? Infra-estrutura ou sistemas? Pense mais um pouco enquanto seguimos adiante com os caminhos que podem ser trilhados por você.
O trabalho para ser craque
Algumas pessoas possuem a facilidade de aprender qualquer coisa sozinhas ou no cotidiano. Pessoas deste grupo são capazes de pegar um código, interpretá-lo, entendê-lo e melhorá-lo sem a necessidade de ir para um banco de escola ou ainda ler um livro e compreender o funcionamento de protocolos e pacotes de redes. Esta é uma forma de aprendizado que não deve ser desperdiçada, ao contrário, deve ser muito valorizada pois seguir o caminho do conhecimento sem um tutor é o mesmo que seguir uma trilha sem mapa e sem bússola.
Se você possui esta facilidade, bem-vindo ao clube! Certamente você tem facilidade de aprender qualquer coisa que caia em sua mão. Em contrapartida terá um problema grande a enfrentar: a sociedade ainda não está preparada para pessoas assim e poucos são aqueles que sem um pergaminho debaixo do braço (o famoso canudo) conseguirão uma boa posição. Na maioria das vezes é preciso provar e reprovar a capacidade existente por dezenas de formas possíveis, o que torna a ascensão mais penosa, mas não impossível.
Outro caminho que pode ser trilhado é aquele do banco da escola. Matricula-se em uma faculdade, paga-se a mensalidade e senta-se educadamente na cadeira para receber um monte de instruções de como fazer e como não fazer as coisas. Muitos preferem este tipo de caminho pois ele tem vantagens bem visíveis. Ao final dos estudos, recebe-se o famoso canudo e mesmo que tenha feito um curso medíocre numa faculdade de fundo de quintal, é possível provar que sabe (mesmo não sabendo). Outra vantagem visível é aquela que sua obrigação resume-se em tirar nota e pagar a mensalidade em dia. Simples se comparado aos demais caminhos que muitas vezes guardam surpresas não muito agradáveis.
Obviamente que existem faculdades que são o sonho de todo o estudante. Bons professores, bom ensino e um ambiente onde a educação é tratada com seriedade. Infelizmente estes ambientes são poucos e altamente concorridos. Se você tem a felicidade de estar em um, aproveite ao máximo. O aprendizado e o sacrifício certamente será muito bem recompensado.
Há ainda um outro caminho que é aquele da certificação, muito usado dentro da área de tecnologia. Pega-se dezenas de livros ou CBT's e durante alguns dias decora tudo o que a cabeça puder. Depois disso, faz-se um exame numa sala que mais parece um templo de tortura medieval e recebe na hora o veredicto. Se decorou direitinho, imprime o certificado. Se não, volta para casa, decora mais e volta para a sala de tortura alguns dias depois.
Tal como as faculdades, existem certificações que são verdadeiras pedreiras a se enfrentar e onde o decoreba não entra. Ou o candidato sabe realmente ou não sabe. Estas são na maioria das vezes as que valem ouro e que aumentam muito o número de zeros em um salário.
Nossa, mas cada cenário de filme de terror!
Pois é meu amigo, esta é a dura realidade. Alguns podem achar que desdenho todos as formas de obtenção de conhecimento. Não é verdade. Indico-as desde que sejam TODAS mescladas. Não acredito naquele profissional que mostra uma assinatura de e-mail com oito linhas e doze títulos. Para mim ele só estudou e nada conhece do mundo real, tornando-se um verdadeiro acadêmico (e normalmente um chato). Da mesma forma, aquele que possui 35 certificações é um especialista no "decoreba". Como disse, decora-se e não aprende-se. E finalmente aquele que só possui o dia-a-dia, ou está correndo atrás de dinheiro ou não sabe o que quer.
O melhor a fazer é trilhar um caminho onde todas estas formas se cruzam em determinado momento. Se você hoje está fazendo uma faculdade, termine-a, vá para o mercado de trabalho e sinta o dia-a-dia obtendo experiência e depois tire uma certificação em algo que possa enriquecer sua carreira. Se a faculdade está difícil hoje e você já trabalha na área mas com um salário parco, invista um pouco de tempo e grana numa certificação consistentemente (sem decoreba) na área que deseja atuar, galgue alguns degraus em seu emprego (ou em outro que conseguiu depois da obtenção da certificação) e use o ?bônus? recebido para começar ou terminar a faculdade. E se você está no mercado há tempos, corra atrás do canudo mesmo que seja só para constar. Ele nunca é só para constar. Os três caminhos se trilhados irão levá-lo à garantia que deseja.
Sendo craque
Eu preciso de um norte, por favor me ajude!
O norte é certamente a educação e isso está mais que provado à nós pelos países do chamado primeiro mundo onde acima de qualquer coisa, a educação do cidadão é tratada realmente a sério. Muitos poderão dizer que é difícil, é caro, é duro. Sim, tudo isso é verdade mas existem formas e formas para obter o conhecimento.
Para aqueles que gostam de programação e por este caminho se enveredam, já disse e repito: ver o código de outros e aprender com eles é uma lição que poucas faculdades ou cursos podem oferecer. Aproveite-se principalmente do movimento de software livre mundial e obtenha códigos de programas na Internet para estudar. Softwares de todos os tipos e escritos em todas as linguagens possíveis e imagináveis estão disponíveis sob licenciamento livre que permite seu estudo, modificação, alteração e re-distribuição, tornando-se assim uma verdadeira escola para o compartilhamento do conhecimento.
Para aqueles que amam redes, sistemas e outras áreas da tecnologia, o comentário anterior também é válido. Documentos, especificações, livros, tutoriais e how-to's são encontrados aos milhares na Internet também sob licenciamento livre. Obtenha-os e estude-os. Este é o primeiro passo.
Não esqueça de mesclar em sua carreira o conhecimento obtido de forma livre na grande rede com aquele existente em cursos, CBT's, certificações e em faculdades. Eles se completam e farão de você um profissional bem sucedido na área que desejar.
Finalmente, lembre-se que até mesmo Ronaldinho possui seus altos e baixos e que isso também acontecerá com você. Entenda como uma fase a ser transposta e siga em frente. O caminho é longo mas no final dele certamente estaremos diante de um craque da tecnologia.
domingo, 3 de outubro de 2010
Conhecimento dentro da organização
Eduardo D. Loureiro *
Durante a implementação de uma solução ERP, seus processos e sistemas em
uma organização de grande porte são analisados de alto a baixo, nos mínimos
detalhes. Vários consultores externos participam do processo, interagindo com os
colaboradores da empresa. Toda documentação é examinada na tentativa de
entender o que se pratica.
A participação desses colaboradores da organização, com grande conhecimento
dos processos e sistemas em uso, é de fundamental importância para o sucesso
do projeto. Estas pessoas suprem a eventual falta de informação que a
documentação existente não fornece. Elas conhecem como realmente a empresa
funciona, os processos que existem de fato e os que fazem parte apenas da
burocracia.
Durante a fase inicial de definição de requisitos e análise de processos, a
interação entre consultores e colaboradores da organização gera uma quantidade
enorme de conhecimento. Este é convertido, em sua grande parte, na solução do
projeto em si. Uma outra parte deste conhecimento gerado é considerada fora de
escopo e, em alguns casos, arquivada para um novo projeto.
Após a implementação do projeto, quando os consultores não estão mais
presentes e a operação deve funcionar por si só, desponta a importância dos
colaboradores que participaram da construção da solução. Os meses iniciais são
cruciais para o sucesso e torna-se fundamental a participação ativa dos usuárioschave
das áreas de negócio e dos responsáveis pela TI da empresa.
Para a organização, é importante que os colaboradores participantes de projetos
de ERP absorvam a maior quantidade de informação possível sobre a solução a
ser implementada. Esta informação deve ser convertida em uma documentação
que permita a empresa gerir a solução ERP da melhor maneira possível, sem a
dependência de uma consultoria externa.
A figura do consultor externo deve surgir para a organização como um elemento
que traz informações novas do mercado, informações estas para análise e
possíveis melhorias na solução em uso. Deve acrescentar algo.
Daí a importância dos colaboradores selecionados para participarem de projetos
deste tipo. Devem ser pessoas com perfis adequados para identificar a melhor
solução a ser implementada, com o suporte de consultores externos, mas
também com a missão de consolidar na organização todo o conhecimento gerado
durante o projeto, garantindo sua auto-suficiência.
Eduardo D. Loureiro *
Durante a implementação de uma solução ERP, seus processos e sistemas em
uma organização de grande porte são analisados de alto a baixo, nos mínimos
detalhes. Vários consultores externos participam do processo, interagindo com os
colaboradores da empresa. Toda documentação é examinada na tentativa de
entender o que se pratica.
A participação desses colaboradores da organização, com grande conhecimento
dos processos e sistemas em uso, é de fundamental importância para o sucesso
do projeto. Estas pessoas suprem a eventual falta de informação que a
documentação existente não fornece. Elas conhecem como realmente a empresa
funciona, os processos que existem de fato e os que fazem parte apenas da
burocracia.
Durante a fase inicial de definição de requisitos e análise de processos, a
interação entre consultores e colaboradores da organização gera uma quantidade
enorme de conhecimento. Este é convertido, em sua grande parte, na solução do
projeto em si. Uma outra parte deste conhecimento gerado é considerada fora de
escopo e, em alguns casos, arquivada para um novo projeto.
Após a implementação do projeto, quando os consultores não estão mais
presentes e a operação deve funcionar por si só, desponta a importância dos
colaboradores que participaram da construção da solução. Os meses iniciais são
cruciais para o sucesso e torna-se fundamental a participação ativa dos usuárioschave
das áreas de negócio e dos responsáveis pela TI da empresa.
Para a organização, é importante que os colaboradores participantes de projetos
de ERP absorvam a maior quantidade de informação possível sobre a solução a
ser implementada. Esta informação deve ser convertida em uma documentação
que permita a empresa gerir a solução ERP da melhor maneira possível, sem a
dependência de uma consultoria externa.
A figura do consultor externo deve surgir para a organização como um elemento
que traz informações novas do mercado, informações estas para análise e
possíveis melhorias na solução em uso. Deve acrescentar algo.
Daí a importância dos colaboradores selecionados para participarem de projetos
deste tipo. Devem ser pessoas com perfis adequados para identificar a melhor
solução a ser implementada, com o suporte de consultores externos, mas
também com a missão de consolidar na organização todo o conhecimento gerado
durante o projeto, garantindo sua auto-suficiência.
O que torna boa a comunicação
Por: Eduardo Zugaib
Alguns requisitos básicos para que a comunicação possa
acontecer incluem fatores subjetivos como paixão,
preparação, clareza, estilo, presença, criatividade e
motivação.
Comunicação não é nada sem paixão. Todos os grandes líderes, estadistas, empresários, enfim,
aqueles que precisaram ou precisam fazer uso da boa argumentação foram ou são pessoas
apaixonadas pelo que fazem. Quando se faz o que se gosta, ou se aprende a gostar do que se
faz, defender qualquer idéia torna-se um exercício natural.
Comunicação não é nada sem preparação. Uma apresentação normal leva ao menos uma
semana de preparação, para reunir informações referentes ao assunto a ser abordado. Já uma
apresentação de improviso, leva uma vida inteira para ser preparada.
A boa oratória está ligada ao exercício contínuo de buscar conhecimento: ler, observar, viver
plenamente.
Comunicação não é nada sem clareza. Falar numa linguagem estranha à do público pode soar
arrogante ou inocente demais. Entender o contexto e abordá-lo com objetividade torna a
comunicação mais eficiente.
Comunicação não é nada sem estilo. A marca pessoal conta e muito. E é raro ela não estar
ligada à superação de uma deficiência, que a obstinação acaba transformando em força. O
cantor Nelson Rodrigues era gago. O ator Tom Cruise, disléxico.
Comunicação não é nada sem presença. Muito além da presença física, a comunicação eficiente
alinha de forma inteligente a comunicação verbal, que são as palavras propriamente ditas, o tom
da voz e a comunicação não-verbal: nossa expressão facial, postura, gesticulação e vestimenta.
Destes três grupos, o primeiro representa apenas 7% da capacidade de persuasão. Todo o
restante vem dos demais.
Comunicação não é nada sem criatividade. Criar é reinventar-se a cada dia, a cada nova
apresentação. Entender que a pessoa que dorme à noite já não é mais a mesma que despertou
pela manhã já é grande passo. A vida evolui impulsionada pela criatividade, que surge muitas
vezes da necessidade.
Comunicação não é nada sem motivação. Por menor que seja o nosso papel em família, no
trabalho e na sociedade, ele ajuda a criar o todo. Se você olhar de perto a Torre Eiffel, em Paris,
perceberá que não existe um só furo que tenha ficado sem parafuso. Entender que os pequenos
detalhes são importantes é um saudável exercício de motivação, de auto-crítica e de melhoria
contínua. Lembre-se: o tempero é que dá sabor ao prato, não o contrário.
Por: Eduardo Zugaib
Alguns requisitos básicos para que a comunicação possa
acontecer incluem fatores subjetivos como paixão,
preparação, clareza, estilo, presença, criatividade e
motivação.
Comunicação não é nada sem paixão. Todos os grandes líderes, estadistas, empresários, enfim,
aqueles que precisaram ou precisam fazer uso da boa argumentação foram ou são pessoas
apaixonadas pelo que fazem. Quando se faz o que se gosta, ou se aprende a gostar do que se
faz, defender qualquer idéia torna-se um exercício natural.
Comunicação não é nada sem preparação. Uma apresentação normal leva ao menos uma
semana de preparação, para reunir informações referentes ao assunto a ser abordado. Já uma
apresentação de improviso, leva uma vida inteira para ser preparada.
A boa oratória está ligada ao exercício contínuo de buscar conhecimento: ler, observar, viver
plenamente.
Comunicação não é nada sem clareza. Falar numa linguagem estranha à do público pode soar
arrogante ou inocente demais. Entender o contexto e abordá-lo com objetividade torna a
comunicação mais eficiente.
Comunicação não é nada sem estilo. A marca pessoal conta e muito. E é raro ela não estar
ligada à superação de uma deficiência, que a obstinação acaba transformando em força. O
cantor Nelson Rodrigues era gago. O ator Tom Cruise, disléxico.
Comunicação não é nada sem presença. Muito além da presença física, a comunicação eficiente
alinha de forma inteligente a comunicação verbal, que são as palavras propriamente ditas, o tom
da voz e a comunicação não-verbal: nossa expressão facial, postura, gesticulação e vestimenta.
Destes três grupos, o primeiro representa apenas 7% da capacidade de persuasão. Todo o
restante vem dos demais.
Comunicação não é nada sem criatividade. Criar é reinventar-se a cada dia, a cada nova
apresentação. Entender que a pessoa que dorme à noite já não é mais a mesma que despertou
pela manhã já é grande passo. A vida evolui impulsionada pela criatividade, que surge muitas
vezes da necessidade.
Comunicação não é nada sem motivação. Por menor que seja o nosso papel em família, no
trabalho e na sociedade, ele ajuda a criar o todo. Se você olhar de perto a Torre Eiffel, em Paris,
perceberá que não existe um só furo que tenha ficado sem parafuso. Entender que os pequenos
detalhes são importantes é um saudável exercício de motivação, de auto-crítica e de melhoria
contínua. Lembre-se: o tempero é que dá sabor ao prato, não o contrário.
AS TRÊS CHAVES MENTAIS DENTRO DA EMPRESA
* Victor Hugo Ferreira
Se você trabalha em uma empresa e não é o
presidente, você tem (ou pelo menos deveria ter) um
de três objetivos: 1) gerar demanda, 2) atender
demanda, 3) apoiar outros setores da empresa.
Em quase todas as empresas existem dois grandes
processos, que estamos acostumados a dividir em
várias áreas. Marketing e Vendas, por exemplo, fazem
parte do processo de "gerar demanda", pois têm como
objetivo trazer novos negócios para a empresa. Em
uma indústria, os departamentos de compras e de
produção fazem parte do processo de "atender
demanda", pois têm como foco produzir e
disponibilizar os produtos que foram colocados no
mercado por Marketing e Vendas. Existem outros
setores na empresa que não se encaixam nos dois
processos acima. São áreas que dão suporte aos outros
departamentos. São as chamadas "áreas de apoio" ou,
em inglês, "back office". RH, Contabilidade e TI são
geralmente consideradas "back office".
É importante mencionar que todas as áreas são
importantes para o sucesso da empresa e não se deve
tentar classificar nenhuma delas como mais ou menos
nobre. De nada adianta vender se não se consegue
entregar. Ou produzir e não ter quem pague por isso.
Ou não ter um sistema funcionando, pessoas
motivadas, controle financeiro, etc.
Mas por que é importante fazer esta diferenciação?
Bem, vamos dar um exemplo. Em meus 20 anos de
experiência como executivo e consultor, encontrei em
várias empresas uma dúvida: a área de atendimento
ao cliente deve estar ligada à diretoria comercial ou à
diretoria de operações? A resposta não é direta, mas é
mais simples do que se imagina, principalmente se
você entendeu os conceitos acima. Sendo sincero, eu
apenas consegui responder esta pergunta com
convicção depois que compreendi a divisão entre
gerar e atender demanda.
http://www.catho.com.br/estilorh/impressao.phtml?secao=158&imp=1
1 de 2 20/8/2008 00:07
Então, aí vai a resposta: se você quer que seu SAC
seja uma fonte de novos negócios, incluindo aqueles
decorrentes da satisfação e fidelização dos clientes,
então seu SAC deveria estar subordinado à diretoria
comercial. Por outro lado, se o atendimento ao cliente
é uma área técnica, que busca ajustar o índice de
qualidade da operação com o intuito de manter os
custos da cadeia de suprimentos sob controle, então
deve estar subordinado à diretoria operacional. Não
ficou bem mais simples decidir?
Com estes conceitos, a decisão fica racional, baseada
nas estratégias, táticas e características de cada
empresa e de cada mercado. O que acontece
geralmente nas empresas é que esta decisão acaba
seguindo interesses políticos (poder) ou sendo guiada
por clichês, como "a área responsável pelo cliente é a
área comercial..." ou "a área comercial não tem
qualificação técnica para gerenciar o SAC...".
Mas a maior utilidade desta separação "gerar
demanda – atender demanda – back office" é quando
estruturamos a empresa, quando fazemos o
organograma e dividimos as funções. Quando se
pensa desta forma, a área de apoio técnico ou projetos
vira prévendas;
Marketing e Vendas ficam sob a
mesma diretoria; o faturamento sai da área Financeira
e vai para a área Operacional; desenvolvimento de
novos produtos passa da diretoria Operacional para a
área de Marketing; a área de TI dividese
em duas (ou
mais) e assim por diante.
Para os gestores das empresas, é vital fazer com que
todos saibam a qual dos três processos cada pessoa
pertence, que "chapéu" deve colocar. É como se
existissem três "chaves mentais" e cada profissional
deveria colocar a sua na posição correta. Desta forma,
cada profissional compreende melhor sua função e
assim pode desempenhar muito melhor.
E você, sabe qual o seu chapéu?
* Victor Hugo Ferreira
Se você trabalha em uma empresa e não é o
presidente, você tem (ou pelo menos deveria ter) um
de três objetivos: 1) gerar demanda, 2) atender
demanda, 3) apoiar outros setores da empresa.
Em quase todas as empresas existem dois grandes
processos, que estamos acostumados a dividir em
várias áreas. Marketing e Vendas, por exemplo, fazem
parte do processo de "gerar demanda", pois têm como
objetivo trazer novos negócios para a empresa. Em
uma indústria, os departamentos de compras e de
produção fazem parte do processo de "atender
demanda", pois têm como foco produzir e
disponibilizar os produtos que foram colocados no
mercado por Marketing e Vendas. Existem outros
setores na empresa que não se encaixam nos dois
processos acima. São áreas que dão suporte aos outros
departamentos. São as chamadas "áreas de apoio" ou,
em inglês, "back office". RH, Contabilidade e TI são
geralmente consideradas "back office".
É importante mencionar que todas as áreas são
importantes para o sucesso da empresa e não se deve
tentar classificar nenhuma delas como mais ou menos
nobre. De nada adianta vender se não se consegue
entregar. Ou produzir e não ter quem pague por isso.
Ou não ter um sistema funcionando, pessoas
motivadas, controle financeiro, etc.
Mas por que é importante fazer esta diferenciação?
Bem, vamos dar um exemplo. Em meus 20 anos de
experiência como executivo e consultor, encontrei em
várias empresas uma dúvida: a área de atendimento
ao cliente deve estar ligada à diretoria comercial ou à
diretoria de operações? A resposta não é direta, mas é
mais simples do que se imagina, principalmente se
você entendeu os conceitos acima. Sendo sincero, eu
apenas consegui responder esta pergunta com
convicção depois que compreendi a divisão entre
gerar e atender demanda.
http://www.catho.com.br/estilorh/impressao.phtml?secao=158&imp=1
1 de 2 20/8/2008 00:07
Então, aí vai a resposta: se você quer que seu SAC
seja uma fonte de novos negócios, incluindo aqueles
decorrentes da satisfação e fidelização dos clientes,
então seu SAC deveria estar subordinado à diretoria
comercial. Por outro lado, se o atendimento ao cliente
é uma área técnica, que busca ajustar o índice de
qualidade da operação com o intuito de manter os
custos da cadeia de suprimentos sob controle, então
deve estar subordinado à diretoria operacional. Não
ficou bem mais simples decidir?
Com estes conceitos, a decisão fica racional, baseada
nas estratégias, táticas e características de cada
empresa e de cada mercado. O que acontece
geralmente nas empresas é que esta decisão acaba
seguindo interesses políticos (poder) ou sendo guiada
por clichês, como "a área responsável pelo cliente é a
área comercial..." ou "a área comercial não tem
qualificação técnica para gerenciar o SAC...".
Mas a maior utilidade desta separação "gerar
demanda – atender demanda – back office" é quando
estruturamos a empresa, quando fazemos o
organograma e dividimos as funções. Quando se
pensa desta forma, a área de apoio técnico ou projetos
vira prévendas;
Marketing e Vendas ficam sob a
mesma diretoria; o faturamento sai da área Financeira
e vai para a área Operacional; desenvolvimento de
novos produtos passa da diretoria Operacional para a
área de Marketing; a área de TI dividese
em duas (ou
mais) e assim por diante.
Para os gestores das empresas, é vital fazer com que
todos saibam a qual dos três processos cada pessoa
pertence, que "chapéu" deve colocar. É como se
existissem três "chaves mentais" e cada profissional
deveria colocar a sua na posição correta. Desta forma,
cada profissional compreende melhor sua função e
assim pode desempenhar muito melhor.
E você, sabe qual o seu chapéu?
Empregos em TI mudam de perfil
(http://idgnow.uol.com.br/carreira/2006/09/12/idgnoticia.2006-09-12.6509228652)
Por Redação do Computerworld*
Analistas destacam quais profissões estarão em alta neste setor nos próximos anos.
Os profissionais de TI mais requisitados pelas corporações no ano de 2010 provavelmente não serão aqueles com habilidades técnicas arraigadas. Nos Estados Unidos, as funções mais práticas de programação e suporte terão sido totalmente terceirizadas no país ou de forma offshore até o fim da década. Os departamentos de TI serão povoados por “profissionais versáteis” – indivíduos que têm background em tecnologia, mas também conhecem a área de negócio a fundo, elaboram e executam planos de tecnologia em sintonia com o foco da empresa e cultivam muito bem relações
dentro e fora da organização.
Este é o cenário desenhado por três empresas de pesquisa que fizeram uma projeção de como será o mercado de TI em 2010 – o ano que marca o ápice da década dos profissionais versáteis. Mas o que está provocando esta evolução?
Dentre os vários motivos encontrados estão as mudanças de comportamento do consumidor, aumento de fusões e aquisições, terceirização, proliferação de dispositivos móveis e crescimento do volume de dados armazenados.
Além disso, também é um consenso o fato de que as habilidades exigidas para desempenhar estas funções técnicas no futuro serão desenvolvidas fora da área de TI. Algumas destas habilidades virão de talentos artísticos, excelência em matemática ou até capacidade de falar em público, produzindo uma combinação de características pessoais que não costumam ser vistas no mundo de TI.
Este novo mundo vai reunir expertise em áreas como engenharia financeira, tecnologia e matemática, gerando a próxima leva de ferramentas e tecnologias criativas. Google, eBay e Yahoo já estão contratando gurus em matemática, análise financeira, engenharia e tecnologia que vão criar algoritmos imaginativos para suprir as necessidades online de usuários.
A National Academy of Sciences identificou uma área de conhecimento emergente que combina capacidades tecnológicas com habilidades artísticas e criativas. O desenvolvimento de jogos para computador é um exemplo de como isso pode ser aplicado na prática.
Mas a força de trabalho mais eficaz estará em centros de competência voltados para fora, para o negócio, afirma Diane Morello, analista do Gartner e autora do relatório “IT Professional Outlook”. “Poderão ser centros de competência criados em torno de fusões e aquisições”, explica a analista. Segundo ela, o pessoal de TI vai se envolver com integração de informação, integração de sistemas, serviço ao cliente ou outras atividades inteligentes, nas quais as empresas exploram talentos de alto valor, porém escassos, que tendem a ser colocados de lado ao término de cada projeto.
“Os profissionais serão distribuídos geograficamente e, portanto, devem ter capacidade de se adaptar e trabalhar com pessoas e equipes que não conhecem. Habilidades de gerenciamento de projeto e desenvolvimento de aplicações, seja para fornecedores de serviços, desenvolvedoras de software ou organizações de TI, serão atributos definitivos em 2010”,
acrescenta Diane. Além disso, os projetos serão multidisciplinares. “Você vai trabalhar com pessoas de canais diferentes, o que vai criar oportunidades em gestão de relações e sourcing e exigir que os profissionais de TI pensem sobre desenho e gestão de processos”, detalha.
Em 2010, seis dentre cada 10 pessoas ligadas a TI vão assumir funções relacionadas ao negócio, de acordo com o Gartner. As estruturas de TI em empresas médias e grandes serão, no mínimo, 30% menores do que em 2005. E entre 10% e 15% dos profissionais de TI vão deixar suas ocupações atuais em conseqüência de automação de tarefas ou por falta de interesse no setor.
“Na minha opinião, os bons empregos em 2010 estarão nas funções capacitadoras como as de arquiteto corporativo, tecnólogo corporativo de negócios, analista de sistemas e gerente de projeto”, diz David Foote, CEO e chief research officer da Foote Partners, empresa de gerenciamento de TI e pesquisa de pessoal. “Se eu atuasse em TI, ocuparia um destes cargos nos próximos anos. Mas sabemos que muitos profissionais não poderão estar lá porque são tecnólogos puros. Apesar disso, existem algumas apostas bastante seguras dentro e fora da indústria de serviços”, afirma Foote.
“Há muito mais ênfase na esfera do negócio e em habilidades de gerenciamento de projeto do que em habilidades técnicas”, observa Kate Kaiser, professora adjunta da Marquette University. Em setembro de 2005, Kaiser chefiou um estudo da Society for Information Management (SIM) com 104 CIOs para avaliar suas demandas de habilidades até IDG Now! - Empregos em TI mudam de perfil
Ela prevê que as 10 principais habilidades identificadas em 2005 vão permanecer entre as 12 mais importantes em 2010. “Não é que você não precise de habilidades técnicas, mas a demanda por habilidades de negócio, mais completas, está muito maior”, ela alerta.
Para sobreviver e talvez até ter êxito em 2010, os profissionais de TI vão expandir sua base de conhecimento e ir além
de suas zonas de atuação familiares. Do contrário, só vão encontrar oportunidades de emprego em nichos. Tendo isso
em mente, Morello, Foote e Kaiser dão algumas dicas de áreas de atuação com alto potencial de sucesso.
Esfera do Negócio
• Arquitetura corporativa
• Liderança de projeto
• Reengenharia de processos de negócio
• Planejamento, orçamento e cronograma de projeto
• Gerentes de fornecedores terceirizados (third-party)
Grandes corporações estão crescendo rapidamente porque estão cada vez mais apoiadas em movimentos de fusões e
aquisições. Mas a fusão de duas empresas exige mais do que integração técnica e de sistemas. Embora muitas
companhias tenham provado que são capazes de integrar sistemas, elas apresentam “fraca integração de culturas”,
aponta Foote. Por isso, arquitetos corporativos nas áreas de tecnologia, segurança e dados vão desempenhar papéischave
em 2010.
Empresas como Microsoft e IBM já se conscientizaram das tarefas de arquitetura gigantescas que as aguardam em 2010
e estão contratando arquitetos corporativos (tanto especialistas quanto gurus). O que elas estão dizendo, segundo Foote,
é: “Existe um nível de arquitetura que, se não tivermos, vamos nos dar mal”.
O Gartner também perguntou a centenas de CIOs e participantes de simpósios quais setores deverão ter maior
crescimento e queda entre 2006 e 2010. A resposta unânime para as áreas de maior crescimento foi processos e
relações. Além disso, a terceirização também tem um papel importante no crescimento das habilidades de negócio. Se as
empresas se apóiam em fornecedores terceirizados, têm que investir em pessoal capaz de gerenciar estas relações.
Infra-Estrutura e Serviços de Tecnologia
• Análise de sistemas
• Desenho de sistemas
• Desenho de rede
• Auditoria de sistemas
• Programação
• Codificação de rotina
• Teste de sistemas
• Suporte e help desk
• Operações – hospedagem de servidor, telecomunicações, sistemas operacionais
De acordo com os entrevistados da pesquisa do Gartner, as habilidades que terão queda mais acentuada em 2010 vão
estar em cargos de infra-estrutura e serviço de tecnologia – programação e operações, por exemplo. Estas funções serão
direcionadas para o exterior ou, mais provavelmente, automatizadas.
“Quanto mais uma tarefa é codificada ou transformada em instruções ou documentação explícitas, maior a probabilidade
de ser transferida.
E, quanto maior a probabilidade de ser transferida, maior a chance de alguém chegar e desenvolver ferramentas para
reduzir ainda mais o número de pessoas necessárias para realizar o trabalho”, explica Diane. Kate conta que, no estudo
da SIM, foi considerado crítico manter internamente as habilidades de desenho e análise de sistemas nos próximos cinco
anos, embora estas tarefas já sejam terceirizadas com freqüência. Entre as razões que os entrevistados deram para
terceirizar estas habilidades estão satisfazer as necessidades de projeto e capacitar uma equipe flexível. “Por outro lado,
a importância dos auditores de sistemas vai crescer porque os processos de compliance não vão desaparecer e estão
cada vez mais intensos”, diz Foote.
Segurança
• Planejamento e gerenciamento de segurança de TI
• Continuidade e recuperação
Notícias sobre falhas na segurança dos dados em empresas continuam a despontar, assim como a demanda por
habilidades de planejamento e gerenciamento de segurança. Aliás, segurança de TI é uma das 10 principais habilidades
que vão assumir uma “nova importância” para empresas nos próximos cinco anos, segundo Kate, da Marquete University
Atualmente as empresas empregam 1,4 milhão de profissionais de segurança de TI em todo o mundo, de acordo com
estudo realizado em janeiro pela IDC sobre tendências do mercado de trabalho de segurança. E em 2010, este número
vai chegar a 2 milhões de profissionais, com um aumento de quase 30%. As empresas norte-americanas também vão
aumentar os gastos com treinamento de segurança da informação em 16,4% ao ano até 2009. Enquanto isso,
habilidades associadas à continuidade e recuperação de dados serão relegadas a terceiros.
Internet
• Sistemas de aplicação para web customer-facing
• Inteligência artificial
IDG Now! - Empregos em TI mudam de perfil Página 2 de 3
http://idgnow.uol.com.br/carreira/2006/09/12/idgnoticia.2006-09-12.6509228652/IDGN... 8/1/2007
• Data mining
• Data warehousing
No setor de internet banking, as empresas querem gerenciar todo o dinheiro de seus clientes – desde hipoteca e crédito
escolar até a conta de aposentadoria. Para ter êxito em 2010, as empresas precisam criar web sites amigáveis, com
capacidades de inteligência artificial, data mining e data warehousing, diz Foote.
A tecnologia faz parte da abordagem de marketing extremamente competitiva destas empresas. “Se você quer trabalhar
em TI, quer trabalhar em sistemas de aplicação para web. Mas você também deve conhecer bem o cliente, porque
provavelmente seus concorrentes têm este tipo de talento”, ressalta Foote. Este tipo de talento permite às equipes de TI
ir além da simples criação; elas podem se comunicar com colaboradores que passam muito tempo com clientes ou se
comunicar elas próprias com os clientes para modificar processos rapidamente.
“Isso reduz muito os tempos dos ciclos de criação, que costumam levar de três a seis meses”, segundo Foote. “O
desenvolvimento rápido de aplicações e a programação extrema são habilidades muito bem pagas, mas realmente
estimulam a agilidade e a flexibilidade. O que fomenta mais um negócio do que reduzir o ciclo de um produto?”
questiona.
Business Intelligence
• Business intelligence
• Data warehousing
• Data mining
O mantra de Foote para a próxima década é: se você acha que o mercado está competitivo agora, espere até 2010.
Campo de jogo global nivelado, inovação e disponibilidade de tecnologia para facilitar a execução do negócio vão tornar
as “habilidades mais quentes” obrigatórias em empresas competitivas.
(http://idgnow.uol.com.br/carreira/2006/09/12/idgnoticia.2006-09-12.6509228652)
Por Redação do Computerworld*
Analistas destacam quais profissões estarão em alta neste setor nos próximos anos.
Os profissionais de TI mais requisitados pelas corporações no ano de 2010 provavelmente não serão aqueles com habilidades técnicas arraigadas. Nos Estados Unidos, as funções mais práticas de programação e suporte terão sido totalmente terceirizadas no país ou de forma offshore até o fim da década. Os departamentos de TI serão povoados por “profissionais versáteis” – indivíduos que têm background em tecnologia, mas também conhecem a área de negócio a fundo, elaboram e executam planos de tecnologia em sintonia com o foco da empresa e cultivam muito bem relações
dentro e fora da organização.
Este é o cenário desenhado por três empresas de pesquisa que fizeram uma projeção de como será o mercado de TI em 2010 – o ano que marca o ápice da década dos profissionais versáteis. Mas o que está provocando esta evolução?
Dentre os vários motivos encontrados estão as mudanças de comportamento do consumidor, aumento de fusões e aquisições, terceirização, proliferação de dispositivos móveis e crescimento do volume de dados armazenados.
Além disso, também é um consenso o fato de que as habilidades exigidas para desempenhar estas funções técnicas no futuro serão desenvolvidas fora da área de TI. Algumas destas habilidades virão de talentos artísticos, excelência em matemática ou até capacidade de falar em público, produzindo uma combinação de características pessoais que não costumam ser vistas no mundo de TI.
Este novo mundo vai reunir expertise em áreas como engenharia financeira, tecnologia e matemática, gerando a próxima leva de ferramentas e tecnologias criativas. Google, eBay e Yahoo já estão contratando gurus em matemática, análise financeira, engenharia e tecnologia que vão criar algoritmos imaginativos para suprir as necessidades online de usuários.
A National Academy of Sciences identificou uma área de conhecimento emergente que combina capacidades tecnológicas com habilidades artísticas e criativas. O desenvolvimento de jogos para computador é um exemplo de como isso pode ser aplicado na prática.
Mas a força de trabalho mais eficaz estará em centros de competência voltados para fora, para o negócio, afirma Diane Morello, analista do Gartner e autora do relatório “IT Professional Outlook”. “Poderão ser centros de competência criados em torno de fusões e aquisições”, explica a analista. Segundo ela, o pessoal de TI vai se envolver com integração de informação, integração de sistemas, serviço ao cliente ou outras atividades inteligentes, nas quais as empresas exploram talentos de alto valor, porém escassos, que tendem a ser colocados de lado ao término de cada projeto.
“Os profissionais serão distribuídos geograficamente e, portanto, devem ter capacidade de se adaptar e trabalhar com pessoas e equipes que não conhecem. Habilidades de gerenciamento de projeto e desenvolvimento de aplicações, seja para fornecedores de serviços, desenvolvedoras de software ou organizações de TI, serão atributos definitivos em 2010”,
acrescenta Diane. Além disso, os projetos serão multidisciplinares. “Você vai trabalhar com pessoas de canais diferentes, o que vai criar oportunidades em gestão de relações e sourcing e exigir que os profissionais de TI pensem sobre desenho e gestão de processos”, detalha.
Em 2010, seis dentre cada 10 pessoas ligadas a TI vão assumir funções relacionadas ao negócio, de acordo com o Gartner. As estruturas de TI em empresas médias e grandes serão, no mínimo, 30% menores do que em 2005. E entre 10% e 15% dos profissionais de TI vão deixar suas ocupações atuais em conseqüência de automação de tarefas ou por falta de interesse no setor.
“Na minha opinião, os bons empregos em 2010 estarão nas funções capacitadoras como as de arquiteto corporativo, tecnólogo corporativo de negócios, analista de sistemas e gerente de projeto”, diz David Foote, CEO e chief research officer da Foote Partners, empresa de gerenciamento de TI e pesquisa de pessoal. “Se eu atuasse em TI, ocuparia um destes cargos nos próximos anos. Mas sabemos que muitos profissionais não poderão estar lá porque são tecnólogos puros. Apesar disso, existem algumas apostas bastante seguras dentro e fora da indústria de serviços”, afirma Foote.
“Há muito mais ênfase na esfera do negócio e em habilidades de gerenciamento de projeto do que em habilidades técnicas”, observa Kate Kaiser, professora adjunta da Marquette University. Em setembro de 2005, Kaiser chefiou um estudo da Society for Information Management (SIM) com 104 CIOs para avaliar suas demandas de habilidades até IDG Now! - Empregos em TI mudam de perfil
Ela prevê que as 10 principais habilidades identificadas em 2005 vão permanecer entre as 12 mais importantes em 2010. “Não é que você não precise de habilidades técnicas, mas a demanda por habilidades de negócio, mais completas, está muito maior”, ela alerta.
Para sobreviver e talvez até ter êxito em 2010, os profissionais de TI vão expandir sua base de conhecimento e ir além
de suas zonas de atuação familiares. Do contrário, só vão encontrar oportunidades de emprego em nichos. Tendo isso
em mente, Morello, Foote e Kaiser dão algumas dicas de áreas de atuação com alto potencial de sucesso.
Esfera do Negócio
• Arquitetura corporativa
• Liderança de projeto
• Reengenharia de processos de negócio
• Planejamento, orçamento e cronograma de projeto
• Gerentes de fornecedores terceirizados (third-party)
Grandes corporações estão crescendo rapidamente porque estão cada vez mais apoiadas em movimentos de fusões e
aquisições. Mas a fusão de duas empresas exige mais do que integração técnica e de sistemas. Embora muitas
companhias tenham provado que são capazes de integrar sistemas, elas apresentam “fraca integração de culturas”,
aponta Foote. Por isso, arquitetos corporativos nas áreas de tecnologia, segurança e dados vão desempenhar papéischave
em 2010.
Empresas como Microsoft e IBM já se conscientizaram das tarefas de arquitetura gigantescas que as aguardam em 2010
e estão contratando arquitetos corporativos (tanto especialistas quanto gurus). O que elas estão dizendo, segundo Foote,
é: “Existe um nível de arquitetura que, se não tivermos, vamos nos dar mal”.
O Gartner também perguntou a centenas de CIOs e participantes de simpósios quais setores deverão ter maior
crescimento e queda entre 2006 e 2010. A resposta unânime para as áreas de maior crescimento foi processos e
relações. Além disso, a terceirização também tem um papel importante no crescimento das habilidades de negócio. Se as
empresas se apóiam em fornecedores terceirizados, têm que investir em pessoal capaz de gerenciar estas relações.
Infra-Estrutura e Serviços de Tecnologia
• Análise de sistemas
• Desenho de sistemas
• Desenho de rede
• Auditoria de sistemas
• Programação
• Codificação de rotina
• Teste de sistemas
• Suporte e help desk
• Operações – hospedagem de servidor, telecomunicações, sistemas operacionais
De acordo com os entrevistados da pesquisa do Gartner, as habilidades que terão queda mais acentuada em 2010 vão
estar em cargos de infra-estrutura e serviço de tecnologia – programação e operações, por exemplo. Estas funções serão
direcionadas para o exterior ou, mais provavelmente, automatizadas.
“Quanto mais uma tarefa é codificada ou transformada em instruções ou documentação explícitas, maior a probabilidade
de ser transferida.
E, quanto maior a probabilidade de ser transferida, maior a chance de alguém chegar e desenvolver ferramentas para
reduzir ainda mais o número de pessoas necessárias para realizar o trabalho”, explica Diane. Kate conta que, no estudo
da SIM, foi considerado crítico manter internamente as habilidades de desenho e análise de sistemas nos próximos cinco
anos, embora estas tarefas já sejam terceirizadas com freqüência. Entre as razões que os entrevistados deram para
terceirizar estas habilidades estão satisfazer as necessidades de projeto e capacitar uma equipe flexível. “Por outro lado,
a importância dos auditores de sistemas vai crescer porque os processos de compliance não vão desaparecer e estão
cada vez mais intensos”, diz Foote.
Segurança
• Planejamento e gerenciamento de segurança de TI
• Continuidade e recuperação
Notícias sobre falhas na segurança dos dados em empresas continuam a despontar, assim como a demanda por
habilidades de planejamento e gerenciamento de segurança. Aliás, segurança de TI é uma das 10 principais habilidades
que vão assumir uma “nova importância” para empresas nos próximos cinco anos, segundo Kate, da Marquete University
Atualmente as empresas empregam 1,4 milhão de profissionais de segurança de TI em todo o mundo, de acordo com
estudo realizado em janeiro pela IDC sobre tendências do mercado de trabalho de segurança. E em 2010, este número
vai chegar a 2 milhões de profissionais, com um aumento de quase 30%. As empresas norte-americanas também vão
aumentar os gastos com treinamento de segurança da informação em 16,4% ao ano até 2009. Enquanto isso,
habilidades associadas à continuidade e recuperação de dados serão relegadas a terceiros.
Internet
• Sistemas de aplicação para web customer-facing
• Inteligência artificial
IDG Now! - Empregos em TI mudam de perfil Página 2 de 3
http://idgnow.uol.com.br/carreira/2006/09/12/idgnoticia.2006-09-12.6509228652/IDGN... 8/1/2007
• Data mining
• Data warehousing
No setor de internet banking, as empresas querem gerenciar todo o dinheiro de seus clientes – desde hipoteca e crédito
escolar até a conta de aposentadoria. Para ter êxito em 2010, as empresas precisam criar web sites amigáveis, com
capacidades de inteligência artificial, data mining e data warehousing, diz Foote.
A tecnologia faz parte da abordagem de marketing extremamente competitiva destas empresas. “Se você quer trabalhar
em TI, quer trabalhar em sistemas de aplicação para web. Mas você também deve conhecer bem o cliente, porque
provavelmente seus concorrentes têm este tipo de talento”, ressalta Foote. Este tipo de talento permite às equipes de TI
ir além da simples criação; elas podem se comunicar com colaboradores que passam muito tempo com clientes ou se
comunicar elas próprias com os clientes para modificar processos rapidamente.
“Isso reduz muito os tempos dos ciclos de criação, que costumam levar de três a seis meses”, segundo Foote. “O
desenvolvimento rápido de aplicações e a programação extrema são habilidades muito bem pagas, mas realmente
estimulam a agilidade e a flexibilidade. O que fomenta mais um negócio do que reduzir o ciclo de um produto?”
questiona.
Business Intelligence
• Business intelligence
• Data warehousing
• Data mining
O mantra de Foote para a próxima década é: se você acha que o mercado está competitivo agora, espere até 2010.
Campo de jogo global nivelado, inovação e disponibilidade de tecnologia para facilitar a execução do negócio vão tornar
as “habilidades mais quentes” obrigatórias em empresas competitivas.
Treinamento versus Educação Continuada
No que é melhor investir? Para responder a essa pergunta, é preciso conhecer as diferenças entre as duas formas de desenvolvimento profissional
Por Aline Brandão
O treinamento convencional é um velho conhecido das empresas. Trata-se da habilitação em ferramentas e programas específicos, com o objetivo de “apagar os incêndios” – uma solução de curto prazo, para resolver problemas imediatos da empresa, atendendo a demandas pontuais e essencialmente técnicas. Já a educação continuada é um processo mais complexo: ela complementa o aprendizado obtido na graduação, fornecendo ao profissional uma visão mais ampla para o desenvolvimento de seu trabalho.
Diferente do treinamento, que oferece um conhecimento isolado, a educação continuada é mais duradoura e exerce influência maior na formação profissional. De acordo com o Coordenador de Especialização Lato Sensu da PUC-Campinas, Luis Maria Pinto, muitas áreas de conhecimento exigem hoje uma constante atualização.
“A educação continuada oferece um enfoque, seja diretamente na área em que o profissional atue, seja em outras que possam contribuir para o seu trabalho. Quando sai da faculdade, o profissional tem que entrar em contato com áreas diferentes da sua: é o caso do administrador especializado em tecnologia – explica.
Entendendo o que a empresa quer
Ter uma pós-graduação no currículo sempre foi valorizado. Segundo a CAPES (Coordenação de Aprimoramento de Pessoal de Nível Superior), em 2004 havia 1898 programas de pós-graduação no Brasil, sendo 34 em Ciências da Computação. Agora, o mercado está buscando a harmonia entre a educação de longo prazo e o andamento dos negócios. É o caso da empresa de serviços de TI, Unitech. A companhia oferece bolsas de pós-graduação aos funcionários, tem parcerias externas com universidades reconhecidas pelo MEC e, em 2004, inaugurou sua universidade corporativa.
“Com a educação continuada nós buscamos uma visão empreendedora nos profissionais, solidificando sua formação e fazendo com que entendam os objetivos de negócios da empresa de uma forma geral. Isso também fortalece o vínculo dos funcionários com a organização – afirma a Gerente de Desenvolvimento de Pessoas da Unitech, Ana Lúcia Moscon.
Através de uma parceria com a Universidade Salvador, que oferece MBA em Formação de Consultores em TI, a empresa capacita seus funcionários para trabalharem no setor de consultoria. Outros dois programas, realizados em 2005, tinham foco em liderança: o Programa de Desenvolvimento Gerencial e o de Integração Gerencial. A habilitação em ferramentas específicas não foi deixada de lado: o treinamento tradicional é uma das células dentro da universidade corporativa.
Crescendo com a empresa
Nos Estados Unidos, estima-se que o número de universidades corporativas ultrapasse o de universidades tradicionais até 2010. No Brasil, existem hoje cerca de 150 UCs, mas esse número varia de acordo com o critério de avaliação utilizado pelos pesquisadores. A Motorola foi a primeira empresa a ter uma universidade corporativa no país. Essa foi a solução encontrada para o contínuo desenvolvimento do seu capital intelectual - preocupação constante de quem está inserido num mercado onde a inovação é essencial para a competitividade.
________________________________________
"No modelo atual da instituição, a empresa estabelece o rumo que vai tomar e determina os cursos a partir das habilidades que precisam ser desenvolvidas"
Além do treinamento em ferramentas, o conceito da Motorola University inclui medidas como o reembolso a quem esteja fazendo cursos valorizados em seu setor de trabalho (MBAs, idiomas, entre outros), formação acadêmica dentro da própria empresa (in-company) e programas de rotação de profissionais. Praticamente todos os funcionários participam dos cursos e o desenvolvimento de determinadas competências-chave é obrigatório. Segundo o Diretor de RH da Motorola Brasil, Eduardo Pellegrina, a forma da instituição evoluiu bastante durante sua existência.
“No início os funcionários se inscreviam nos cursos por conta própria, como nas universidades tradicionais. Depois os cursos passaram a ser on-demand, mas ainda faltava uma preocupação estratégica. No modelo atual da instituição, a empresa estabelece o rumo que vai tomar e determina os cursos a partir das habilidades que precisam ser desenvolvidas – explica.
Assim como os treinamentos têm limitações referentes ao nível de aprendizado, a educação continuada também tem seus pontos negativos. Muitas empresas compram “pacotes” de cursos ministrados a todos os funcionários. O problema é que nem sempre o curso é do interesse de todos. Ao estruturar o programa de educação continuada, uma das etapas importantes é definir o perfil dos profissionais, para identificar quais habilidades precisam ser trabalhadas em cada setor da empresa – evitando assim que as atividades sejam “empurradas goela abaixo”.
________________________________________
"Mas há empresas que entendem que o capital humano é seu ativo mais importante e investem mesmo"
Além disso, como os programas exigem um planejamento maior e visam o desenvolvimento dos profissionais no longo prazo, este método educacional tem um custo muito mais alto que o treinamento em ferramentas. Segundo o Gerente de Consultoria da BearingPoint, Acácio Feliciano Neto, nem sempre há dinheiro para pôr as pessoas em sala de aula.
“No treinamento comum, a companhia paga o curso e acabou. Já a educação continuada precisa de um plano mais longo e às vezes não há orçamento disponível para isso. Mas há empresas que entendem que o capital humano é seu ativo mais importante e investem mesmo – diz.
O investimento em educação na Motorola gira em torno de US$ 1,5 milhão ao ano. Em compensação, graças a isso, um único projeto pode ter redução anual de US$ 100 mil. Para Ana Lúcia Moscon, o retorno da educação continuada não se mede apenas em cifras: a instituição se fortalece, o desenvolvimento dos negócios se torna uma preocupação de todos e os funcionários se sentem mais valorizados.
Nem melhor, nem pior
Mas afinal, o que é melhor: educação continuada ou treinamento? A verdade é que não há melhor ou pior. Os métodos têm objetivos diferentes e não são excludentes, são duas visões que se complementam – o ideal seria utilizar ambos, mas isso nem sempre é possível por causa do orçamento.
“É preciso bom senso e ponderação. As pós-graduações e os cursos longos mantêm a organização e dão sustentabilidade no longo prazo à empresa. Mas ninguém pode pensar em futuro se não sobreviver no presente. Em situações de grandes crises, de déficits absurdos, é preciso privilegiar investimentos na solução imediata de problemas específicos. A escolha vai depender do momento em que a empresa está vivendo – explica Pellegrina.
Uma coisa é certa: o treinamento convencional continua tendo seu valor, especialmente na área de TI - um mercado que exige atualização constante em ferramentas específicas. No entanto, nas matérias Salários em TI e Top cargos em TI foi apontada a crescente necessidade de desenvolver habilidades comportamentais no profissionais técnicos (como liderança e trabalho em equipe) e alinha-los aos negócios. Hoje, dependendo do cargo, uma certificação técnica pode não ser suficiente.
E o que as empresas devem fazer para desenvolver a capacidade de seus profissionais? Para o Diretor de RH da Motorola Brasil, antes de mais nada, é preciso definir o próprio rumo.
“A empresa deve pensar no futuro e traçar seu norte, determinar qual é o seu objetivo máximo. Em função disso - do mercado competitivo e das condições financeiras - se elabora um planejamento estratégico para a educação corporativa, de forma que os profissionais evoluam junto com os negócios – afirma.
No que é melhor investir? Para responder a essa pergunta, é preciso conhecer as diferenças entre as duas formas de desenvolvimento profissional
Por Aline Brandão
O treinamento convencional é um velho conhecido das empresas. Trata-se da habilitação em ferramentas e programas específicos, com o objetivo de “apagar os incêndios” – uma solução de curto prazo, para resolver problemas imediatos da empresa, atendendo a demandas pontuais e essencialmente técnicas. Já a educação continuada é um processo mais complexo: ela complementa o aprendizado obtido na graduação, fornecendo ao profissional uma visão mais ampla para o desenvolvimento de seu trabalho.
Diferente do treinamento, que oferece um conhecimento isolado, a educação continuada é mais duradoura e exerce influência maior na formação profissional. De acordo com o Coordenador de Especialização Lato Sensu da PUC-Campinas, Luis Maria Pinto, muitas áreas de conhecimento exigem hoje uma constante atualização.
“A educação continuada oferece um enfoque, seja diretamente na área em que o profissional atue, seja em outras que possam contribuir para o seu trabalho. Quando sai da faculdade, o profissional tem que entrar em contato com áreas diferentes da sua: é o caso do administrador especializado em tecnologia – explica.
Entendendo o que a empresa quer
Ter uma pós-graduação no currículo sempre foi valorizado. Segundo a CAPES (Coordenação de Aprimoramento de Pessoal de Nível Superior), em 2004 havia 1898 programas de pós-graduação no Brasil, sendo 34 em Ciências da Computação. Agora, o mercado está buscando a harmonia entre a educação de longo prazo e o andamento dos negócios. É o caso da empresa de serviços de TI, Unitech. A companhia oferece bolsas de pós-graduação aos funcionários, tem parcerias externas com universidades reconhecidas pelo MEC e, em 2004, inaugurou sua universidade corporativa.
“Com a educação continuada nós buscamos uma visão empreendedora nos profissionais, solidificando sua formação e fazendo com que entendam os objetivos de negócios da empresa de uma forma geral. Isso também fortalece o vínculo dos funcionários com a organização – afirma a Gerente de Desenvolvimento de Pessoas da Unitech, Ana Lúcia Moscon.
Através de uma parceria com a Universidade Salvador, que oferece MBA em Formação de Consultores em TI, a empresa capacita seus funcionários para trabalharem no setor de consultoria. Outros dois programas, realizados em 2005, tinham foco em liderança: o Programa de Desenvolvimento Gerencial e o de Integração Gerencial. A habilitação em ferramentas específicas não foi deixada de lado: o treinamento tradicional é uma das células dentro da universidade corporativa.
Crescendo com a empresa
Nos Estados Unidos, estima-se que o número de universidades corporativas ultrapasse o de universidades tradicionais até 2010. No Brasil, existem hoje cerca de 150 UCs, mas esse número varia de acordo com o critério de avaliação utilizado pelos pesquisadores. A Motorola foi a primeira empresa a ter uma universidade corporativa no país. Essa foi a solução encontrada para o contínuo desenvolvimento do seu capital intelectual - preocupação constante de quem está inserido num mercado onde a inovação é essencial para a competitividade.
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"No modelo atual da instituição, a empresa estabelece o rumo que vai tomar e determina os cursos a partir das habilidades que precisam ser desenvolvidas"
Além do treinamento em ferramentas, o conceito da Motorola University inclui medidas como o reembolso a quem esteja fazendo cursos valorizados em seu setor de trabalho (MBAs, idiomas, entre outros), formação acadêmica dentro da própria empresa (in-company) e programas de rotação de profissionais. Praticamente todos os funcionários participam dos cursos e o desenvolvimento de determinadas competências-chave é obrigatório. Segundo o Diretor de RH da Motorola Brasil, Eduardo Pellegrina, a forma da instituição evoluiu bastante durante sua existência.
“No início os funcionários se inscreviam nos cursos por conta própria, como nas universidades tradicionais. Depois os cursos passaram a ser on-demand, mas ainda faltava uma preocupação estratégica. No modelo atual da instituição, a empresa estabelece o rumo que vai tomar e determina os cursos a partir das habilidades que precisam ser desenvolvidas – explica.
Assim como os treinamentos têm limitações referentes ao nível de aprendizado, a educação continuada também tem seus pontos negativos. Muitas empresas compram “pacotes” de cursos ministrados a todos os funcionários. O problema é que nem sempre o curso é do interesse de todos. Ao estruturar o programa de educação continuada, uma das etapas importantes é definir o perfil dos profissionais, para identificar quais habilidades precisam ser trabalhadas em cada setor da empresa – evitando assim que as atividades sejam “empurradas goela abaixo”.
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"Mas há empresas que entendem que o capital humano é seu ativo mais importante e investem mesmo"
Além disso, como os programas exigem um planejamento maior e visam o desenvolvimento dos profissionais no longo prazo, este método educacional tem um custo muito mais alto que o treinamento em ferramentas. Segundo o Gerente de Consultoria da BearingPoint, Acácio Feliciano Neto, nem sempre há dinheiro para pôr as pessoas em sala de aula.
“No treinamento comum, a companhia paga o curso e acabou. Já a educação continuada precisa de um plano mais longo e às vezes não há orçamento disponível para isso. Mas há empresas que entendem que o capital humano é seu ativo mais importante e investem mesmo – diz.
O investimento em educação na Motorola gira em torno de US$ 1,5 milhão ao ano. Em compensação, graças a isso, um único projeto pode ter redução anual de US$ 100 mil. Para Ana Lúcia Moscon, o retorno da educação continuada não se mede apenas em cifras: a instituição se fortalece, o desenvolvimento dos negócios se torna uma preocupação de todos e os funcionários se sentem mais valorizados.
Nem melhor, nem pior
Mas afinal, o que é melhor: educação continuada ou treinamento? A verdade é que não há melhor ou pior. Os métodos têm objetivos diferentes e não são excludentes, são duas visões que se complementam – o ideal seria utilizar ambos, mas isso nem sempre é possível por causa do orçamento.
“É preciso bom senso e ponderação. As pós-graduações e os cursos longos mantêm a organização e dão sustentabilidade no longo prazo à empresa. Mas ninguém pode pensar em futuro se não sobreviver no presente. Em situações de grandes crises, de déficits absurdos, é preciso privilegiar investimentos na solução imediata de problemas específicos. A escolha vai depender do momento em que a empresa está vivendo – explica Pellegrina.
Uma coisa é certa: o treinamento convencional continua tendo seu valor, especialmente na área de TI - um mercado que exige atualização constante em ferramentas específicas. No entanto, nas matérias Salários em TI e Top cargos em TI foi apontada a crescente necessidade de desenvolver habilidades comportamentais no profissionais técnicos (como liderança e trabalho em equipe) e alinha-los aos negócios. Hoje, dependendo do cargo, uma certificação técnica pode não ser suficiente.
E o que as empresas devem fazer para desenvolver a capacidade de seus profissionais? Para o Diretor de RH da Motorola Brasil, antes de mais nada, é preciso definir o próprio rumo.
“A empresa deve pensar no futuro e traçar seu norte, determinar qual é o seu objetivo máximo. Em função disso - do mercado competitivo e das condições financeiras - se elabora um planejamento estratégico para a educação corporativa, de forma que os profissionais evoluam junto com os negócios – afirma.
Só sei que nada sei
Para se destacar na área de TI, não basta entender tudo de programação, muito menos passar a vida em um CPD. Saiba o que você precisa conhecer sobre o mercado
Por Alexandre Carvalho
Que tal uma rápida volta ao passado? Durante a adolescência, época em que a vida de qualquer pessoa sofre constantes transformações, você finalmente decide que irá seguir carreira na área de tecnologia. A partir daí, você mal vê a hora de ingressar numa faculdade e colocar seu sonho em prática, não é mesmo?
Até então, tudo o que você sabe sobre a profissão que escolheu não passa daquele estereótipo bastante conhecido entre os leigos: um indivíduo sentado à frente de um computador, trancado em um CPD, sem nenhum contato com o mundo externo, programando sem parar.
Claro que esse é um exemplo hipotético. Nem todo mundo teve essa visão quando decidiu seguir carreira em TI, mas certamente conhece ou já conheceu alguém que passou por situação semelhante e, logo após ter ingressado em uma faculdade ou ter conseguido o primeiro estágio, percebeu que o mercado é bem mais amplo e exige cada vez mais de qualquer profissional.
Amadurecimento
Hoje, o profissional de tecnologia (ou informática, como você preferir) amadureceu e sua atuação está a léguas de distância da que lhe era atribuída há alguns anos. Mesmo assim, muitos profissionais que hoje se destacam no mercado reconhecem que, no início, tiveram uma visão bem limitada sobre o que era, de fato, trabalhar com tecnologia.
Como resultado disso, não são raros os casos em que jovens profissionais são pegos de surpresa por não estarem preparados para uma realidade que envolve não só bits e bytes, mas também um amplo conhecimento de gestão, vendas, entre outras coisas. O gerente de produto da First Tech Tecnologia, Leandro Garcia, foi um deles.
- Decidi trabalhar nessa área porque ela era considerada promissora, onde se dizia que um profissional técnico conseguia se colocar rapidamente no mercado. Na época, apesar de dar aulas de microinformática, eu tinha uma visão muito superficial do que iria encontrar no mercado – diz o gerente.
Causas e conseqüências
Segundo ele, o fato de não ter ninguém na família trabalhando na área contribuiu para isso, e que o conhecimento adquirido sobre os meandros do mercado de TI veio por parte dos colegas de faculdade e de sua própria experiência como profissional. Mas ele lembra que nem sempre acontece dessa forma.
- Ingressei no mercado em meu segundo ano de faculdade, aqui mesmo, pela First Tech, mas tenho vários colegas que só fazem a faculdade e têm uma visão muito fechada sobre o mercado. Mas vejo muita gente correndo atrás, se informando, desde o início – ressalta Leandro Garcia.
Vale lembrar que a evolução pela qual o mercado passou nos últimos anos não elimina a importância do conhecimento técnico. No entanto, só isso não basta, e é necessário que, desde cedo, o profissional adquira uma postura corporativa, com o intuito de, no futuro, ajudá-lo a se adaptar rapidamente aos novos modelos de gestão das empresas e, assim, prepará-lo para as constantes transformações que hoje fazem parte desse mercado.
Só sei que nada sei
Uma das principais queixas dos profissionais que atuam em TI é que as instituições de ensino, na maioria das vezes, não fornecem um contato adequado entre os alunos e a realidade nas empresas.
- Os professores, com algumas exceções, são muito fechados e dedicados ao mundo acadêmico. Eles te ensinam a desenvolver um software, mas se esquecem dos processos burocráticos das empresas que estão envolvidos nisso, as políticas internas de cada uma – reclama o gerente de Tecnologia do portal Comunique-se, Gustavo Araujo.
Ele é outro exemplo de quem teve de mudar rapidamente a visão que tinha sobre o mercado de tecnologia, quando assumiu responsabilidades que, em outras épocas, não fariam parte do cotidiano de um profissional de TI, tais como lidar com clientes e coordenar uma equipe, interagindo com outras pessoas.
O cliente é quem manda
Mas e os programas de incubação de empresas que são oferecidos por diversas instituições de ensino espalhadas pelo Brasil? Não seriam uma alternativa para os estudantes logo que estes ingressam em uma faculdade? Na opinião de Leandro Garcia, da First Tech, as incubadoras até ajudam, mas de forma superficial.
- O problema é que as coisas não são bem esclarecidas para os alunos, tudo é dado muito superficialmente e não há ninguém que dê exemplos sobre o que acontece fora do mundo acadêmico – diz.
Perdendo o medo
Já Gustavo Araujo diz que o profissional de hoje precisa adequar seus conhecimentos em tecnologia aos anseios de quem toma as decisões no mercado, ou seja, os clientes. Muitas vezes, uma mudança como essa gera momentos de insegurança e até arrependimento.
O profissional de TI, normalmente, está sujeito a situações como, por exemplo, sair de casa às quatro horas da manhã para resolver um problema no sistema ou no servidor da empresa. Isto representa uma carga de pressão enorme por parte da chefia.
- Por esse motivo, às vezes dá uma insegurança, porque é um novo horizonte que se abre para o profissional que é técnico e, de repente, se vê inserido em outro ambiente, tendo que abrir sua visão para os negócios. No decorrer do tempo, e à medida em que ele vai obtendo sucessos, isso é superado – lembra Araujo.
Postura de gente grande
Já o engenheiro de Sistemas da Mtel Tecnologia, Carlos Rizzo, se adaptou a essa situação justamente por ter se adaptado às cobranças que recebeu ainda na época de estágio. Ele conta que durante a faculdade ainda não tinha uma noção clara sobre que caminho iria escolher em sua carreira.
Rizzo cursava Engenharia Elétrica e depois optou por Engenharia da Computação. Mas, por considerar a faculdade muito abrangente, oferendo muitas opções, sentia-se perdido, sem saber que rumo tomar, embora já soubesse que não queria ficar preso somente à programação.
- Quando fui contratado é que comecei a mudar minha postura em relação ao mercado. Embora não fosse o que eu estava esperando, tive muita coisa para estudar e aprender, pois até então só tinha o conhecimento básico, adquirido no estágio. No final, isso acabou me rendendo uma promoção – lembra.
Só sei que nada sei
Para o gerente-geral de infra-estrutura da Stefanini IT Solutions, Zenos Strazzeri, um profissional só passa a ter outra visão sobre o mercado de TI por intermédio da experiência. Ele explica que isso acontece porque o próprio mercado passou a ter outras exigências, embora, atualmente, muitas faculdades dêem ênfase à administração.
Strazzeri conta que se envolveu com a área de tecnologia somente pelo fato de se sentir atraído pelo caráter técnico desse mercado, que no final dos anos 70 era bastante emergente, levando também em consideração a valorização do profissional com essa especialização e a boa remuneração, para os padrões da época.
- Quando entrei na faculdade, em 1980, a gente não tinha muita noção do mercado, porque ele também não exigia muito, já que a demanda era maior e não havia tanta oferta. A visão que se tinha naquele tempo era a de um profissional bem formado como técnico, que a gente iria se transformar em um bom programador – explica.
Olhe para a frente
Segundo ele, essa figura do profissional que é só programador não existe mais, já que agora o mercado dá margem a outras vertentes e especializações.
- A mudança que eu tive sobre como enxergar o mercado ocorreu em função das opções de carreira que vi na área da informática, descobrindo onde poderia me especializar. Comecei como programador e depois dei uma guinada, passando a atuar em infra-estrutura, que é a área que me dá mais satisfação – garante Strazzeri.
Fazendo a diferença
Na hora de aconselhar aqueles que sonham, um dia, em seguir carreira na área de tecnologia, ou os que estão prestes a ingressar nesse mercado, os profissionais entrevistados para esta reportagem deram opiniões bem parecidas e chegaram a um consenso: quanto mais preparado o profissional estiver para o mercado, melhor.
Zenos Strazzeri, por exemplo, recomenda que, na época de faculdade, deve-se aproveitar muito bem este momento.
- Quando o jovem se encontra em um ciclo normal de sua vida, ele entra muito novo na faculdade, sem saber exatamente o que vai fazer na carreira, e aí acaba não aproveitando o curso direito. É importante que ele entenda bem o que está sendo ensinado, não basta somente tirar boas notas - alerta.
Ele lembra também que é necessário procurar outros universos desde o início da vida acadêmica, com cursos extras e muita leitura, caso contrário, o profissional já sai perdendo muito cedo em termos de competitividade.
Carlos Rizzo, da Mtel, fecha esta reportagem com uma dica importante para quem ainda se considera, digamos, "perdido":
Há órgãos, como o Centro de Integração Empresa Escola (CIEE), que organizam visitas a empresas de diversas áreas, para que o estudante possa conhecer melhor o mercado onde ele pretende atuar profissionalmente. Isso evita, por exemplo, que ele vá de olhos vendados para o primeiro estágio ou emprego – finaliza.
Para se destacar na área de TI, não basta entender tudo de programação, muito menos passar a vida em um CPD. Saiba o que você precisa conhecer sobre o mercado
Por Alexandre Carvalho
Que tal uma rápida volta ao passado? Durante a adolescência, época em que a vida de qualquer pessoa sofre constantes transformações, você finalmente decide que irá seguir carreira na área de tecnologia. A partir daí, você mal vê a hora de ingressar numa faculdade e colocar seu sonho em prática, não é mesmo?
Até então, tudo o que você sabe sobre a profissão que escolheu não passa daquele estereótipo bastante conhecido entre os leigos: um indivíduo sentado à frente de um computador, trancado em um CPD, sem nenhum contato com o mundo externo, programando sem parar.
Claro que esse é um exemplo hipotético. Nem todo mundo teve essa visão quando decidiu seguir carreira em TI, mas certamente conhece ou já conheceu alguém que passou por situação semelhante e, logo após ter ingressado em uma faculdade ou ter conseguido o primeiro estágio, percebeu que o mercado é bem mais amplo e exige cada vez mais de qualquer profissional.
Amadurecimento
Hoje, o profissional de tecnologia (ou informática, como você preferir) amadureceu e sua atuação está a léguas de distância da que lhe era atribuída há alguns anos. Mesmo assim, muitos profissionais que hoje se destacam no mercado reconhecem que, no início, tiveram uma visão bem limitada sobre o que era, de fato, trabalhar com tecnologia.
Como resultado disso, não são raros os casos em que jovens profissionais são pegos de surpresa por não estarem preparados para uma realidade que envolve não só bits e bytes, mas também um amplo conhecimento de gestão, vendas, entre outras coisas. O gerente de produto da First Tech Tecnologia, Leandro Garcia, foi um deles.
- Decidi trabalhar nessa área porque ela era considerada promissora, onde se dizia que um profissional técnico conseguia se colocar rapidamente no mercado. Na época, apesar de dar aulas de microinformática, eu tinha uma visão muito superficial do que iria encontrar no mercado – diz o gerente.
Causas e conseqüências
Segundo ele, o fato de não ter ninguém na família trabalhando na área contribuiu para isso, e que o conhecimento adquirido sobre os meandros do mercado de TI veio por parte dos colegas de faculdade e de sua própria experiência como profissional. Mas ele lembra que nem sempre acontece dessa forma.
- Ingressei no mercado em meu segundo ano de faculdade, aqui mesmo, pela First Tech, mas tenho vários colegas que só fazem a faculdade e têm uma visão muito fechada sobre o mercado. Mas vejo muita gente correndo atrás, se informando, desde o início – ressalta Leandro Garcia.
Vale lembrar que a evolução pela qual o mercado passou nos últimos anos não elimina a importância do conhecimento técnico. No entanto, só isso não basta, e é necessário que, desde cedo, o profissional adquira uma postura corporativa, com o intuito de, no futuro, ajudá-lo a se adaptar rapidamente aos novos modelos de gestão das empresas e, assim, prepará-lo para as constantes transformações que hoje fazem parte desse mercado.
Só sei que nada sei
Uma das principais queixas dos profissionais que atuam em TI é que as instituições de ensino, na maioria das vezes, não fornecem um contato adequado entre os alunos e a realidade nas empresas.
- Os professores, com algumas exceções, são muito fechados e dedicados ao mundo acadêmico. Eles te ensinam a desenvolver um software, mas se esquecem dos processos burocráticos das empresas que estão envolvidos nisso, as políticas internas de cada uma – reclama o gerente de Tecnologia do portal Comunique-se, Gustavo Araujo.
Ele é outro exemplo de quem teve de mudar rapidamente a visão que tinha sobre o mercado de tecnologia, quando assumiu responsabilidades que, em outras épocas, não fariam parte do cotidiano de um profissional de TI, tais como lidar com clientes e coordenar uma equipe, interagindo com outras pessoas.
O cliente é quem manda
Mas e os programas de incubação de empresas que são oferecidos por diversas instituições de ensino espalhadas pelo Brasil? Não seriam uma alternativa para os estudantes logo que estes ingressam em uma faculdade? Na opinião de Leandro Garcia, da First Tech, as incubadoras até ajudam, mas de forma superficial.
- O problema é que as coisas não são bem esclarecidas para os alunos, tudo é dado muito superficialmente e não há ninguém que dê exemplos sobre o que acontece fora do mundo acadêmico – diz.
Perdendo o medo
Já Gustavo Araujo diz que o profissional de hoje precisa adequar seus conhecimentos em tecnologia aos anseios de quem toma as decisões no mercado, ou seja, os clientes. Muitas vezes, uma mudança como essa gera momentos de insegurança e até arrependimento.
O profissional de TI, normalmente, está sujeito a situações como, por exemplo, sair de casa às quatro horas da manhã para resolver um problema no sistema ou no servidor da empresa. Isto representa uma carga de pressão enorme por parte da chefia.
- Por esse motivo, às vezes dá uma insegurança, porque é um novo horizonte que se abre para o profissional que é técnico e, de repente, se vê inserido em outro ambiente, tendo que abrir sua visão para os negócios. No decorrer do tempo, e à medida em que ele vai obtendo sucessos, isso é superado – lembra Araujo.
Postura de gente grande
Já o engenheiro de Sistemas da Mtel Tecnologia, Carlos Rizzo, se adaptou a essa situação justamente por ter se adaptado às cobranças que recebeu ainda na época de estágio. Ele conta que durante a faculdade ainda não tinha uma noção clara sobre que caminho iria escolher em sua carreira.
Rizzo cursava Engenharia Elétrica e depois optou por Engenharia da Computação. Mas, por considerar a faculdade muito abrangente, oferendo muitas opções, sentia-se perdido, sem saber que rumo tomar, embora já soubesse que não queria ficar preso somente à programação.
- Quando fui contratado é que comecei a mudar minha postura em relação ao mercado. Embora não fosse o que eu estava esperando, tive muita coisa para estudar e aprender, pois até então só tinha o conhecimento básico, adquirido no estágio. No final, isso acabou me rendendo uma promoção – lembra.
Só sei que nada sei
Para o gerente-geral de infra-estrutura da Stefanini IT Solutions, Zenos Strazzeri, um profissional só passa a ter outra visão sobre o mercado de TI por intermédio da experiência. Ele explica que isso acontece porque o próprio mercado passou a ter outras exigências, embora, atualmente, muitas faculdades dêem ênfase à administração.
Strazzeri conta que se envolveu com a área de tecnologia somente pelo fato de se sentir atraído pelo caráter técnico desse mercado, que no final dos anos 70 era bastante emergente, levando também em consideração a valorização do profissional com essa especialização e a boa remuneração, para os padrões da época.
- Quando entrei na faculdade, em 1980, a gente não tinha muita noção do mercado, porque ele também não exigia muito, já que a demanda era maior e não havia tanta oferta. A visão que se tinha naquele tempo era a de um profissional bem formado como técnico, que a gente iria se transformar em um bom programador – explica.
Olhe para a frente
Segundo ele, essa figura do profissional que é só programador não existe mais, já que agora o mercado dá margem a outras vertentes e especializações.
- A mudança que eu tive sobre como enxergar o mercado ocorreu em função das opções de carreira que vi na área da informática, descobrindo onde poderia me especializar. Comecei como programador e depois dei uma guinada, passando a atuar em infra-estrutura, que é a área que me dá mais satisfação – garante Strazzeri.
Fazendo a diferença
Na hora de aconselhar aqueles que sonham, um dia, em seguir carreira na área de tecnologia, ou os que estão prestes a ingressar nesse mercado, os profissionais entrevistados para esta reportagem deram opiniões bem parecidas e chegaram a um consenso: quanto mais preparado o profissional estiver para o mercado, melhor.
Zenos Strazzeri, por exemplo, recomenda que, na época de faculdade, deve-se aproveitar muito bem este momento.
- Quando o jovem se encontra em um ciclo normal de sua vida, ele entra muito novo na faculdade, sem saber exatamente o que vai fazer na carreira, e aí acaba não aproveitando o curso direito. É importante que ele entenda bem o que está sendo ensinado, não basta somente tirar boas notas - alerta.
Ele lembra também que é necessário procurar outros universos desde o início da vida acadêmica, com cursos extras e muita leitura, caso contrário, o profissional já sai perdendo muito cedo em termos de competitividade.
Carlos Rizzo, da Mtel, fecha esta reportagem com uma dica importante para quem ainda se considera, digamos, "perdido":
Há órgãos, como o Centro de Integração Empresa Escola (CIEE), que organizam visitas a empresas de diversas áreas, para que o estudante possa conhecer melhor o mercado onde ele pretende atuar profissionalmente. Isso evita, por exemplo, que ele vá de olhos vendados para o primeiro estágio ou emprego – finaliza.
Seus amigos, seu emprego
Uma boa rede de contatos oferece mais chance de mudar ou encontrar um emprego
João Sorima Neto
Fonte: http://www.onnews.com.br/trabalho/index.html#15470
Que está difícil arrumar emprego, todo mundo sabe. A questão é: como driblar as dificuldades e sair na frente dos seus concorrentes? Os consultores dizem que uma das melhores maneiras de largar na frente nessa corrida é ter uma boa rede de contatos. Se você nunca ligou para isso, então está na hora de começar a ligar. Os mesmos consultores dizem que pelo menos 70% das vagas são preenchidas por indicações de amigos, conhecidos e até parentes. Contratar uma pessoa indicada por alguém diminui o risco de uma contratação feita completamente no escuro. E é por isso que muitas empresas nem publicam anúncio de vagas nos jornais. Preferem receber indicações.
Como formar uma boa rede de contatos
• Nunca despreze ninguém - Um escriturário pode saber que na empresa onde ele trabalha existe uma vaga para um profissional mais qualificado. O amigo do seu amigo pode ter um cargo importante numa companhia do seu ramo de atividade. Quem está construindo uma rede de contatos deve sempre pensar assim. Em todos os lugares há uma possibilidade de conhecer alguém.
• Seja seletivo - Seguir à risca o conselho acima não implica que você deve sair se apresentando a todos numa festa, por exemplo. Há parâmetros. É preciso ser seletivo, olhar sempre do ponto de vista de que ali existe de fato uma oportunidade real.
• Como aumentar sua agenda - Festas, eventos, cursos, palestras, conversas com amigos. Tudo isso funciona como fonte para melhorar sua lista de relacionamentos pessoais.
• Organize seus contatos - Organize-se. Pegue cartões e crie uma lista no computador que você possa consultar sempre que precisar. Quem perde cartões, anota telefones, endereços e nome em pedaços de papel, certamente não vai encontrá-los quando precisar.
• Supere sua timidez - Quem é muito tímido deixa passar oportunidades interessantes. Supere esse obstáculo, exercite o hábito de conversar com as pessoas.
• Quem é prioridade - É interessante saber quem tem o poder contratar entre seus contatos. Deve haver também pessoas que não contratam, mas são diretores de uma área em que você atua. Alguns apenas podem lhe indicar a chefe do setor de recursos humanos. Sua lista deve ter essa organização: no topo, aqueles com possibilidade de contratá-lo. Abaixo deles, aqueles que você considerar mais importantes para lhe oferecer uma oportunidade.
• Cultive sua rede - Ligue de vez em quando, marque sua presença, apareça para um café. É importante ser lembrado na hora que uma chance aparecer.
• Uma ferramenta nova - Quem sabe navegar na internet leva uma vantagem extra. Há fóruns de debates, listas de emprego, é possível fazer amigos virtuais interessados em ampliar os horizontes profissionais. Enfim, há sempre um ponto de encontro interessante do ponto de vista profissional.
• Refresque sua memória - Lembre daquele velho amigo da escola, o primo distante, um parente que você não vê há bastante tempo. Pode ser a hora de retomar o contato. Mas nada de pedir emprego no primeiro telefonema. Faça uma aproximação e só depois entre no campo profissional.
Aprenda a não desperdiçar outras oportunidades
• Avalie a sua concorrência – Assim como as empresas monitoram a concorrência, quem está procurando emprego deve fazer o mesmo. Veja como as pessoas que querem a mesma vaga que você montam o currículo, quanto estão pedindo de salário, qual a experiência que têm e quantos idiomas falam. Isso serve para melhorar seus pontos fracos diante dos concorrentes.
• Monte um banco de dados de empresas onde você quer trabalhar - Você deve saber que empresas mais precisam do tipo de trabalho que você pode desenvolver. Também é recomendável fazer uma lista das empresas nas quais gostaria de trabalhar – pode ser grande ou pequena.
• Monitorar as empresas alvo – Depois de identificar as empresas onde você quer trabalhar, crie a seguinte rotina: acrescente todos os dias à lista pelo menos uma ou duas empresas.
• Saia antes dos concorrente – Todo mundo procura emprego em classificados. Mas pouca gente presta atenção nas notícias com anúncios de novas fábricas chegando ou fazendo investimentos. Um exemplo: uma grande empresa de telecomunicações do exterior alardeou pelos quatro cantos do país que tem fortes interesses em montar uma unidade no Brasil. O papel do desempregado é: entrar no site desta empresa e aprender tudo sobre ela. Na sequência, deve elaborar uma carta e um currículo na língua e cultura da empresa, informando-a de como poderá contribuir para este desafio.
Uma boa rede de contatos oferece mais chance de mudar ou encontrar um emprego
João Sorima Neto
Fonte: http://www.onnews.com.br/trabalho/index.html#15470
Que está difícil arrumar emprego, todo mundo sabe. A questão é: como driblar as dificuldades e sair na frente dos seus concorrentes? Os consultores dizem que uma das melhores maneiras de largar na frente nessa corrida é ter uma boa rede de contatos. Se você nunca ligou para isso, então está na hora de começar a ligar. Os mesmos consultores dizem que pelo menos 70% das vagas são preenchidas por indicações de amigos, conhecidos e até parentes. Contratar uma pessoa indicada por alguém diminui o risco de uma contratação feita completamente no escuro. E é por isso que muitas empresas nem publicam anúncio de vagas nos jornais. Preferem receber indicações.
Como formar uma boa rede de contatos
• Nunca despreze ninguém - Um escriturário pode saber que na empresa onde ele trabalha existe uma vaga para um profissional mais qualificado. O amigo do seu amigo pode ter um cargo importante numa companhia do seu ramo de atividade. Quem está construindo uma rede de contatos deve sempre pensar assim. Em todos os lugares há uma possibilidade de conhecer alguém.
• Seja seletivo - Seguir à risca o conselho acima não implica que você deve sair se apresentando a todos numa festa, por exemplo. Há parâmetros. É preciso ser seletivo, olhar sempre do ponto de vista de que ali existe de fato uma oportunidade real.
• Como aumentar sua agenda - Festas, eventos, cursos, palestras, conversas com amigos. Tudo isso funciona como fonte para melhorar sua lista de relacionamentos pessoais.
• Organize seus contatos - Organize-se. Pegue cartões e crie uma lista no computador que você possa consultar sempre que precisar. Quem perde cartões, anota telefones, endereços e nome em pedaços de papel, certamente não vai encontrá-los quando precisar.
• Supere sua timidez - Quem é muito tímido deixa passar oportunidades interessantes. Supere esse obstáculo, exercite o hábito de conversar com as pessoas.
• Quem é prioridade - É interessante saber quem tem o poder contratar entre seus contatos. Deve haver também pessoas que não contratam, mas são diretores de uma área em que você atua. Alguns apenas podem lhe indicar a chefe do setor de recursos humanos. Sua lista deve ter essa organização: no topo, aqueles com possibilidade de contratá-lo. Abaixo deles, aqueles que você considerar mais importantes para lhe oferecer uma oportunidade.
• Cultive sua rede - Ligue de vez em quando, marque sua presença, apareça para um café. É importante ser lembrado na hora que uma chance aparecer.
• Uma ferramenta nova - Quem sabe navegar na internet leva uma vantagem extra. Há fóruns de debates, listas de emprego, é possível fazer amigos virtuais interessados em ampliar os horizontes profissionais. Enfim, há sempre um ponto de encontro interessante do ponto de vista profissional.
• Refresque sua memória - Lembre daquele velho amigo da escola, o primo distante, um parente que você não vê há bastante tempo. Pode ser a hora de retomar o contato. Mas nada de pedir emprego no primeiro telefonema. Faça uma aproximação e só depois entre no campo profissional.
Aprenda a não desperdiçar outras oportunidades
• Avalie a sua concorrência – Assim como as empresas monitoram a concorrência, quem está procurando emprego deve fazer o mesmo. Veja como as pessoas que querem a mesma vaga que você montam o currículo, quanto estão pedindo de salário, qual a experiência que têm e quantos idiomas falam. Isso serve para melhorar seus pontos fracos diante dos concorrentes.
• Monte um banco de dados de empresas onde você quer trabalhar - Você deve saber que empresas mais precisam do tipo de trabalho que você pode desenvolver. Também é recomendável fazer uma lista das empresas nas quais gostaria de trabalhar – pode ser grande ou pequena.
• Monitorar as empresas alvo – Depois de identificar as empresas onde você quer trabalhar, crie a seguinte rotina: acrescente todos os dias à lista pelo menos uma ou duas empresas.
• Saia antes dos concorrente – Todo mundo procura emprego em classificados. Mas pouca gente presta atenção nas notícias com anúncios de novas fábricas chegando ou fazendo investimentos. Um exemplo: uma grande empresa de telecomunicações do exterior alardeou pelos quatro cantos do país que tem fortes interesses em montar uma unidade no Brasil. O papel do desempregado é: entrar no site desta empresa e aprender tudo sobre ela. Na sequência, deve elaborar uma carta e um currículo na língua e cultura da empresa, informando-a de como poderá contribuir para este desafio.
Seleção natural corporativa
Autor desconhecido
Charles Robert Darwin poderia ter se tornado um grande médico no século 19, não fosse a dificuldade em suportar as dissecações (óbvias em um curso de medicina). Na verdade, seu interesse era pelas ciências naturais, o que o levou a matricular-se no Christ’s College, em Cambridge, na Inglaterra.
Em 1831, Darwin fez uma viagem a bordo do navio Beagle, chegando à costa brasileira e aportando na Bahia e no Rio de Janeiro. Depois, rumou para a Patagônia, conheceu toda a costa ocidental da América do Sul, do Chile ao Peru, foi para a Nova Zelândia, Tazmânia, Austrália, entre outros países. Essa longa viagem deu origem à pesquisa fundamental de sua obra: A Teoria da Origem das Espécies, publicada em 1859.
A idéia de Darwin estava no reconhecimento de que as variações de uma mesma espécie não eram meras imperfeições, mas sim o material a partir do qual a seleção poderia atuar.
A sugestão central é a de que as espécies sofrem mutações ao longo do tempo, criando adaptações para os elementos externos aos seus corpos, como a evolução do homem a partir do macaco. A seleção natural torna-se cada vez mais aceita hoje em dia, principalmente quando surgem novidades na pesquisa genética.
Seleção natural corporativa
Pode-se usar a teoria de Darwin no mundo dos negócios, fazendo algumas pequenas ressalvas. O objetivo não é pregar a "lei do mais forte" (isso só funciona em relações hierárquicas), mas sim apresentar a você, caro leitor, que o mercado de trabalho evolui tal qual a vida. Com novas tecnologias e novos conceitos de administração, novas profissões são criadas (e velhas, infelizmente, descartadas).
Há algum tempo, conversei com um ex-chefe meu sobre ter uma experiência profissional no exterior. Durante o diálogo, ele comentou: "O ideal para os jovens seria buscar uma colocação como programador, por exemplo, pois é um cargo que exige pouco ou quase nenhum diálogo. Com isso, ninguém ficará exposto demais." De certa forma, ele tinha razão, porém, qual é o programador hoje em dia que só programa?
Nos últimos tempos, pôde-se observar esta evolução: o programador virou analista-programador. É que estava ficando muito caro manter dois profissionais trabalhando em um projeto, sendo que um conversava com o usuário e o outro só entendia de bits e bytes. A "seleção natural corporativa" entrava em ação, obrigando o programador a estimular seu lado crítico.
Analista de sistemas e analista de negócios
Depois foi a vez do analista de sistemas e do analista de negócios. A tal "seleção natural corporativa" entrou em cena, mais uma vez: Havia uma área de processos ou O&M (Organização e Métodos) nas empresas, que era responsável pelo contato com o usuário e o entendimento das suas necessidades do ponto de vista do negócio. O analista de sistemas só surgia depois, traduzindo as expectativas dos usuários em códigos de software.
Com o passar do tempo, chegou-se à conclusão de que o analista de sistemas deveria passar a atuar junto com os usuários, para criar sistemas mais amigáveis; e isso só seria possível se os dois se conversassem (há um ditado que diz: um médico só é bom depois que se torna paciente).
Com essa aproximação, o analista de sistemas passou a ser também um analista de negócios. Mas, no fundo, qual é a diferença entre eles?
Definição de novas competências
A "seleção natural corporativa" não tem compaixão com ninguém. Ou o profissional muda seus métodos, quebra seus paradigmas, ou estará fadado ao fracasso. O ponto mais importante nesta grandiosa mudança cultural está na definição das novas competências exigidas.
Um antigo programador, que passou a ser analista-programador, não poderia mais viver apenas com aquele cursinho de lógica de programação que ele fez no curso técnico de Processamento de Dados. Agora, precisa conhecer técnicas de análise, metodologias, CMM, UML, modelagem de dados e de processos, entre outros.
Depois de algum tempo, pressentindo mais uma mutação empresarial, percebeu que o analista-programador deveria absorver conceitos de negócios, convertendo-se, assim, em um analista de negócios. Nesta nova atribuição, mais conhecimentos deveriam ser focados, como técnicas de negociação, gerenciamento de projetos, métodos de métrica de software etc.
Pondo a mão na massa
Todo ano, milhares de profissionais de informática saem dos bancos universitários com uma formação, aparentemente, cada vez mais obsoleta (é claro que existem exceções). As faculdades não têm acompanhado a evolução do mercado em seus conteúdos programáticos, ou pelo menos as coisas não acontecem no mesmo ritmo – o mercado dança um pesado heavy metal e as instituições de ensino, um bom e caliente bolero.
Como o show não deve parar, desenhe um plano de desenvolvimento pessoal, relacionando seu objetivo a médio e longo prazo, algo como cinco, dez e quinze anos. De acordo com suas metas, comece a descrever as competências que você, caro leitor, julga necessárias para o cumprimento delas.
Apresente este caminho ao seu chefe e combine o jogo com ele. Se for o caso, converse com o RH de sua empresa, para que, juntos, vocês possam descobrir cursos e dividir as despesas. Mostre que isto é uma relação do tipo "ganha-ganha", onde você lucra com o desenvolvimento profissional, e a empresa com mais produtividade, por exemplo.
Ainda assim, se você acha que são informações muito íntimas para discutir com outras pessoas, não tem problema. Apenas tenha em mente que o traçado é importante para que sua carreira tenha um norte bem definido. Fique tranqüilo com as variações que poderão surgir ao longo do tempo – elas fazem parte. Só não se transforme em uma nau à deriva.
Faça seus cursos adaptando-se às novas exigências do mercado, e boa sorte.
Autor desconhecido
Charles Robert Darwin poderia ter se tornado um grande médico no século 19, não fosse a dificuldade em suportar as dissecações (óbvias em um curso de medicina). Na verdade, seu interesse era pelas ciências naturais, o que o levou a matricular-se no Christ’s College, em Cambridge, na Inglaterra.
Em 1831, Darwin fez uma viagem a bordo do navio Beagle, chegando à costa brasileira e aportando na Bahia e no Rio de Janeiro. Depois, rumou para a Patagônia, conheceu toda a costa ocidental da América do Sul, do Chile ao Peru, foi para a Nova Zelândia, Tazmânia, Austrália, entre outros países. Essa longa viagem deu origem à pesquisa fundamental de sua obra: A Teoria da Origem das Espécies, publicada em 1859.
A idéia de Darwin estava no reconhecimento de que as variações de uma mesma espécie não eram meras imperfeições, mas sim o material a partir do qual a seleção poderia atuar.
A sugestão central é a de que as espécies sofrem mutações ao longo do tempo, criando adaptações para os elementos externos aos seus corpos, como a evolução do homem a partir do macaco. A seleção natural torna-se cada vez mais aceita hoje em dia, principalmente quando surgem novidades na pesquisa genética.
Seleção natural corporativa
Pode-se usar a teoria de Darwin no mundo dos negócios, fazendo algumas pequenas ressalvas. O objetivo não é pregar a "lei do mais forte" (isso só funciona em relações hierárquicas), mas sim apresentar a você, caro leitor, que o mercado de trabalho evolui tal qual a vida. Com novas tecnologias e novos conceitos de administração, novas profissões são criadas (e velhas, infelizmente, descartadas).
Há algum tempo, conversei com um ex-chefe meu sobre ter uma experiência profissional no exterior. Durante o diálogo, ele comentou: "O ideal para os jovens seria buscar uma colocação como programador, por exemplo, pois é um cargo que exige pouco ou quase nenhum diálogo. Com isso, ninguém ficará exposto demais." De certa forma, ele tinha razão, porém, qual é o programador hoje em dia que só programa?
Nos últimos tempos, pôde-se observar esta evolução: o programador virou analista-programador. É que estava ficando muito caro manter dois profissionais trabalhando em um projeto, sendo que um conversava com o usuário e o outro só entendia de bits e bytes. A "seleção natural corporativa" entrava em ação, obrigando o programador a estimular seu lado crítico.
Analista de sistemas e analista de negócios
Depois foi a vez do analista de sistemas e do analista de negócios. A tal "seleção natural corporativa" entrou em cena, mais uma vez: Havia uma área de processos ou O&M (Organização e Métodos) nas empresas, que era responsável pelo contato com o usuário e o entendimento das suas necessidades do ponto de vista do negócio. O analista de sistemas só surgia depois, traduzindo as expectativas dos usuários em códigos de software.
Com o passar do tempo, chegou-se à conclusão de que o analista de sistemas deveria passar a atuar junto com os usuários, para criar sistemas mais amigáveis; e isso só seria possível se os dois se conversassem (há um ditado que diz: um médico só é bom depois que se torna paciente).
Com essa aproximação, o analista de sistemas passou a ser também um analista de negócios. Mas, no fundo, qual é a diferença entre eles?
Definição de novas competências
A "seleção natural corporativa" não tem compaixão com ninguém. Ou o profissional muda seus métodos, quebra seus paradigmas, ou estará fadado ao fracasso. O ponto mais importante nesta grandiosa mudança cultural está na definição das novas competências exigidas.
Um antigo programador, que passou a ser analista-programador, não poderia mais viver apenas com aquele cursinho de lógica de programação que ele fez no curso técnico de Processamento de Dados. Agora, precisa conhecer técnicas de análise, metodologias, CMM, UML, modelagem de dados e de processos, entre outros.
Depois de algum tempo, pressentindo mais uma mutação empresarial, percebeu que o analista-programador deveria absorver conceitos de negócios, convertendo-se, assim, em um analista de negócios. Nesta nova atribuição, mais conhecimentos deveriam ser focados, como técnicas de negociação, gerenciamento de projetos, métodos de métrica de software etc.
Pondo a mão na massa
Todo ano, milhares de profissionais de informática saem dos bancos universitários com uma formação, aparentemente, cada vez mais obsoleta (é claro que existem exceções). As faculdades não têm acompanhado a evolução do mercado em seus conteúdos programáticos, ou pelo menos as coisas não acontecem no mesmo ritmo – o mercado dança um pesado heavy metal e as instituições de ensino, um bom e caliente bolero.
Como o show não deve parar, desenhe um plano de desenvolvimento pessoal, relacionando seu objetivo a médio e longo prazo, algo como cinco, dez e quinze anos. De acordo com suas metas, comece a descrever as competências que você, caro leitor, julga necessárias para o cumprimento delas.
Apresente este caminho ao seu chefe e combine o jogo com ele. Se for o caso, converse com o RH de sua empresa, para que, juntos, vocês possam descobrir cursos e dividir as despesas. Mostre que isto é uma relação do tipo "ganha-ganha", onde você lucra com o desenvolvimento profissional, e a empresa com mais produtividade, por exemplo.
Ainda assim, se você acha que são informações muito íntimas para discutir com outras pessoas, não tem problema. Apenas tenha em mente que o traçado é importante para que sua carreira tenha um norte bem definido. Fique tranqüilo com as variações que poderão surgir ao longo do tempo – elas fazem parte. Só não se transforme em uma nau à deriva.
Faça seus cursos adaptando-se às novas exigências do mercado, e boa sorte.
sábado, 2 de outubro de 2010
Reduzir custos a qualquer custo custa caro.
Tenho observado em inúmeras empresas, que a maior parte delas não tem noção
clara de como funcionam seus processos e seu impacto na lucratividade, na
qualidade, na produtividade, e em outros fatores que determinam o sucesso do
negócio.
Em um ambiente onde o preço já vem definido pelo mercado, a única margem de
manobra para assegurar a lucratividade necessária ao crescimento ou no mínimo à
sobrevivência de uma empresa, está na redução dos custos. E é aí que mora o
perigo. Muitas empresas se lançam na aventura de reduzir seus custos sem levar em
conta as conseqüências de soluções mal pensadas. Medidas que deveriam servir
para assegurar sua permanência no mercado, podem, muitas vezes, ser ineficazes
ou mesmo representar o fim de um negócio, pois “reduzir custos a qualquer
custo pode custar caro, muito caro”.
É comum encontrarmos executivos empenhados em controlar processos de
apuração de custos, mas sem controle adequado sobre os processos de produção,
administrativos, financeiros, comerciais e outros, que são as verdadeiras fontes de
custos de uma organização. Improvisam soluções e estressam suas equipes na busca
infindável por resultados.
Muitas empresas sobrevivem por pura sorte, encontramos empresas onde apenas
um ou dois produtos bancam muitas vezes uma extensa linha de outros produtos
cuja produção é mantida por vaidade ou ignorância. Isto ocorre porque decisões
não são tomadas com base em dados, são empresas que não medem o desempenho
de seus processos por meio de indicadores confiáveis, prevalecendo a intuição,
que não deve ser desprezada, mas que sozinha, não é suficiente para justificar
decisões importantes.
Gerenciar de maneira eficaz todos os processos de uma organização, significa
conhecê-los, mapeá-los, estabelecer os fluxos das atividades, identificar seus
“donos”, saber como interagem entre si, dando-lhes uma abordagem sistêmica,
isto é, conhecendo exatamente como cada processo influencia os resultados dos
outros processos, monitorando e intervindo constantemente, mantendo a atenção
concentrada nos sinais de desempenho insatisfatórios.
Gerenciar também é ajustar processos quando necessário, identificar e eliminar
gargalos, é redefinir e redesenhar processos e, principalmente, ser disciplinado na
execução dos padrões, que não devem engessar a empresa, mas serem
suficientemente flexíveis para incorporar as inovações que se
mostrarem necessárias .
Para isto é necessário implementar um projeto, que envolva reflexão, treinamento,
conscientização e reeducação das pessoas, comprometimento, agilidade e paciência
dos empresários para a obtenção das mudanças necessárias.
Seja para informatizar seus sistemas de gestão ou até mesmo para adotar a filosofia
do Custeio Baseado em Atividades ou ABC (Activity Based Costing) é fundamental
que os processos estejam bem definidos com suas atividades devidamente
identificadas e mapeadas.
Portanto, todo dia é dia de redução de custos por meio da melhoria da eficácia e
eficiência dos processos, resultando em mais qualidade, maior produtividade,
redução do desperdício, aumento da satisfação de clientes, cumprimento de prazos,
melhor aproveitamento de recursos produtivos, do tempo, dos talentos, onde
reduzir custos não é uma aventura, mas um projeto consistente e bem amparado na
gestão eficaz dos processos.
Gerenciar de maneira eficaz todos os processos de uma organização, significa
conhecê-los, mapeá-los, estabelecer os fluxos das atividades, identificar seus
“donos”, saber como interagem entre si, dando-lhes uma abordagem sistêmica, isto é,
conhecendo exatamente como cada processo influencia os resultados dos outros processos,
monitorando e intervindo constantemente, mantendo a atenção concentrada nos sinais de desempenho
insatisfatórios.
Pedro Paulo de Oliveira Melo
pedro.melo@kern.net.br
Engenheiro Metalúrgico, Mestre em Administração, Especialista em Engenharia Econômica,
Gestão de Projetos e MBA em e-Business, FGV/Ohio University.
Professor em cursos de pós- graduação no IETEC - Belo Horizonte e na FDC - Fundação Dom Cabral
Consultor de empresas Consultor do IPEAD/UFMG.
Diretor do NCQ - Núcleo de Consultoria e Treinamento, Ltda e da KERNProcess
Engineering.
Conselheiro e Vice-diretor da AHK - Câmara de Comércio Brasil-Alemanha em Minas Gerais.
Tenho observado em inúmeras empresas, que a maior parte delas não tem noção
clara de como funcionam seus processos e seu impacto na lucratividade, na
qualidade, na produtividade, e em outros fatores que determinam o sucesso do
negócio.
Em um ambiente onde o preço já vem definido pelo mercado, a única margem de
manobra para assegurar a lucratividade necessária ao crescimento ou no mínimo à
sobrevivência de uma empresa, está na redução dos custos. E é aí que mora o
perigo. Muitas empresas se lançam na aventura de reduzir seus custos sem levar em
conta as conseqüências de soluções mal pensadas. Medidas que deveriam servir
para assegurar sua permanência no mercado, podem, muitas vezes, ser ineficazes
ou mesmo representar o fim de um negócio, pois “reduzir custos a qualquer
custo pode custar caro, muito caro”.
É comum encontrarmos executivos empenhados em controlar processos de
apuração de custos, mas sem controle adequado sobre os processos de produção,
administrativos, financeiros, comerciais e outros, que são as verdadeiras fontes de
custos de uma organização. Improvisam soluções e estressam suas equipes na busca
infindável por resultados.
Muitas empresas sobrevivem por pura sorte, encontramos empresas onde apenas
um ou dois produtos bancam muitas vezes uma extensa linha de outros produtos
cuja produção é mantida por vaidade ou ignorância. Isto ocorre porque decisões
não são tomadas com base em dados, são empresas que não medem o desempenho
de seus processos por meio de indicadores confiáveis, prevalecendo a intuição,
que não deve ser desprezada, mas que sozinha, não é suficiente para justificar
decisões importantes.
Gerenciar de maneira eficaz todos os processos de uma organização, significa
conhecê-los, mapeá-los, estabelecer os fluxos das atividades, identificar seus
“donos”, saber como interagem entre si, dando-lhes uma abordagem sistêmica,
isto é, conhecendo exatamente como cada processo influencia os resultados dos
outros processos, monitorando e intervindo constantemente, mantendo a atenção
concentrada nos sinais de desempenho insatisfatórios.
Gerenciar também é ajustar processos quando necessário, identificar e eliminar
gargalos, é redefinir e redesenhar processos e, principalmente, ser disciplinado na
execução dos padrões, que não devem engessar a empresa, mas serem
suficientemente flexíveis para incorporar as inovações que se
mostrarem necessárias .
Para isto é necessário implementar um projeto, que envolva reflexão, treinamento,
conscientização e reeducação das pessoas, comprometimento, agilidade e paciência
dos empresários para a obtenção das mudanças necessárias.
Seja para informatizar seus sistemas de gestão ou até mesmo para adotar a filosofia
do Custeio Baseado em Atividades ou ABC (Activity Based Costing) é fundamental
que os processos estejam bem definidos com suas atividades devidamente
identificadas e mapeadas.
Portanto, todo dia é dia de redução de custos por meio da melhoria da eficácia e
eficiência dos processos, resultando em mais qualidade, maior produtividade,
redução do desperdício, aumento da satisfação de clientes, cumprimento de prazos,
melhor aproveitamento de recursos produtivos, do tempo, dos talentos, onde
reduzir custos não é uma aventura, mas um projeto consistente e bem amparado na
gestão eficaz dos processos.
Gerenciar de maneira eficaz todos os processos de uma organização, significa
conhecê-los, mapeá-los, estabelecer os fluxos das atividades, identificar seus
“donos”, saber como interagem entre si, dando-lhes uma abordagem sistêmica, isto é,
conhecendo exatamente como cada processo influencia os resultados dos outros processos,
monitorando e intervindo constantemente, mantendo a atenção concentrada nos sinais de desempenho
insatisfatórios.
Pedro Paulo de Oliveira Melo
pedro.melo@kern.net.br
Engenheiro Metalúrgico, Mestre em Administração, Especialista em Engenharia Econômica,
Gestão de Projetos e MBA em e-Business, FGV/Ohio University.
Professor em cursos de pós- graduação no IETEC - Belo Horizonte e na FDC - Fundação Dom Cabral
Consultor de empresas Consultor do IPEAD/UFMG.
Diretor do NCQ - Núcleo de Consultoria e Treinamento, Ltda e da KERNProcess
Engineering.
Conselheiro e Vice-diretor da AHK - Câmara de Comércio Brasil-Alemanha em Minas Gerais.
AI: tudo é informado ou informa algo
Karina A. Guimarães Ponte *
O que é Arquitetura da Informação?
Podemos defini-la como uma nova ciência que, subsidiada a um processo (criação, mapeamento, desenvolvimento de sistemas/web) de mapeamento visual e contextual de um sistema, seja ele qual for, torna as informações identificáveis, assimiláveis e claras, aplicáveis a qualquer outro sistema de informação.
A arquitetura visual é aplicada ao contexto do projeto e definida como o uso de um método particular de construir a informação visual e balancear a comunicação entre imagens e palavras. Esta nova Ciência conta com sete idéias que nunca devem ser esquecidas: Organização, Navegação, Nomeação, Pesquisa, Desenho e Mapeamento. Abro um parênteses para “desenho” e “mapeamento” que, respectivamente, questiona o desenho visual que subsidiará a estrutura da arquitetura da informação e viabiliza todo o escopo das informações de uma página.
Na criação de um sistema de informação, o papel do arquiteto da informação é correlacionar as seguintes vertentes, que garantem o sucesso do projeto: Psicologia, Ciência da Computação, Educação, Ciências Cognitivas, Design Gráfico e Desenho Industrial, Design Instrucional, Sociologia, Antropologia, Engenharia de Software, Modelagem e Administração de Dados e Ergonomia. Portanto, AI une três campos vitais: a Tecnologia, o Design e o Jornalismo/Redação.
Usuário, o centro de tudo
Arquitetar é evitar que o usuário não encontre a informação desejada e abandone o site em menos de três segundos. A atração pela informação deve ser direcionada de acordo com o interesse do público-alvo. A arquitetura de um site parte do ponto da interação homem-computador, que hoje é subsidiada por um longo estudo sobre inclusão digital – uma vez que os “incluídos” serão os futuros usuários para os quais construiremos Websites relacionados aos seus interesses.
O usuário é a dimensão fundamental. Segundo Deborah Mayhew, o primeiro princípio do projeto de interfaces - do qual derivam todos os outros princípios - é conhecer o usuário. Não há por que não considerarmos que este princípio se estende a toda a Arquitetura de Informação.
Portanto, devemos negar os discursos de que todos os usuários são iguais, ou que todos os usuários são iguais ao próprio desenvolvedor.
Os famosos seis segundos
De acordo com inúmeras pesquisas, existe hoje o passo de seis segundos para manter a atenção do usuário (audiência) em um Website. Logo tende-se à pouca leitura e assimilação de informação textual e, ainda, à ascendência às informações visuais, com rápida percepção de símbolos. Isto requer uma melhoria do planejamento de construção da arquitetura visual, como citado anteriormente.
Estudo de caso
Ninguém mais que o arquiteto da informação deve desenvolver este processo com precisão, pois, com o objetivo de conhecer seu público-alvo, nenhuma abordagem única de pesquisa será suficiente.
Captar necessidades, prioridades, comportamentos, modelos mentais e estratégias de busca de informações representa um desafio multi-dimensional, que pode envolver diferentes técnicas. Essa fase da pesquisa é a que investigará tanto as audiências como as tarefas, as necessidades, os comportamentos, as experiências e o vocabulário dos usuários.
Citado por Lou Rosenfeld e Peter Morville, arquitetura para a World Wide Web se baseia na seguinte sequência: usuários + contexto + índice = AI. Sendo assim, a AI para Web desenvolve os seguintes processos:
_ Examina cliente da informação própria (índice);
_Pessoa usando a informação (usuários);
_Edições do negócio (contexto) em que a informação está sendo apresentada.
Sociedade do conhecimento
Tudo é informado ou informa algo. Nesta sociedade do conhecimento contemporânea, somos atingidos por inúmeras informações, com velocidade e agilidade tal que, na maioria das vezes, não damos conta de digeri-las ou assimilá-las. No Brasil, a cada quatro meses, um milhão de novos usuários inserem-se no mundo digital. Nesse contexto, mistura-se a quantidade à ausência de qualidade, sem proveito concreto para o consumidor das informações, em termos de conhecimento construído.
A complexidade e a importância dos sites aumentam a cada dia, gerando assim um total descontrole.
Profissional de AI: o novo diplomata da informação do Século 21
Ele mapea determinada informação e nos disponibiliza o mapa, de modo a que todos possam criar caminhos próprios em direção ao conhecimento. A visibilidade da arquitetura da informação a partir da segunda metade dos anos 90 coincidiu justamente com o momento em que a Internet atingiu massa crítica. Este profissional deve estar pronto para encarar análise de dados, design, interação homem-computador, comunicação e lógica de pensamento.
Compreender a diferença de papéis do arquiteto da informação e do profissional de usabilidade ajudará a definir melhor os deveres e montar uma equipe de desenvolvimento bem sucedida. Projetar para usuários é uma parte inerente à arquitetura da informação, mas muitos arquitetos da informação têm também experiência e interesse significativos com questões de usabilidade, assim como os especialistas em usabilidade são frequentemente solicitados para executar deveres de arquitetos da informação.
IHC - Interação homem-computador
A confusão gerada entre transmitir dados e criar mensagens com significado teve sua origem na demasiada atenção dada aos computadores, em detrimento aos usuários. Essa compreensão é relativamente nova e foi o que determinou a necessidade de se criar sistemas informacionais mais aceitáveis - que apresentam uma AI eficaz do ponto de vista humano. Sendo assim, a palavra-chave é INTERATIVIDADE e o processo vital é o PLANEJAMENTO.
Usabilidade: sentido da arquitetura
AI não é usabilidade. A usabilidade é encarada como um subconjunto da AI, sendo esta uma atividade focada no estudo de usabilidade. A distinção entre ambas aparece tanto em seus espaço, quanto em seus focos.
Torna-se vital entender a diferença entre AI e usabilidade. Os questionamentos da arquitetura da informação esclarecem frequentemente uma porcentagem grande dos questionamentos da usabilidade. Porém, muitas outras coisas unrelated a AI têm um impacto na usabilidade.
Karina A. Guimarães Ponte *
O que é Arquitetura da Informação?
Podemos defini-la como uma nova ciência que, subsidiada a um processo (criação, mapeamento, desenvolvimento de sistemas/web) de mapeamento visual e contextual de um sistema, seja ele qual for, torna as informações identificáveis, assimiláveis e claras, aplicáveis a qualquer outro sistema de informação.
A arquitetura visual é aplicada ao contexto do projeto e definida como o uso de um método particular de construir a informação visual e balancear a comunicação entre imagens e palavras. Esta nova Ciência conta com sete idéias que nunca devem ser esquecidas: Organização, Navegação, Nomeação, Pesquisa, Desenho e Mapeamento. Abro um parênteses para “desenho” e “mapeamento” que, respectivamente, questiona o desenho visual que subsidiará a estrutura da arquitetura da informação e viabiliza todo o escopo das informações de uma página.
Na criação de um sistema de informação, o papel do arquiteto da informação é correlacionar as seguintes vertentes, que garantem o sucesso do projeto: Psicologia, Ciência da Computação, Educação, Ciências Cognitivas, Design Gráfico e Desenho Industrial, Design Instrucional, Sociologia, Antropologia, Engenharia de Software, Modelagem e Administração de Dados e Ergonomia. Portanto, AI une três campos vitais: a Tecnologia, o Design e o Jornalismo/Redação.
Usuário, o centro de tudo
Arquitetar é evitar que o usuário não encontre a informação desejada e abandone o site em menos de três segundos. A atração pela informação deve ser direcionada de acordo com o interesse do público-alvo. A arquitetura de um site parte do ponto da interação homem-computador, que hoje é subsidiada por um longo estudo sobre inclusão digital – uma vez que os “incluídos” serão os futuros usuários para os quais construiremos Websites relacionados aos seus interesses.
O usuário é a dimensão fundamental. Segundo Deborah Mayhew, o primeiro princípio do projeto de interfaces - do qual derivam todos os outros princípios - é conhecer o usuário. Não há por que não considerarmos que este princípio se estende a toda a Arquitetura de Informação.
Portanto, devemos negar os discursos de que todos os usuários são iguais, ou que todos os usuários são iguais ao próprio desenvolvedor.
Os famosos seis segundos
De acordo com inúmeras pesquisas, existe hoje o passo de seis segundos para manter a atenção do usuário (audiência) em um Website. Logo tende-se à pouca leitura e assimilação de informação textual e, ainda, à ascendência às informações visuais, com rápida percepção de símbolos. Isto requer uma melhoria do planejamento de construção da arquitetura visual, como citado anteriormente.
Estudo de caso
Ninguém mais que o arquiteto da informação deve desenvolver este processo com precisão, pois, com o objetivo de conhecer seu público-alvo, nenhuma abordagem única de pesquisa será suficiente.
Captar necessidades, prioridades, comportamentos, modelos mentais e estratégias de busca de informações representa um desafio multi-dimensional, que pode envolver diferentes técnicas. Essa fase da pesquisa é a que investigará tanto as audiências como as tarefas, as necessidades, os comportamentos, as experiências e o vocabulário dos usuários.
Citado por Lou Rosenfeld e Peter Morville, arquitetura para a World Wide Web se baseia na seguinte sequência: usuários + contexto + índice = AI. Sendo assim, a AI para Web desenvolve os seguintes processos:
_ Examina cliente da informação própria (índice);
_Pessoa usando a informação (usuários);
_Edições do negócio (contexto) em que a informação está sendo apresentada.
Sociedade do conhecimento
Tudo é informado ou informa algo. Nesta sociedade do conhecimento contemporânea, somos atingidos por inúmeras informações, com velocidade e agilidade tal que, na maioria das vezes, não damos conta de digeri-las ou assimilá-las. No Brasil, a cada quatro meses, um milhão de novos usuários inserem-se no mundo digital. Nesse contexto, mistura-se a quantidade à ausência de qualidade, sem proveito concreto para o consumidor das informações, em termos de conhecimento construído.
A complexidade e a importância dos sites aumentam a cada dia, gerando assim um total descontrole.
Profissional de AI: o novo diplomata da informação do Século 21
Ele mapea determinada informação e nos disponibiliza o mapa, de modo a que todos possam criar caminhos próprios em direção ao conhecimento. A visibilidade da arquitetura da informação a partir da segunda metade dos anos 90 coincidiu justamente com o momento em que a Internet atingiu massa crítica. Este profissional deve estar pronto para encarar análise de dados, design, interação homem-computador, comunicação e lógica de pensamento.
Compreender a diferença de papéis do arquiteto da informação e do profissional de usabilidade ajudará a definir melhor os deveres e montar uma equipe de desenvolvimento bem sucedida. Projetar para usuários é uma parte inerente à arquitetura da informação, mas muitos arquitetos da informação têm também experiência e interesse significativos com questões de usabilidade, assim como os especialistas em usabilidade são frequentemente solicitados para executar deveres de arquitetos da informação.
IHC - Interação homem-computador
A confusão gerada entre transmitir dados e criar mensagens com significado teve sua origem na demasiada atenção dada aos computadores, em detrimento aos usuários. Essa compreensão é relativamente nova e foi o que determinou a necessidade de se criar sistemas informacionais mais aceitáveis - que apresentam uma AI eficaz do ponto de vista humano. Sendo assim, a palavra-chave é INTERATIVIDADE e o processo vital é o PLANEJAMENTO.
Usabilidade: sentido da arquitetura
AI não é usabilidade. A usabilidade é encarada como um subconjunto da AI, sendo esta uma atividade focada no estudo de usabilidade. A distinção entre ambas aparece tanto em seus espaço, quanto em seus focos.
Torna-se vital entender a diferença entre AI e usabilidade. Os questionamentos da arquitetura da informação esclarecem frequentemente uma porcentagem grande dos questionamentos da usabilidade. Porém, muitas outras coisas unrelated a AI têm um impacto na usabilidade.
domingo, 30 de maio de 2010
O cuidado com os colaboradores em caso de fusão
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=11704&print=1
Uma onda de fusões entre grandes empresas percorre o mundo, e no Brasil não é diferente. Com o fim da crise e o crescimento da economia do país, desde dezembro do ano passado, foram em média 53 fusões ao mês, segundo a Secretaria de Assuntos Econômicos (SEAE), do Ministério da Fazenda. Em meio a todas essas organizações, estão envolvidos muitos profissionais, e as corporações devem dar uma maior atenção ao capital humano nesse período conturbado e cheio de mudanças.
O papel da área de Recursos Humanos das companhias é fundamental para a adaptação dos colaboradores nesse novo contexto, onde culturas, valores e políticas se misturam e podem gerar conflitos organizacionais. Normalmente, quando a fusão acontece, ocorre corte de funcionários e o clima das empresas fica, geralmente, tenso. Os funcionários pensam a todo o momento quando será o último dia na organização. A justificativa das corporações envolvidas é o ganho de competitividade no mercado e a redução de custos.
A gestão das expectativas dos colaboradores é muito importante. O RH deve transmitir que o objetivo principal de uma fusão é tornar a empresa muito mais competitiva, o que é bom para a companhia e para os que trabalham nela. Os funcionários devem sempre se preocupar em se destacar, mostrar seus valores, para que no momento em que haver um corte de funcionários em caso de fusão, permaneçam na empresa. “Como definir, caso seja necessário, quem será demitido? Caso seja necessário realocar alguém para uma outra área, quem deve ficar no cargo antigo e quem deve mudar de área? Esse é um ponto estratégico importantíssimo para uma fusão, porque é nessa hora que as empresas fundidas vão ganhar engajamento e sinergia na operação”, expõe Guilherme Falchi, sócio-diretor da Hera Brasil, consultoria de qualidade de vida corporativa.
A empresa que anuncia uma fusão sem trabalhar a comunicação entre os funcionários entra em colapso, pois todos os colaboradores se perguntarão, todos os dias, quando chegará a hora de suas dispensas. Se não for passada tranqüilidade para os profissionais e não for informado passo a passo o que está acontecendo na corporação, o porquê da fusão, e não houver transparência para com o grupo, além de gerar um grande transtorno, desmotivação e falta de produtividade, pode acarretar grandes custos e prejuízos. “Uma vez anunciada a situação de fusão para o mercado, deve haver reuniões frequentes com as equipes das empresas e praticar a valorização desse grupo de pessoas por meio dos gestores ou dos RHs das companhias”, observa Cintia Menegazzo, consultora de desenvolvimento organizacional e coach. De acordo com a consultora, se faz necessário tratar os colaboradores com transparência e praticar conversas individuais com os mesmos, desde o início desse processo.
As corporações devem tratar os funcionários de uma maneira extremamente verdadeira, mostrar o que está acontecendo nesse processo de convergência e sempre apresentar que uma fusão, da mesma forma que pode ser entendida como um obstáculo na carreira, pode também ser uma boa oportunidade de crescimento profissional. O colaborador poderá exercer suas atividades em uma empresa maior, com maior poder aquisitivo, mais poder no mercado e competitividade. “O colaborador pode assim, ser promovido mais facilmente, desenvolver melhor as competências e isso agrega valor ao currículo, porque poderá informar que passou por um processo de fusão, continua na empresa e até foi promovido, por exemplo”, aponta Falchi.
Quando se trata de duas grandes empresas em um processo de fusão, sempre uma das políticas organizacionais prevalece e, consequentemente, isso gera grandes conflitos. Há uma sobreposição de valores e o RH precisa ser bastante estratégico e usar de bastante visão de negócio para transmitir os conceitos e valores que ficam. “Essa administração deve ser feita por meio da missão, visão e valores da empresa. Seja no grupo que é comprado ou no que compra a fração majoritária, têm que deixar os brios e as ambições de lado e olhar para o que é melhor”, informa Menegazzo. Ainda para a consultora, é necessário pensar em qual das políticas de RH ou de qualquer outro departamento são fundamentais para a sustentabilidade do negócio.
O lado do colaborador
O conhecimento técnico do cargo é muito importante para o profissional nesses momentos de fusão, porque quem tem o domínio dos processos vai ser uma pessoa com muito mais facilidade de adaptação, caso seja necessário mudar a forma de como realizava determinadas tarefas. “Quem aprende apenas na prática, aprende de um jeito menos técnico. Já quem aprendeu conceitualmente como desenvolver as atividades tem uma maior flexibilidade”, opina Guilherme Falchi. Cintia Menegazzo concorda e afirma que o colaborador deve somar formas diferentes de fazer o seu trabalho e sair da zona de conforto.
O profissional brasileiro ainda tem dúvidas do que é realmente uma fusão, não entende perfeitamente seus reais objetivos e a enxergam, muitas vezes, como um ponto negativo. “O brasileiro ainda não absorveu essa cultura de que a fusão pode ser positiva, se vista de determinados ângulos. Ela possui algumas armadilhas perigosas, e os colaboradores, em geral, devem estar atentos; são meros obstáculos dentro de algo que deve ocorrer para o bem”, finaliza Falchi.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=11704&print=1
Uma onda de fusões entre grandes empresas percorre o mundo, e no Brasil não é diferente. Com o fim da crise e o crescimento da economia do país, desde dezembro do ano passado, foram em média 53 fusões ao mês, segundo a Secretaria de Assuntos Econômicos (SEAE), do Ministério da Fazenda. Em meio a todas essas organizações, estão envolvidos muitos profissionais, e as corporações devem dar uma maior atenção ao capital humano nesse período conturbado e cheio de mudanças.
O papel da área de Recursos Humanos das companhias é fundamental para a adaptação dos colaboradores nesse novo contexto, onde culturas, valores e políticas se misturam e podem gerar conflitos organizacionais. Normalmente, quando a fusão acontece, ocorre corte de funcionários e o clima das empresas fica, geralmente, tenso. Os funcionários pensam a todo o momento quando será o último dia na organização. A justificativa das corporações envolvidas é o ganho de competitividade no mercado e a redução de custos.
A gestão das expectativas dos colaboradores é muito importante. O RH deve transmitir que o objetivo principal de uma fusão é tornar a empresa muito mais competitiva, o que é bom para a companhia e para os que trabalham nela. Os funcionários devem sempre se preocupar em se destacar, mostrar seus valores, para que no momento em que haver um corte de funcionários em caso de fusão, permaneçam na empresa. “Como definir, caso seja necessário, quem será demitido? Caso seja necessário realocar alguém para uma outra área, quem deve ficar no cargo antigo e quem deve mudar de área? Esse é um ponto estratégico importantíssimo para uma fusão, porque é nessa hora que as empresas fundidas vão ganhar engajamento e sinergia na operação”, expõe Guilherme Falchi, sócio-diretor da Hera Brasil, consultoria de qualidade de vida corporativa.
A empresa que anuncia uma fusão sem trabalhar a comunicação entre os funcionários entra em colapso, pois todos os colaboradores se perguntarão, todos os dias, quando chegará a hora de suas dispensas. Se não for passada tranqüilidade para os profissionais e não for informado passo a passo o que está acontecendo na corporação, o porquê da fusão, e não houver transparência para com o grupo, além de gerar um grande transtorno, desmotivação e falta de produtividade, pode acarretar grandes custos e prejuízos. “Uma vez anunciada a situação de fusão para o mercado, deve haver reuniões frequentes com as equipes das empresas e praticar a valorização desse grupo de pessoas por meio dos gestores ou dos RHs das companhias”, observa Cintia Menegazzo, consultora de desenvolvimento organizacional e coach. De acordo com a consultora, se faz necessário tratar os colaboradores com transparência e praticar conversas individuais com os mesmos, desde o início desse processo.
As corporações devem tratar os funcionários de uma maneira extremamente verdadeira, mostrar o que está acontecendo nesse processo de convergência e sempre apresentar que uma fusão, da mesma forma que pode ser entendida como um obstáculo na carreira, pode também ser uma boa oportunidade de crescimento profissional. O colaborador poderá exercer suas atividades em uma empresa maior, com maior poder aquisitivo, mais poder no mercado e competitividade. “O colaborador pode assim, ser promovido mais facilmente, desenvolver melhor as competências e isso agrega valor ao currículo, porque poderá informar que passou por um processo de fusão, continua na empresa e até foi promovido, por exemplo”, aponta Falchi.
Quando se trata de duas grandes empresas em um processo de fusão, sempre uma das políticas organizacionais prevalece e, consequentemente, isso gera grandes conflitos. Há uma sobreposição de valores e o RH precisa ser bastante estratégico e usar de bastante visão de negócio para transmitir os conceitos e valores que ficam. “Essa administração deve ser feita por meio da missão, visão e valores da empresa. Seja no grupo que é comprado ou no que compra a fração majoritária, têm que deixar os brios e as ambições de lado e olhar para o que é melhor”, informa Menegazzo. Ainda para a consultora, é necessário pensar em qual das políticas de RH ou de qualquer outro departamento são fundamentais para a sustentabilidade do negócio.
O lado do colaborador
O conhecimento técnico do cargo é muito importante para o profissional nesses momentos de fusão, porque quem tem o domínio dos processos vai ser uma pessoa com muito mais facilidade de adaptação, caso seja necessário mudar a forma de como realizava determinadas tarefas. “Quem aprende apenas na prática, aprende de um jeito menos técnico. Já quem aprendeu conceitualmente como desenvolver as atividades tem uma maior flexibilidade”, opina Guilherme Falchi. Cintia Menegazzo concorda e afirma que o colaborador deve somar formas diferentes de fazer o seu trabalho e sair da zona de conforto.
O profissional brasileiro ainda tem dúvidas do que é realmente uma fusão, não entende perfeitamente seus reais objetivos e a enxergam, muitas vezes, como um ponto negativo. “O brasileiro ainda não absorveu essa cultura de que a fusão pode ser positiva, se vista de determinados ângulos. Ela possui algumas armadilhas perigosas, e os colaboradores, em geral, devem estar atentos; são meros obstáculos dentro de algo que deve ocorrer para o bem”, finaliza Falchi.
domingo, 21 de fevereiro de 2010
Como transformar sua empresa num excelente lugar para trabalhar
Angelica Kernchen
Cada vez mais as organizações têm percebido que, para se destacar no mercado, aumentar produtividade, eficiência organizacional e conservar talentos, precisam elevar o nível de satisfação e felicidade de seus funcionários. Essa percepção deu margem à criação de métodos que avaliam se uma empresa pode ser considerada um excelente lugar para se trabalhar.
Andréa Veras, diretora do Instituto Great Place to Work, conta que, para se ter um excelente lugar para se trabalhar, sob a perspectiva dos funcionários, é preciso ter funcionando dentro da empresa 3 dimensões: confiança entre líderes e liderados na empresa para que trabalham (credibilidade, respeito e imparcialidade), orgulho do trabalho que realizam e afinidade, e gostar das pessoas com quem trabalham (camaradagem).
Já quando se fala sob a perspectiva da empresa, da liderança, entende-se ser uma excelente empresa para trabalhar aquela que atinge seus objetivos, que tenham profissionais que dão o melhor de si individualmente e que trabalham juntos como uma família, em um ambiente de confiança. “A confiança sempre é a base da nossa metodologia. Se não tiver confiança, você pode esquecer todo o resto”, diz Andréa.
Para a professora dra. Suzana da Rosa Tolfo, que atua na área de psicologia organizacional e do trabalho, se uma empresa pretende ser considerada um grande lugar para se trabalhar, ela deve se atentar aos seguintes pontos:
1)ter boas políticas e práticas de gestão de pessoas, que incluam desde planejamento, recrutamento e seleção de pessoal, remuneração e benefícios, avaliação de desempenho, treinamento, desenvolvimento e educação, oportunidades de carreira e processos de desligamento articulados de forma sistêmica e percebidos como justos pelos trabalhadores;
2)constitucionalismo, ou seja, adoção de normas e regras voltadas para padrões de igualdade e respeito à diversidade;
3)oportunidade de uso e desenvolvimento das competências e capacidades;
4)possibilidade de conciliar trabalho e outras esferas da vida, como a família, sem que o tempo dedicado a um deles se sobreponha por demais em relação aos outros;
5)possibilidade de entender o processo total do trabalho e a sua contribuição para a os resultados, bem como identificar sentido naquilo que faz;
6)ter um bom clima organizacional, com relacionamentos interpessoais saudáveis e chefias preparadas;
7)ter condições de segurança e busca de saúde física e mental;
8)ter uma cultura na qual os valores expostos se aproximam dos valores praticados.
Segundo Suzana, um ponto importante a ser frisado nessa questão é a importância de conciliar os objetivos e metas da empresa com as necessidades dos profissionais que lá trabalham. E só há uma forma de isso acontecer: criando identificação dos profissionais com os valores e os objetivos organizacionais. “É importante que os colaboradores percebam que por meio da adoção e da consecução desses valores, eles podem satisfazer as suas necessidades”, diz ela. Andréa concorda: “fazer essa conciliação é até uma questão de respeito. Se as empresas conseguirem fazer isso, as pessoas vão até ter mais orgulho do lugar onde trabalham. Isso é o ideal. E todo mundo sai ganhando. Ficar numa empresa onde você não encontra alinhamento com seus próprios valores é quase uma agressão. Sua produtividade cai e você faz um sacrifício para estar lá todo dia”.
A satisfação do funcionário e sua felicidade influenciam diretamente na estabilidade profissional e na fidelidade que ele tem para com a empresa em que trabalha. Ambas as profissionais citam que trabalhar a satisfação do profissional deve ser investimento contínuo, e que sempre dá resultado, além de preservar seus principais talentos. “Em empresas que possuem índices altos de satisfação, o turnover é muito menor. Isso é fato”, diz Andrea. E ela insiste que o investimento em pessoas é o que, principalmente, torna uma empresa um excelente lugar para se trabalhar. “As pessoas, às vezes, acham que com toda a crise econômica e desafios de mercado, o investimento em pessoas deve ser deixado de lado. E é exatamente o contrário que precisa acontecer. As grandes empresas para trabalhar já descobriram que se elas investem em pessoas, o resultado volta em negócios. A gente tem várias maneiras de mostrar que o retorno financeiro é evidente quando se investe em pessoas”, completa.
É importante frisar que toda ação nesse intuito deve ser constante, porque mesmo que uma empresa tenha conquistado seu objetivo sendo considerada um excelente lugar para trabalhar, existem fatores podem fazer com que ela perca esse posto. E mais uma vez, as mudanças relativas à gestão das pessoas na organização são citadas: “ameaças de demissão, clima organizacional ruim, compensação inadequada e/ou injusta, limitações para o uso de capacidades e competências e mudanças na cultura devem ser cuidadosamente observadas”, cita Suzana.
A busca pela satisfação tende a mobilizar o profissional. E um profissional motivado, é só ganho para a empresa.
Angelica Kernchen
Cada vez mais as organizações têm percebido que, para se destacar no mercado, aumentar produtividade, eficiência organizacional e conservar talentos, precisam elevar o nível de satisfação e felicidade de seus funcionários. Essa percepção deu margem à criação de métodos que avaliam se uma empresa pode ser considerada um excelente lugar para se trabalhar.
Andréa Veras, diretora do Instituto Great Place to Work, conta que, para se ter um excelente lugar para se trabalhar, sob a perspectiva dos funcionários, é preciso ter funcionando dentro da empresa 3 dimensões: confiança entre líderes e liderados na empresa para que trabalham (credibilidade, respeito e imparcialidade), orgulho do trabalho que realizam e afinidade, e gostar das pessoas com quem trabalham (camaradagem).
Já quando se fala sob a perspectiva da empresa, da liderança, entende-se ser uma excelente empresa para trabalhar aquela que atinge seus objetivos, que tenham profissionais que dão o melhor de si individualmente e que trabalham juntos como uma família, em um ambiente de confiança. “A confiança sempre é a base da nossa metodologia. Se não tiver confiança, você pode esquecer todo o resto”, diz Andréa.
Para a professora dra. Suzana da Rosa Tolfo, que atua na área de psicologia organizacional e do trabalho, se uma empresa pretende ser considerada um grande lugar para se trabalhar, ela deve se atentar aos seguintes pontos:
1)ter boas políticas e práticas de gestão de pessoas, que incluam desde planejamento, recrutamento e seleção de pessoal, remuneração e benefícios, avaliação de desempenho, treinamento, desenvolvimento e educação, oportunidades de carreira e processos de desligamento articulados de forma sistêmica e percebidos como justos pelos trabalhadores;
2)constitucionalismo, ou seja, adoção de normas e regras voltadas para padrões de igualdade e respeito à diversidade;
3)oportunidade de uso e desenvolvimento das competências e capacidades;
4)possibilidade de conciliar trabalho e outras esferas da vida, como a família, sem que o tempo dedicado a um deles se sobreponha por demais em relação aos outros;
5)possibilidade de entender o processo total do trabalho e a sua contribuição para a os resultados, bem como identificar sentido naquilo que faz;
6)ter um bom clima organizacional, com relacionamentos interpessoais saudáveis e chefias preparadas;
7)ter condições de segurança e busca de saúde física e mental;
8)ter uma cultura na qual os valores expostos se aproximam dos valores praticados.
Segundo Suzana, um ponto importante a ser frisado nessa questão é a importância de conciliar os objetivos e metas da empresa com as necessidades dos profissionais que lá trabalham. E só há uma forma de isso acontecer: criando identificação dos profissionais com os valores e os objetivos organizacionais. “É importante que os colaboradores percebam que por meio da adoção e da consecução desses valores, eles podem satisfazer as suas necessidades”, diz ela. Andréa concorda: “fazer essa conciliação é até uma questão de respeito. Se as empresas conseguirem fazer isso, as pessoas vão até ter mais orgulho do lugar onde trabalham. Isso é o ideal. E todo mundo sai ganhando. Ficar numa empresa onde você não encontra alinhamento com seus próprios valores é quase uma agressão. Sua produtividade cai e você faz um sacrifício para estar lá todo dia”.
A satisfação do funcionário e sua felicidade influenciam diretamente na estabilidade profissional e na fidelidade que ele tem para com a empresa em que trabalha. Ambas as profissionais citam que trabalhar a satisfação do profissional deve ser investimento contínuo, e que sempre dá resultado, além de preservar seus principais talentos. “Em empresas que possuem índices altos de satisfação, o turnover é muito menor. Isso é fato”, diz Andrea. E ela insiste que o investimento em pessoas é o que, principalmente, torna uma empresa um excelente lugar para se trabalhar. “As pessoas, às vezes, acham que com toda a crise econômica e desafios de mercado, o investimento em pessoas deve ser deixado de lado. E é exatamente o contrário que precisa acontecer. As grandes empresas para trabalhar já descobriram que se elas investem em pessoas, o resultado volta em negócios. A gente tem várias maneiras de mostrar que o retorno financeiro é evidente quando se investe em pessoas”, completa.
É importante frisar que toda ação nesse intuito deve ser constante, porque mesmo que uma empresa tenha conquistado seu objetivo sendo considerada um excelente lugar para trabalhar, existem fatores podem fazer com que ela perca esse posto. E mais uma vez, as mudanças relativas à gestão das pessoas na organização são citadas: “ameaças de demissão, clima organizacional ruim, compensação inadequada e/ou injusta, limitações para o uso de capacidades e competências e mudanças na cultura devem ser cuidadosamente observadas”, cita Suzana.
A busca pela satisfação tende a mobilizar o profissional. E um profissional motivado, é só ganho para a empresa.
sexta-feira, 5 de fevereiro de 2010
As 7 Leis da Liderança Eficaz
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=2840&utm_source=NewsSemanal&utm_medium=E-mail&utm_campaign=Newsletter
Dizem que existe um mistério no mundo e ele se reflete na causalidade, ou seja, na forma pela qual as coisas acontecem deste ou daquele modo. Nas organizações não poderia ser diferente, só que é mais simples de analisar que o mundo em suas complexas inter relações, pelo menos é um ambiente restrito. E neste ambiente, nada mais importante que saber fazer as coisas acontecerem em suas programações esperadas, ou seja liderar. Mas o que é importante mesmo para um lider?
Basta dar uma busca pela internet e ver o resultado quando o tema é liderança. Centenas de pessoas falam sobre liderança, suas vantagens e necessidades. A maioria chove no molhado, ao dizer que o líder é isso, o líder deve fazer aquilo, repisando os velhos modelões de gestores autocráticos, liberais, situacionais e por aí vai. Enfim, é preciso ter estômago para fugir da obviedade que se instalou neste segmento, principalmente quando meditamos sobre como o mundo virtual acaba empobrecendo, e não enriquecendo, a soma do conhecimento humano. Tornar mais fácil achar determinado assunto, não significa que ele é de qualidade, que digam isto os artigos que vemos pela web e que não passam de Ctrl C + Ctrl V dos que escreveram antes, num mix alienígena, personalista ou hiperconvencional.
Também é verdade que não se pode, neste ponto da história humana pretender ser original, mas sim, saber perguntar. Pensando nisto, e revendo aquilo que a experiência ensinou, aliado à informação que nos chega aos montes por diversos canais de comunicação, podemos operar sínteses, ou seja postular que aquilo de mais importante para uma liderança pode ser expresso em poucos e determinados comportamentos decisivos. Na verdade, estamos falando de empenho e eficácia na gestão. Quais são estes comportamentos? Vejamos um pequeno resumo abaixo, destes principais itens, deixando para um próximo artigo descrever as suas dimenões:
1 – A liderança não é um ato isolado ou sinfonia metafórica de atitudes personalistas que no final da carreira gera um livro e transforma alguém em guru de consultores e Ceos carentes. Mas, sim um processo de atuação. Se pararmos de ser líderes por um instante, a linha pára e nada mais se produz. Há um caráter sistemático e motivacional em estar-se sempre atuando como líder.
2 – Não trabalhe muito. Isto não basta. É preciso trabalhar muito e trabalhar bem. Os líderes devem, obrigatoriamente, mostrar a camisa suada e as mangas arregaçadas, todo o tempo. Devem ser humildes o suficiente para dizer por todos os poros à sua equipe: Façam como eu! A inspiração decorre de como a liderança trabalha e, principalmente como trabalha.
3 - É preciso criar desafios e metas e sempre renová-los, quando são alcançados. Ninguém pode motivar alguma equipe, caso não lance mão de objetivos renovados. Mas, atenção: as metas devem ser inteligentes (smart), quer dizer: específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo para entrega dos resultados. Além do mais, devem considerar se a equipe está ou não preparada para atingí-las e, também se a organização oferece as mínimas condições para isto. Criar metas insustentáveis e gritar com todos para atingí-las é o cúmulo da ignorância.
4 – As experiências vividas dentro do ambiente confinado de uma organização, devem ter uma perspectiva de curto, médio e longo prazo. Além do mais, devem contribuir para que as relações internas, o clima e os procesos sejam melhorados e que proporcionem ganhos a todos (inclusive financeiros). Assim, o líder deve cuidar para que suas iniciativas sejam sustentáveis, ou seja, que por sua excelência de padrões, acabem entrando no Dna na empresa e contem, desde o start up, com a adesão dos colaboradores e da própria cultura organizacional. Líderes inspiram, sempre.
5 – O líder deve primar por uma gestão transparente. Isto quer dizer, que as pessoas devem saber o que se passa. Como é que se vai conseguir adesão, se não se sabe o que está acontecendo. Além de trabalhar bem, de ser ético e justo,
diga a todos o que está fazendo e para onde queremos ir com estes esforços, tarefas e projetos. Isto elimina boatos e desestimula a rádio-peão. Não esconda o horizonte dos colaboradores com nuvens negras e ameaçadoras, típicas dos discursos menores, do tipo: ou fazemos isto ou seremos obrigados a reduzir os quadros ou seremos punidos pela direção. Ninguém aguenta trabalhar sob o tacão de ameaças veladas, estratégias de disfarce e sugestões subliminares. Diga sempre a verdade, com amor.
6 – Seja humano. Isto quer dizer que você deve compartilhar suas idéias (e até temores) com as pessoas de sua equipe. Conte sua história, deixe que os colaboradores sintam que você não é um ogro insensível e que só fala a língua das planilhas. Evidencie seu esforço para todos e deixe bem claro o tipo de comprometimento que espera e como pode ser alcançado. Perdoe algumas falhas menores, mas nunca releve sérios defeitos de caráter. No trabalho, seja o coach daqueles que precisam de desenvolvimento e nunca se esconda atrás de sua secretária. Seja gentil e atencioso, o que significa, no mínimo ser educado. Não cobre nada que você não possa fazer por si mesmo.
7 – Cumpra sempre sua promessa. Se conseguir manter sua palavra, terá o respeito, comprometimento e a admiração de todos. Não importa o que tenha dito, cumpra! Mesmo se precisar por força das circunstâncias voltar atrás, tente resolver a situação de forma ética. Deste modo, a melhor maneira é saber o que fala para não ter que engolir suas próprias palavras. Ninguém respeita o falastrão, aquele que promete mundos e fundos e não entrega nada, ou entrega muito pouco. Pergunte a si mesmo: Você manteria em sua equipe alguém assim? Use a sabedoria dos antigos: Deixe que sua reputação chegue nos lugares, antes que você.
Naturalmente, estes são pequenos indicadores de comportamentos adequados para a liderança moderna, o que não exclui toda a soma de competências técnicas necessárias e desejáveis. O que importa, nestes tempos de grandes mudanças é fazer com que as atitudes possam gerar situações enriquecedoras e sinérgicas e não o contrário. Muitas empresas ainda confundem entrega de resultados com açoitamento e traduzem gestão por objetivos por intimidação. Não que, às vezes, possamos colocar um pouco mais de pimenta no molho, mas nos olhos dos outros nunca é refresco. Quem é líder sabe até onde pode esticar a corda, quem é apenas chefe, não. O líder planeja tudo e assume responsabilidades, o chefe joga a culpa dos fracassos na equipe.
Por isso, ainda é necessário escrever sobre a liderança, mesmo que seja para oferecer uma perspectiva diferenciada, sobre a banalidade do tema. Liderar é fazer bem feito, mesmo quando não tiver ninguém olhando. É conjugar três verbos numa ontologia do presente: saber, fazer e querer. O que falta, mesmo é capacidade para estas funções. Eu diria, humanidade, também. Se você é ou quer ser líder, comece por praticar estas pequenas leis. Se você for sincero em sua busca, descobrirá outras, melhores e maiores. E assim, poderá verdadeiramente ser um exemplo inspirador para todos os que estão à sua volta e, quem sabe para as gerações que virão.
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Dizem que existe um mistério no mundo e ele se reflete na causalidade, ou seja, na forma pela qual as coisas acontecem deste ou daquele modo. Nas organizações não poderia ser diferente, só que é mais simples de analisar que o mundo em suas complexas inter relações, pelo menos é um ambiente restrito. E neste ambiente, nada mais importante que saber fazer as coisas acontecerem em suas programações esperadas, ou seja liderar. Mas o que é importante mesmo para um lider?
Basta dar uma busca pela internet e ver o resultado quando o tema é liderança. Centenas de pessoas falam sobre liderança, suas vantagens e necessidades. A maioria chove no molhado, ao dizer que o líder é isso, o líder deve fazer aquilo, repisando os velhos modelões de gestores autocráticos, liberais, situacionais e por aí vai. Enfim, é preciso ter estômago para fugir da obviedade que se instalou neste segmento, principalmente quando meditamos sobre como o mundo virtual acaba empobrecendo, e não enriquecendo, a soma do conhecimento humano. Tornar mais fácil achar determinado assunto, não significa que ele é de qualidade, que digam isto os artigos que vemos pela web e que não passam de Ctrl C + Ctrl V dos que escreveram antes, num mix alienígena, personalista ou hiperconvencional.
Também é verdade que não se pode, neste ponto da história humana pretender ser original, mas sim, saber perguntar. Pensando nisto, e revendo aquilo que a experiência ensinou, aliado à informação que nos chega aos montes por diversos canais de comunicação, podemos operar sínteses, ou seja postular que aquilo de mais importante para uma liderança pode ser expresso em poucos e determinados comportamentos decisivos. Na verdade, estamos falando de empenho e eficácia na gestão. Quais são estes comportamentos? Vejamos um pequeno resumo abaixo, destes principais itens, deixando para um próximo artigo descrever as suas dimenões:
1 – A liderança não é um ato isolado ou sinfonia metafórica de atitudes personalistas que no final da carreira gera um livro e transforma alguém em guru de consultores e Ceos carentes. Mas, sim um processo de atuação. Se pararmos de ser líderes por um instante, a linha pára e nada mais se produz. Há um caráter sistemático e motivacional em estar-se sempre atuando como líder.
2 – Não trabalhe muito. Isto não basta. É preciso trabalhar muito e trabalhar bem. Os líderes devem, obrigatoriamente, mostrar a camisa suada e as mangas arregaçadas, todo o tempo. Devem ser humildes o suficiente para dizer por todos os poros à sua equipe: Façam como eu! A inspiração decorre de como a liderança trabalha e, principalmente como trabalha.
3 - É preciso criar desafios e metas e sempre renová-los, quando são alcançados. Ninguém pode motivar alguma equipe, caso não lance mão de objetivos renovados. Mas, atenção: as metas devem ser inteligentes (smart), quer dizer: específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo para entrega dos resultados. Além do mais, devem considerar se a equipe está ou não preparada para atingí-las e, também se a organização oferece as mínimas condições para isto. Criar metas insustentáveis e gritar com todos para atingí-las é o cúmulo da ignorância.
4 – As experiências vividas dentro do ambiente confinado de uma organização, devem ter uma perspectiva de curto, médio e longo prazo. Além do mais, devem contribuir para que as relações internas, o clima e os procesos sejam melhorados e que proporcionem ganhos a todos (inclusive financeiros). Assim, o líder deve cuidar para que suas iniciativas sejam sustentáveis, ou seja, que por sua excelência de padrões, acabem entrando no Dna na empresa e contem, desde o start up, com a adesão dos colaboradores e da própria cultura organizacional. Líderes inspiram, sempre.
5 – O líder deve primar por uma gestão transparente. Isto quer dizer, que as pessoas devem saber o que se passa. Como é que se vai conseguir adesão, se não se sabe o que está acontecendo. Além de trabalhar bem, de ser ético e justo,
diga a todos o que está fazendo e para onde queremos ir com estes esforços, tarefas e projetos. Isto elimina boatos e desestimula a rádio-peão. Não esconda o horizonte dos colaboradores com nuvens negras e ameaçadoras, típicas dos discursos menores, do tipo: ou fazemos isto ou seremos obrigados a reduzir os quadros ou seremos punidos pela direção. Ninguém aguenta trabalhar sob o tacão de ameaças veladas, estratégias de disfarce e sugestões subliminares. Diga sempre a verdade, com amor.
6 – Seja humano. Isto quer dizer que você deve compartilhar suas idéias (e até temores) com as pessoas de sua equipe. Conte sua história, deixe que os colaboradores sintam que você não é um ogro insensível e que só fala a língua das planilhas. Evidencie seu esforço para todos e deixe bem claro o tipo de comprometimento que espera e como pode ser alcançado. Perdoe algumas falhas menores, mas nunca releve sérios defeitos de caráter. No trabalho, seja o coach daqueles que precisam de desenvolvimento e nunca se esconda atrás de sua secretária. Seja gentil e atencioso, o que significa, no mínimo ser educado. Não cobre nada que você não possa fazer por si mesmo.
7 – Cumpra sempre sua promessa. Se conseguir manter sua palavra, terá o respeito, comprometimento e a admiração de todos. Não importa o que tenha dito, cumpra! Mesmo se precisar por força das circunstâncias voltar atrás, tente resolver a situação de forma ética. Deste modo, a melhor maneira é saber o que fala para não ter que engolir suas próprias palavras. Ninguém respeita o falastrão, aquele que promete mundos e fundos e não entrega nada, ou entrega muito pouco. Pergunte a si mesmo: Você manteria em sua equipe alguém assim? Use a sabedoria dos antigos: Deixe que sua reputação chegue nos lugares, antes que você.
Naturalmente, estes são pequenos indicadores de comportamentos adequados para a liderança moderna, o que não exclui toda a soma de competências técnicas necessárias e desejáveis. O que importa, nestes tempos de grandes mudanças é fazer com que as atitudes possam gerar situações enriquecedoras e sinérgicas e não o contrário. Muitas empresas ainda confundem entrega de resultados com açoitamento e traduzem gestão por objetivos por intimidação. Não que, às vezes, possamos colocar um pouco mais de pimenta no molho, mas nos olhos dos outros nunca é refresco. Quem é líder sabe até onde pode esticar a corda, quem é apenas chefe, não. O líder planeja tudo e assume responsabilidades, o chefe joga a culpa dos fracassos na equipe.
Por isso, ainda é necessário escrever sobre a liderança, mesmo que seja para oferecer uma perspectiva diferenciada, sobre a banalidade do tema. Liderar é fazer bem feito, mesmo quando não tiver ninguém olhando. É conjugar três verbos numa ontologia do presente: saber, fazer e querer. O que falta, mesmo é capacidade para estas funções. Eu diria, humanidade, também. Se você é ou quer ser líder, comece por praticar estas pequenas leis. Se você for sincero em sua busca, descobrirá outras, melhores e maiores. E assim, poderá verdadeiramente ser um exemplo inspirador para todos os que estão à sua volta e, quem sabe para as gerações que virão.
quarta-feira, 20 de janeiro de 2010
Aplicando 5S na Vida Pessoal
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=6&canallocal=53&canalsub2=177&id=2824&utm_source=NewsSemanal&utm_medium=E-mail&utm_campaign=Newsletter
"Quem teve a ideia de cortar o tempo em fatias,
a que se deu o nome de ano, foi um indivíduo genial.
Industrializou a esperança, fazendo-a funcionar no limite da exaustăo.
Doze meses dăo para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos.
Aí entra o milagre da renovaçăo e tudo começa outra vez,
com outro número e outra vontade de acreditar,
que daqui para diante vai ser diferente."
(Carlos Drummond de Andrade)
Agora que você já fez a famosa contagem regressiva, bebeu champanhe, cumprimentou amigos e familiares, fez ótimas refeições e dormiu bastante, bem-vindo de volta ao cotidiano.
Para algumas pessoas, não passou de um dia como outro qualquer, uma passeadinha a mais do ponteiro nos relógios, exceção feita a uma mesa mais farta e ao final de semana prolongado.
Todavia, prefiro seguir Drummond, aproveitando a magia do momento para refletir sobre os últimos doze meses, repensar sobre os objetivos e metas traçadas, e recomeçar a luta e a caminhada.
Em Administração, utilizamos um expediente importado lá do Oriente, mais precisamente do Japão pós-guerra, chamado de “5 S”. Este nome provém de cinco palavras japonesas iniciadas pela letra “s”: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.
Os cinco sensos constituem um sistema fundamental para harmonizar os subsistemas produtivo-pessoal-comportamental, constituindo-se na base para uma rotina diária eficiente.
Praticar os 5S significa:
- Seiri (senso de utilização): separar as coisas necessárias das desnecessárias;
- Seiton (senso de organização): ordenar e identificar as coisas, facilitando encontrá-las quando desejado;
- Seisou (senso de zelo): criar e manter um ambiente físico agradável;
- Seiketsu (senso de higiene): cuidar da saúde física, mental e emocional de forma preventiva;
- Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados obtidos através da repetição e da prática.
A aplicação dos 5S numa empresa deve ser efetuada com critérios, inclusive com supervisão técnica dependendo do porte da companhia. Mas meu convite, neste instante, é para você praticar os 5S em sua vida pessoal.
Assim, que tal aproveitar estes primeiros dias do ano para fazer uma pequena revolução pessoal?
Aplique Seiri em sua casa e em escritório. Nos armários, nas gavetas, nas escrivaninhas. Tenha o senso de utilização presente em sua mente. Se lhe ocorrer a frase: “Acho que um dia vou precisar disto...”, descarte o objeto em questão, pois você não o utilizará. Pode ser uma roupa que você ganhou de presente ou comprou por impulso e nunca a vestiu, por não lhe agradar o suficiente, mas que acalentará o frio de uma pessoa carente.
Podem ser livros antigos, hoje hospedeiros do pó, que contribuirão com a educação de uma criança ou um jovem universitário. Seja seletivo. Elimine papéis que apenas ocupam espaço em seus arquivos, incluindo revistas e jornais que você acredita estar colecionando. Organize sua geladeira e sua despensa – você ficará impressionado com o número de itens com prazo de validade expirado.
Na próxima fase, passe ao Seiton. Separe itens por categorias, enumerando-os e etiquetando-os se adequado for. Agrupe suas roupas obedecendo a um critério pertinente a você, como por exemplo, dividir vestimentas para uso no lar, daquelas destinadas para trabalhar, de outras utilizadas para sair a lazer. Organize seus livros por gênero (romance, ficção, técnico etc.) e em ordem de relevância e interesse na leitura. Separe seus documentos pessoais e profissionais em pastas suspensas, uma para cada assunto (água, luz, telefone...). Estes procedimentos lhe revelarão o que você tem e atuarão como “economizadores de tempo” quando da busca por um objeto ou informação.
Com o Seisou, você estará promovendo a harmonia em seu ambiente. Mais do que a limpeza, talvez seja o momento para efetuar pequenas mudanças de layout: alterar a posição de alguns móveis, colocar um xaxim na parede, melhorar a iluminação.
Agora, basta aplicar os últimos dois sensos já mencionados, o Seiketsu, que corresponde aos cuidados com seu corpo (sono reparador, alimentação balanceada e exercícios físicos), sua mente (equilíbrio entre trabalho, família e lazer) e seu espírito (cultive a fé) e o Shitsuke, tão simples quanto fundamental, e que significa controlar e manter as conquistas realizadas.
Faça isso e eu desafio você a ter pela frente doze longos e prósperos meses!
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"Quem teve a ideia de cortar o tempo em fatias,
a que se deu o nome de ano, foi um indivíduo genial.
Industrializou a esperança, fazendo-a funcionar no limite da exaustăo.
Doze meses dăo para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos.
Aí entra o milagre da renovaçăo e tudo começa outra vez,
com outro número e outra vontade de acreditar,
que daqui para diante vai ser diferente."
(Carlos Drummond de Andrade)
Agora que você já fez a famosa contagem regressiva, bebeu champanhe, cumprimentou amigos e familiares, fez ótimas refeições e dormiu bastante, bem-vindo de volta ao cotidiano.
Para algumas pessoas, não passou de um dia como outro qualquer, uma passeadinha a mais do ponteiro nos relógios, exceção feita a uma mesa mais farta e ao final de semana prolongado.
Todavia, prefiro seguir Drummond, aproveitando a magia do momento para refletir sobre os últimos doze meses, repensar sobre os objetivos e metas traçadas, e recomeçar a luta e a caminhada.
Em Administração, utilizamos um expediente importado lá do Oriente, mais precisamente do Japão pós-guerra, chamado de “5 S”. Este nome provém de cinco palavras japonesas iniciadas pela letra “s”: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.
Os cinco sensos constituem um sistema fundamental para harmonizar os subsistemas produtivo-pessoal-comportamental, constituindo-se na base para uma rotina diária eficiente.
Praticar os 5S significa:
- Seiri (senso de utilização): separar as coisas necessárias das desnecessárias;
- Seiton (senso de organização): ordenar e identificar as coisas, facilitando encontrá-las quando desejado;
- Seisou (senso de zelo): criar e manter um ambiente físico agradável;
- Seiketsu (senso de higiene): cuidar da saúde física, mental e emocional de forma preventiva;
- Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados obtidos através da repetição e da prática.
A aplicação dos 5S numa empresa deve ser efetuada com critérios, inclusive com supervisão técnica dependendo do porte da companhia. Mas meu convite, neste instante, é para você praticar os 5S em sua vida pessoal.
Assim, que tal aproveitar estes primeiros dias do ano para fazer uma pequena revolução pessoal?
Aplique Seiri em sua casa e em escritório. Nos armários, nas gavetas, nas escrivaninhas. Tenha o senso de utilização presente em sua mente. Se lhe ocorrer a frase: “Acho que um dia vou precisar disto...”, descarte o objeto em questão, pois você não o utilizará. Pode ser uma roupa que você ganhou de presente ou comprou por impulso e nunca a vestiu, por não lhe agradar o suficiente, mas que acalentará o frio de uma pessoa carente.
Podem ser livros antigos, hoje hospedeiros do pó, que contribuirão com a educação de uma criança ou um jovem universitário. Seja seletivo. Elimine papéis que apenas ocupam espaço em seus arquivos, incluindo revistas e jornais que você acredita estar colecionando. Organize sua geladeira e sua despensa – você ficará impressionado com o número de itens com prazo de validade expirado.
Na próxima fase, passe ao Seiton. Separe itens por categorias, enumerando-os e etiquetando-os se adequado for. Agrupe suas roupas obedecendo a um critério pertinente a você, como por exemplo, dividir vestimentas para uso no lar, daquelas destinadas para trabalhar, de outras utilizadas para sair a lazer. Organize seus livros por gênero (romance, ficção, técnico etc.) e em ordem de relevância e interesse na leitura. Separe seus documentos pessoais e profissionais em pastas suspensas, uma para cada assunto (água, luz, telefone...). Estes procedimentos lhe revelarão o que você tem e atuarão como “economizadores de tempo” quando da busca por um objeto ou informação.
Com o Seisou, você estará promovendo a harmonia em seu ambiente. Mais do que a limpeza, talvez seja o momento para efetuar pequenas mudanças de layout: alterar a posição de alguns móveis, colocar um xaxim na parede, melhorar a iluminação.
Agora, basta aplicar os últimos dois sensos já mencionados, o Seiketsu, que corresponde aos cuidados com seu corpo (sono reparador, alimentação balanceada e exercícios físicos), sua mente (equilíbrio entre trabalho, família e lazer) e seu espírito (cultive a fé) e o Shitsuke, tão simples quanto fundamental, e que significa controlar e manter as conquistas realizadas.
Faça isso e eu desafio você a ter pela frente doze longos e prósperos meses!
segunda-feira, 18 de janeiro de 2010
A Força do Sucesso
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=31&canalsub2=101&id=2811&utm_source=NewsSemanal&utm_medium=E-mail&utm_campaign=Newsletter
Deixo duas frases para iniciarmos o debate, uma do personagem Dilbert e outra do técnico Bernardinho:
"Vou adotar nova postura gerencial: ficar sem fazer nada esperando que os problemas se resolvam sozinhos" Dilbert
"A distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina." Bernardinho
O que estas duas frases tem em comum? As duas são verdades que no universo empresarial fazem a diferença.
No personagem Dilbert, a frase é uma reflexão para aqueles que pensam que ser empresário é apenas sucesso, dinheiro, pouco trabalho.
Na frase do Bernardinho temos uma realidade: Apenas o trabalho não leva ao sucesso. É necessário muita disciplina.
Infelizmente muitas pessoas apenas visualizam o resultado como se este fosse a causa. O resultado é a consequencia.
Visto assim parece óbvio, mas quantas vezes o funcionário pensa que o dono do negócio é um abonado, que tem tudo de bom e que paga uma miséria. Vale a pena ressaltar que apenas o fato de um funcionário ter carteira assinada já dobra o seu custo para empresa, que o funcionário é mão de obra - cada um no seu papel - e que o dono do negócio precisa reinvestir, administrar, buscar novos mercados, enfim, cuidar de toda estratégia e de tudo para que no final do mês não falte o
"pouco" que o funcionário acha que recebe na sua carteira.
Ser empresário no Brasil é uma profissão para loucos, já disse alguém.
Somos exemplo de empreendedorismo, mas, igualmente temos muitos que pensam que ser empreendedor basta uma boa ideia.
Não é tão simples.
A ideia é o início, mas precisa de muita disciplina, precisa de muita maturidade, precisa de muita superação, força de vontade, crença no sonho, enfim, amor.
Sem este enlace, o projeto não tende a ser um sucesso, tende a ser uma decepção.
Aproveite este início de 2010 para trilhar o caminho do sucesso. Use e abuse do sonho, perseverança, vontade, persistência e amor. E esqueça os conselhos do Dilbert ;)
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Deixo duas frases para iniciarmos o debate, uma do personagem Dilbert e outra do técnico Bernardinho:
"Vou adotar nova postura gerencial: ficar sem fazer nada esperando que os problemas se resolvam sozinhos" Dilbert
"A distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina." Bernardinho
O que estas duas frases tem em comum? As duas são verdades que no universo empresarial fazem a diferença.
No personagem Dilbert, a frase é uma reflexão para aqueles que pensam que ser empresário é apenas sucesso, dinheiro, pouco trabalho.
Na frase do Bernardinho temos uma realidade: Apenas o trabalho não leva ao sucesso. É necessário muita disciplina.
Infelizmente muitas pessoas apenas visualizam o resultado como se este fosse a causa. O resultado é a consequencia.
Visto assim parece óbvio, mas quantas vezes o funcionário pensa que o dono do negócio é um abonado, que tem tudo de bom e que paga uma miséria. Vale a pena ressaltar que apenas o fato de um funcionário ter carteira assinada já dobra o seu custo para empresa, que o funcionário é mão de obra - cada um no seu papel - e que o dono do negócio precisa reinvestir, administrar, buscar novos mercados, enfim, cuidar de toda estratégia e de tudo para que no final do mês não falte o
"pouco" que o funcionário acha que recebe na sua carteira.
Ser empresário no Brasil é uma profissão para loucos, já disse alguém.
Somos exemplo de empreendedorismo, mas, igualmente temos muitos que pensam que ser empreendedor basta uma boa ideia.
Não é tão simples.
A ideia é o início, mas precisa de muita disciplina, precisa de muita maturidade, precisa de muita superação, força de vontade, crença no sonho, enfim, amor.
Sem este enlace, o projeto não tende a ser um sucesso, tende a ser uma decepção.
Aproveite este início de 2010 para trilhar o caminho do sucesso. Use e abuse do sonho, perseverança, vontade, persistência e amor. E esqueça os conselhos do Dilbert ;)
domingo, 17 de janeiro de 2010
Como transformar sua empresa num excelente lugar para trabalhar
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=11474
Cada vez mais as organizações têm percebido que, para se destacar no mercado, aumentar produtividade, eficiência organizacional e conservar talentos, precisam elevar o nível de satisfação e felicidade de seus funcionários. Essa percepção deu margem à criação de métodos que avaliam se uma empresa pode ser considerada um excelente lugar para se trabalhar.
Andréa Veras, diretora do Instituto Great Place to Work, conta que, para se ter um excelente lugar para se trabalhar, sob a perspectiva dos funcionários, é preciso ter funcionando dentro da empresa 3 dimensões: confiança entre líderes e liderados na empresa para que trabalham (credibilidade, respeito e imparcialidade), orgulho do trabalho que realizam e afinidade, e gostar das pessoas com quem trabalham (camaradagem).
Já quando se fala sob a perspectiva da empresa, da liderança, entende-se ser uma excelente empresa para trabalhar aquela que atinge seus objetivos, que tenham profissionais que dão o melhor de si individualmente e que trabalham juntos como uma família, em um ambiente de confiança. “A confiança sempre é a base da nossa metodologia. Se não tiver confiança, você pode esquecer todo o resto”, diz Andréa.
Para a professora dra. Suzana da Rosa Tolfo, que atua na área de psicologia organizacional e do trabalho, se uma empresa pretende ser considerada um grande lugar para se trabalhar, ela deve se atentar aos seguintes pontos:
1)ter boas políticas e práticas de gestão de pessoas, que incluam desde planejamento, recrutamento e seleção de pessoal, remuneração e benefícios, avaliação de desempenho, treinamento, desenvolvimento e educação, oportunidades de carreira e processos de desligamento articulados de forma sistêmica e percebidos como justos pelos trabalhadores;
2)constitucionalismo, ou seja, adoção de normas e regras voltadas para padrões de igualdade e respeito à diversidade;
3)oportunidade de uso e desenvolvimento das competências e capacidades;
4)possibilidade de conciliar trabalho e outras esferas da vida, como a família, sem que o tempo dedicado a um deles se sobreponha por demais em relação aos outros;
5)possibilidade de entender o processo total do trabalho e a sua contribuição para a os resultados, bem como identificar sentido naquilo que faz;
6)ter um bom clima organizacional, com relacionamentos interpessoais saudáveis e chefias preparadas;
7)ter condições de segurança e busca de saúde física e mental;
8)ter uma cultura na qual os valores expostos se aproximam dos valores praticados.
Segundo Suzana, um ponto importante a ser frisado nessa questão é a importância de conciliar os objetivos e metas da empresa com as necessidades dos profissionais que lá trabalham. E só há uma forma de isso acontecer: criando identificação dos profissionais com os valores e os objetivos organizacionais. “É importante que os colaboradores percebam que por meio da adoção e da consecução desses valores, eles podem satisfazer as suas necessidades”, diz ela. Andréa concorda: “fazer essa conciliação é até uma questão de respeito. Se as empresas conseguirem fazer isso, as pessoas vão até ter mais orgulho do lugar onde trabalham. Isso é o ideal. E todo mundo sai ganhando. Ficar numa empresa onde você não encontra alinhamento com seus próprios valores é quase uma agressão. Sua produtividade cai e você faz um sacrifício para estar lá todo dia”.
A satisfação do funcionário e sua felicidade influenciam diretamente na estabilidade profissional e na fidelidade que ele tem para com a empresa em que trabalha. Ambas as profissionais citam que trabalhar a satisfação do profissional deve ser investimento contínuo, e que sempre dá resultado, além de preservar seus principais talentos. “Em empresas que possuem índices altos de satisfação, o turnover é muito menor. Isso é fato”, diz Andrea. E ela insiste que o investimento em pessoas é o que, principalmente, torna uma empresa um excelente lugar para se trabalhar. “As pessoas, às vezes, acham que com toda a crise econômica e desafios de mercado, o investimento em pessoas deve ser deixado de lado. E é exatamente o contrário que precisa acontecer. As grandes empresas para trabalhar já descobriram que se elas investem em pessoas, o resultado volta em negócios. A gente tem várias maneiras de mostrar que o retorno financeiro é evidente quando se investe em pessoas”, completa.
É importante frisar que toda ação nesse intuito deve ser constante, porque mesmo que uma empresa tenha conquistado seu objetivo sendo considerada um excelente lugar para trabalhar, existem fatores podem fazer com que ela perca esse posto. E mais uma vez, as mudanças relativas à gestão das pessoas na organização são citadas: “ameaças de demissão, clima organizacional ruim, compensação inadequada e/ou injusta, limitações para o uso de capacidades e competências e mudanças na cultura devem ser cuidadosamente observadas”, cita Suzana.
A busca pela satisfação tende a mobilizar o profissional. E um profissional motivado, é só ganho para a empresa.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=11474
Cada vez mais as organizações têm percebido que, para se destacar no mercado, aumentar produtividade, eficiência organizacional e conservar talentos, precisam elevar o nível de satisfação e felicidade de seus funcionários. Essa percepção deu margem à criação de métodos que avaliam se uma empresa pode ser considerada um excelente lugar para se trabalhar.
Andréa Veras, diretora do Instituto Great Place to Work, conta que, para se ter um excelente lugar para se trabalhar, sob a perspectiva dos funcionários, é preciso ter funcionando dentro da empresa 3 dimensões: confiança entre líderes e liderados na empresa para que trabalham (credibilidade, respeito e imparcialidade), orgulho do trabalho que realizam e afinidade, e gostar das pessoas com quem trabalham (camaradagem).
Já quando se fala sob a perspectiva da empresa, da liderança, entende-se ser uma excelente empresa para trabalhar aquela que atinge seus objetivos, que tenham profissionais que dão o melhor de si individualmente e que trabalham juntos como uma família, em um ambiente de confiança. “A confiança sempre é a base da nossa metodologia. Se não tiver confiança, você pode esquecer todo o resto”, diz Andréa.
Para a professora dra. Suzana da Rosa Tolfo, que atua na área de psicologia organizacional e do trabalho, se uma empresa pretende ser considerada um grande lugar para se trabalhar, ela deve se atentar aos seguintes pontos:
1)ter boas políticas e práticas de gestão de pessoas, que incluam desde planejamento, recrutamento e seleção de pessoal, remuneração e benefícios, avaliação de desempenho, treinamento, desenvolvimento e educação, oportunidades de carreira e processos de desligamento articulados de forma sistêmica e percebidos como justos pelos trabalhadores;
2)constitucionalismo, ou seja, adoção de normas e regras voltadas para padrões de igualdade e respeito à diversidade;
3)oportunidade de uso e desenvolvimento das competências e capacidades;
4)possibilidade de conciliar trabalho e outras esferas da vida, como a família, sem que o tempo dedicado a um deles se sobreponha por demais em relação aos outros;
5)possibilidade de entender o processo total do trabalho e a sua contribuição para a os resultados, bem como identificar sentido naquilo que faz;
6)ter um bom clima organizacional, com relacionamentos interpessoais saudáveis e chefias preparadas;
7)ter condições de segurança e busca de saúde física e mental;
8)ter uma cultura na qual os valores expostos se aproximam dos valores praticados.
Segundo Suzana, um ponto importante a ser frisado nessa questão é a importância de conciliar os objetivos e metas da empresa com as necessidades dos profissionais que lá trabalham. E só há uma forma de isso acontecer: criando identificação dos profissionais com os valores e os objetivos organizacionais. “É importante que os colaboradores percebam que por meio da adoção e da consecução desses valores, eles podem satisfazer as suas necessidades”, diz ela. Andréa concorda: “fazer essa conciliação é até uma questão de respeito. Se as empresas conseguirem fazer isso, as pessoas vão até ter mais orgulho do lugar onde trabalham. Isso é o ideal. E todo mundo sai ganhando. Ficar numa empresa onde você não encontra alinhamento com seus próprios valores é quase uma agressão. Sua produtividade cai e você faz um sacrifício para estar lá todo dia”.
A satisfação do funcionário e sua felicidade influenciam diretamente na estabilidade profissional e na fidelidade que ele tem para com a empresa em que trabalha. Ambas as profissionais citam que trabalhar a satisfação do profissional deve ser investimento contínuo, e que sempre dá resultado, além de preservar seus principais talentos. “Em empresas que possuem índices altos de satisfação, o turnover é muito menor. Isso é fato”, diz Andrea. E ela insiste que o investimento em pessoas é o que, principalmente, torna uma empresa um excelente lugar para se trabalhar. “As pessoas, às vezes, acham que com toda a crise econômica e desafios de mercado, o investimento em pessoas deve ser deixado de lado. E é exatamente o contrário que precisa acontecer. As grandes empresas para trabalhar já descobriram que se elas investem em pessoas, o resultado volta em negócios. A gente tem várias maneiras de mostrar que o retorno financeiro é evidente quando se investe em pessoas”, completa.
É importante frisar que toda ação nesse intuito deve ser constante, porque mesmo que uma empresa tenha conquistado seu objetivo sendo considerada um excelente lugar para trabalhar, existem fatores podem fazer com que ela perca esse posto. E mais uma vez, as mudanças relativas à gestão das pessoas na organização são citadas: “ameaças de demissão, clima organizacional ruim, compensação inadequada e/ou injusta, limitações para o uso de capacidades e competências e mudanças na cultura devem ser cuidadosamente observadas”, cita Suzana.
A busca pela satisfação tende a mobilizar o profissional. E um profissional motivado, é só ganho para a empresa.
Excesso de reuniões prejudica a imagem do líder e é uma grande perda de tempo
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=11442
Não é difícil encontrarmos algum profissional reclamando do excesso de reuniões em sua empresa. Qualquer problema, novo projeto ou solução para uma questão, é motivo para as pessoas pararem o que estão fazendo e se reunirem em uma sala de reunião. Mas, afinal, para que serve a reunião? Quando é realmente necessário movimentar as pessoas e porque tantos chefes marcam diversos encontros ao longo da semana?
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Para o consultor e coach de executivos, Abraham Shapiro, a origem da palavra reunião tem como raiz ‘união’, cujo significado é ‘atingir a unidade’. “Logo, já que reunião significa ‘agrupamento de pessoas num mesmo local para tratar de algum assunto’, eu acrescento que o real significado deste agrupamento é buscar atingir a unidade, a convergência, a uniformidade de opiniões, o consenso em relação a um determinado tema”.
No entanto, para atingir o resultado esperado, as pessoas precisam aprender a trabalhar em equipe, e para Fernando Henrique da Silveira Neto, especialista em desenvolvimento gerencial, aqui no Brasil as pessoas não têm muito essa prática, e falta um pouco de organização, disciplina e método. “Em outros países, as falas são mais objetivas e a reunião não é para fazer social. Aqui, as pessoas sabem fazer, mas não tomam o cuidado para fazer direito, e aí descamba”.
Uma reunião mal planejada, ou pior, feita desnecessariamente, é pura perda de tempo e enfraquece o poder do líder, explica Shapiro, já que foi realizada sem objetivo e necessidade, além de entediar as pessoas e as educar de modo distorcido a respeito dos conceitos sobre os quais a empresa se fundamenta. Segundo o consultor, há vários motivos que levam um profissional a realizar reuniões constantes: “muitas vezes é para mostrar poder, outras, por falta de conceitos claros a respeito de como gerir pessoas, isto é, como fazê-las funcionar com alta produtividade e qualidade. Há também os que põem para fora os seus problemas psicológicos de insegurança, como autoconfiança zero e baixa autoestima, e por estas razões, querem envolver-se com pessoas com o propósito de sentirem-se supridos. Há aqueles, ainda, que não confiam suficientemente em sua equipe a ponto de realizar as devidas delegações de tarefas e acabam usando as reuniões como forma de controle e avaliação”.
Planejamento é a melhor saída para evitar reuniões desnecessárias e cansativas, ou seja, que poderiam durar meia hora, mas se estendem por horas. Fernando aconselha a fazer uma pauta antes de unir as pessoas, algo informal apenas para guiar a reunião, além de informar os convocados sobre o tema, dizer quanto tempo terá de duração, e ter critério de convocação, mobilizando apenas as pessoas significativas. “Limitar o número de assuntos é, também, muito importante para a reunião não durar horas. Não adianta convocar uma reunião e dizer que ela será de uma hora, sendo que você tem sete ou oito assuntos para tratar. Em uma hora, você só irá comunicar esses assuntos e não os discutirá com profundidade. E quanto mais você estende, mais chances tem da pessoa se desligar e lembrar-se das coisas que tem para fazer”.
Shapiro também defende que critérios claros de convocação são um dos pontos essenciais para tornar uma reunião produtiva. “Conceitualmente, produtividade é a razão entre quantidade produzida e tempo, ou seja, é o quanto se produz de qualquer coisa por uma unidade de tempo – hora, minuto, dia. Nos modelos mais modernos de gestão de pessoas, produtividade deixou de ser apenas a quantidade produzida ou realizada. É também qualidade. Assim, para que uma reunião seja produtiva é preciso que, além de critérios claros de convocação, se tenha ordem de participação dos envolvidos, respeito entre todos, regras para intervenção, eleição das pautas que a comporão ou informe antecipado do tema a ser discutido e, se possível, horário de início e finalização a fim de que as pessoas se programem. Quando tratar-se de um assunto a ser discutido até a exaustão, deve-se informar os participantes de que a reunião só finalizará quando a convergência ou consenso ocorrer em 100%. Neste caso, todos saberão que ela só terá horário de início, mas haverá a vantagem de poderem rearranjar suas agendas e até de se preparem psicologicamente para o cansaço. Outro aspecto importante a ser previsto, em casos de longa duração de uma reunião, é a providência de um coffee break em que se proveja algum alimento e bebida com o fim de suprir necessidades físicas quando o horário supera as ocasiões de almoço ou jantar”.
Assim, ministrar uma reunião não é uma tarefa tão simples como a grande maioria das pessoas acredita. É preciso planejamento, preparo e saber conduzir os assuntos de forma clara e o menos cansativo possível. Por isso que, ao perceber que a reunião não está tendo mais efeito, que virou um encontro social ou um fórum de dúvidas ou de disputas pessoais, é a hora de encerrá-la.
Para aprender a administrar uma reunião há cursos, leituras e outras práticas que podem auxiliar o executivo. Abraham Shapiro, por exemplo, sugere o estudo – e não apenas a leitura – de dois livros: “O Gerente Minuto” e “O Gerente Minuto em Ação”, de Kenneth Blanchart e Spencer Johnson. Após estas leituras, há vários livretos com sugestões breves e profícuas sobre as bases de uma boa reunião.
“Eu dou muito valor para a reunião, mas a considero como uma viagem de barco, em que é preciso ter um número adequado de pessoas e dizer o tempo de duração, para as pessoas se prepararem. É preciso ter cuidado antes que ela aconteça. Se você a planejar bem, terá um grande percentual de chance que ela dê certo”, conclui Fernando Henrique da Silveira Neto.
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=11442
Não é difícil encontrarmos algum profissional reclamando do excesso de reuniões em sua empresa. Qualquer problema, novo projeto ou solução para uma questão, é motivo para as pessoas pararem o que estão fazendo e se reunirem em uma sala de reunião. Mas, afinal, para que serve a reunião? Quando é realmente necessário movimentar as pessoas e porque tantos chefes marcam diversos encontros ao longo da semana?
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Para o consultor e coach de executivos, Abraham Shapiro, a origem da palavra reunião tem como raiz ‘união’, cujo significado é ‘atingir a unidade’. “Logo, já que reunião significa ‘agrupamento de pessoas num mesmo local para tratar de algum assunto’, eu acrescento que o real significado deste agrupamento é buscar atingir a unidade, a convergência, a uniformidade de opiniões, o consenso em relação a um determinado tema”.
No entanto, para atingir o resultado esperado, as pessoas precisam aprender a trabalhar em equipe, e para Fernando Henrique da Silveira Neto, especialista em desenvolvimento gerencial, aqui no Brasil as pessoas não têm muito essa prática, e falta um pouco de organização, disciplina e método. “Em outros países, as falas são mais objetivas e a reunião não é para fazer social. Aqui, as pessoas sabem fazer, mas não tomam o cuidado para fazer direito, e aí descamba”.
Uma reunião mal planejada, ou pior, feita desnecessariamente, é pura perda de tempo e enfraquece o poder do líder, explica Shapiro, já que foi realizada sem objetivo e necessidade, além de entediar as pessoas e as educar de modo distorcido a respeito dos conceitos sobre os quais a empresa se fundamenta. Segundo o consultor, há vários motivos que levam um profissional a realizar reuniões constantes: “muitas vezes é para mostrar poder, outras, por falta de conceitos claros a respeito de como gerir pessoas, isto é, como fazê-las funcionar com alta produtividade e qualidade. Há também os que põem para fora os seus problemas psicológicos de insegurança, como autoconfiança zero e baixa autoestima, e por estas razões, querem envolver-se com pessoas com o propósito de sentirem-se supridos. Há aqueles, ainda, que não confiam suficientemente em sua equipe a ponto de realizar as devidas delegações de tarefas e acabam usando as reuniões como forma de controle e avaliação”.
Planejamento é a melhor saída para evitar reuniões desnecessárias e cansativas, ou seja, que poderiam durar meia hora, mas se estendem por horas. Fernando aconselha a fazer uma pauta antes de unir as pessoas, algo informal apenas para guiar a reunião, além de informar os convocados sobre o tema, dizer quanto tempo terá de duração, e ter critério de convocação, mobilizando apenas as pessoas significativas. “Limitar o número de assuntos é, também, muito importante para a reunião não durar horas. Não adianta convocar uma reunião e dizer que ela será de uma hora, sendo que você tem sete ou oito assuntos para tratar. Em uma hora, você só irá comunicar esses assuntos e não os discutirá com profundidade. E quanto mais você estende, mais chances tem da pessoa se desligar e lembrar-se das coisas que tem para fazer”.
Shapiro também defende que critérios claros de convocação são um dos pontos essenciais para tornar uma reunião produtiva. “Conceitualmente, produtividade é a razão entre quantidade produzida e tempo, ou seja, é o quanto se produz de qualquer coisa por uma unidade de tempo – hora, minuto, dia. Nos modelos mais modernos de gestão de pessoas, produtividade deixou de ser apenas a quantidade produzida ou realizada. É também qualidade. Assim, para que uma reunião seja produtiva é preciso que, além de critérios claros de convocação, se tenha ordem de participação dos envolvidos, respeito entre todos, regras para intervenção, eleição das pautas que a comporão ou informe antecipado do tema a ser discutido e, se possível, horário de início e finalização a fim de que as pessoas se programem. Quando tratar-se de um assunto a ser discutido até a exaustão, deve-se informar os participantes de que a reunião só finalizará quando a convergência ou consenso ocorrer em 100%. Neste caso, todos saberão que ela só terá horário de início, mas haverá a vantagem de poderem rearranjar suas agendas e até de se preparem psicologicamente para o cansaço. Outro aspecto importante a ser previsto, em casos de longa duração de uma reunião, é a providência de um coffee break em que se proveja algum alimento e bebida com o fim de suprir necessidades físicas quando o horário supera as ocasiões de almoço ou jantar”.
Assim, ministrar uma reunião não é uma tarefa tão simples como a grande maioria das pessoas acredita. É preciso planejamento, preparo e saber conduzir os assuntos de forma clara e o menos cansativo possível. Por isso que, ao perceber que a reunião não está tendo mais efeito, que virou um encontro social ou um fórum de dúvidas ou de disputas pessoais, é a hora de encerrá-la.
Para aprender a administrar uma reunião há cursos, leituras e outras práticas que podem auxiliar o executivo. Abraham Shapiro, por exemplo, sugere o estudo – e não apenas a leitura – de dois livros: “O Gerente Minuto” e “O Gerente Minuto em Ação”, de Kenneth Blanchart e Spencer Johnson. Após estas leituras, há vários livretos com sugestões breves e profícuas sobre as bases de uma boa reunião.
“Eu dou muito valor para a reunião, mas a considero como uma viagem de barco, em que é preciso ter um número adequado de pessoas e dizer o tempo de duração, para as pessoas se prepararem. É preciso ter cuidado antes que ela aconteça. Se você a planejar bem, terá um grande percentual de chance que ela dê certo”, conclui Fernando Henrique da Silveira Neto.
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